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我讀 «財富非常通道»

這本書是一位網友推薦的, 雖然書挺好, 不過著實沒時間看. 好不容易遇到端午節連假, 總算是把它翻完了. 本書的作者曾淵滄教授是香港知名的投資專家, 他在新加坡出身, 大學讀的是南洋大學的數學系. 後來到英國留學, 取得曼徹斯特大學管理科學博士後, 就在香港城市理工學院 (現在的香港城市大學) 任教至今. 

我們看曾教授的背景像是一位標準的學者, 為何他又會成為投資專家呢? 原來教授早年喪父, 所以他從小就積極地開源節流. 為了完成出國的志願, 他在 1976 年大學畢業後,曾短暫在兩家公司上班, 存下自己的留學經費. 不過計算起來這兩份工作只做了 1 年左右, 因為他在 1978 年就拿到碩士了. 這快速賺錢的密技, 在書中的最後幾章有提到. 原來曾教授熱愛攝影, 除了在各種攝影比賽拿到獎牌之外, 還幫他賺了很多獎金.

曾教授在大學時代就對股市相當留意, 只是沒錢可以投資. 等到他拿到博士, 1981 年在做博士後研究的時候, 恰好碰上柴契爾夫人正在推動國營企業私有化.第一家私有化的企業 British Aerospace 正式上市時, 曾教授評估政府絕不會讓這支股票股價難看, 因此大膽買入生平第一支股票, 後來賺了一倍.  

一年多後, 曾教授放棄博士後研究的工作, 回到新加坡上班, 也順利獲得不錯的薪水收入. 到了 1986 年, 新加坡開始不景氣. 政府為了救市, 動用中央公積金去買股. 這就跟台灣的四大基金護盤差不多吧!? 曾教授同樣相信政府, 跟進買入的結果, 賺到了四年的薪水. 這就是曾教授的第一桶金 (p21). 從此以後, 股票就成為他重要的投資工具.

雖然股市上漲了,但其實還是一樣不景氣. 公司的氣氛低迷, 使得曾教授萌生出國發展的念頭. 此時剛好拿到香港城市大學的聘書, 因此他的後半生都在香港發展.曾教授剛到香港沒多久就開始買期貨, 初期小賺. 但 1987 年香港發生大股災, 曾教授不但把投資的錢賠光, 還把在新加坡的那桶金賠進去. 虧了 50 萬港幣後, 曾教授也暫時遠離股市, 到處兼差填補損失. 到了 1989 年發生六四天安門事件, 教授明知這是個投資機會, 但是還拿不出錢來!

沒錢怎麼辦呢? 還好教授的特權就是可以叫學生幫他做實驗.學生幫他跑實驗的結果,計算出 “2 天 – 19 天移動平均線" 可以用做買賣股票的依據. 簡單地說, 連續兩天升破 19 日移動平均線買進, 跌破時賣出, 就這樣. 至於為何是 2 天而不是一天呢? 教授說有時會有假消息, 導致當天暴漲暴跌,但是第二天就平衡回來了. 所以連看兩天就不會太敏感. 至於 19 天是因為法人常常看 20 天線, 教授想比他們搶先一天.

現在科技這麼進步, 我們不用研究生就可以測試各種指標的最佳參數. 如果是 MA (moving average = 移動平均線, 啊! 我竟然是在 random process 的課堂上學的, @@…), 台灣的大盤可能要取 (1, 29). 或許是台灣有漲跌幅限制, 消息往往一天反映不完? 所以…剛有個苗頭就要衝了?? 但網友也說, 網站工具的計算是不含證交稅, 證所稅或手續費, 即使工具說我們 9 年能賺 98.7%, 一年也不過是 7.88%. 再東扣西扣並沒能賺多少. 唯一可以肯定的是, 2009/3/4 買進, 2009/6/9 賣出的這一筆, 確實能賺 40%. 但這一共也只發生一次.

言歸正傳, 曾教授說 (2,19) 這組參數幫他賺了不少. 到了 1990 年, 他又頗有積蓄了, 甚至開始買房. 曾教授雖然先前投資期貨不順, 但是他不只是跌倒了再爬起來, 甚至直接晉身專家之列. 原來他為了賺回虧在期貨的錢, 除了到處兼課, 當顧問,也在報紙 (信報) 上寫投資專欄. 這個真的是當學者的好處了. 即使是紙上談兵, 人家也會敬你三分! 若是換了其他身分的人, 沒有實績, 絕對沒有人願意給你版面教別人理財.

曾教授當時在 <信報> 上推薦大家買匯豐銀行.炒股兼炒樓, 使得他的身價在 1993 年達到千萬港元等級 – 真正的第一桶金 (p26). 1993 年也是 <蘋果日報> 創刊的那一年. 黎智英先生禮聘曾教授擔任第一任副社長. 為了推出比 MA(2,19) 更厲害的工具, 他發明了一個 “曾氏通道". 有些人在看股價的趨勢時,會用高點或低點來畫線, 也有人會用包絡線 (envelop) 把股價區間包覆起來. 或曰, 怎麼那麼厲害! 可以算出兩條線去框出股價的高低範圍? 其實很簡單, 只要拿每天 K 線的最高價做上面的移動平均, 每天最低價做下面的移動平均, 股價當然就被包在裡面了. 若是有幾天穿出或跌破包絡線, 就相當於 MA(1,X) 的買賣訊號 [1].

曾氏通道最有趣的地方是, 他先把股價(指數) 取了 log.這麼一來, 當初恆生指數才幾千點的歷史, 就變成微不足道的原點, 而後續的高指數也都在第一象限延伸.當我們幫這個曲線取包絡時, 竟然可以取出直線! 於是曾教授說, 我們可以根據這些線來判斷股價的高低 (如下圖, 取材自[ref 2]).

事實上, 只要恆生指數不長期跌破 2002 年的前低, 或是長期漲破 2007 年的前高, 這是直線神話還是成立的.只不過,時間拉得愈長,就愈不容易得到同樣的結論.直線變成曲線, 看起來就一點也不厲害了. 不過曾教授確實靠著這幾條線賺進了更高的知名度!

個人覺得與其特別關注曾氏通道的預測能力, 不如聽聽他給我們幾句忠言. 畢竟, 曾教授能遵守紀律, 是他成功的主要原因. 他的心法比手法要來得重要.那些線來來去去, 做過論文的人都知道, 你想要什麼樣的結論, 我們都能做出那種數據出來.

[自我 EQ 訓練的六堂課]

1. 屢敗屢戰.

2. 勿失方寸.

3. 準備接受最壞情況.

4. 了解風險

5. 拒絕內幕消息.

6. 克服貪婪與恐懼

其實, 曾教授的致富之道或許應該是炒樓, 而不是炒股. 但是一個人沒錢的時候雖然買不了房子,買點優質股票還行.投資股票還是比較適合沒錢的人. 因此我認為曾教授從高薪上班族進化為小富的過程的關鍵確實是投資股票成功. 但是從小富到無憂, 其實是靠著投資了 12 處房地產…

[錢怎麼分配]

1. 新錢 – 工資, 兼差, 股息, 租金類

40% 投資可以持有十年以上的股票

40% 投資可以持有一個景氣循環的股票

20% 投資可以持有 2 週到一年的股票.

2. 舊錢 – 賣出股票得到的錢, 再投資

[投資者終生受用的 5S]

1. Study – 研究自己, 研究市場

2. Saving – 省吃儉用, 拿來投資的錢一定是閒錢, 達到一定的財富目標才享受生活, 要累積一定的財富才開始投資

3. Succeed – 開始投資

4. Sustain – 不要得意忘形

5. Seek – 小富之後, 可以追尋人生

[ref]

<span style="font-size: 16px;>1. 1. Moving Average Envelopes

2. 牛熊市转向5大指标

我讀 «黑天鵝效應»

這本書厚達 600 多頁, 原本沒有指望能在最近看完. 不過除了它的開頭悶了點, 裡面的數學、哲學、經濟學多了點, 有些部分還算有趣, 故可以看得很快. 作者 Nassim Nicholas Taleb (簡稱 NNT) 也很貼心地到處註解某某章節可跳過, 但是跳來跳去還能寫心得嗎? 當然就只好硬著 "眼皮" 看下去了.

作者是黎巴嫩出身的學者, 本來他應該歸類於經濟學家或是哲學家, 但是他非常看不起搞計量經濟學的"金融工程師", 還強烈建議諾貝爾要取消經濟學獎 – 因為它不配和其他獎項並列. 另外一方面, 作者又鄙視柏拉圖以降的哲學家. 他認為把事實模型化的思維是一個柏拉圖圈 (Platonic fold)[1]. 原文說: A Platonic fold is “the place where our Platonic representation enters into contact with reality and you can see the side effects of models.” 不消說, 高斯分布就是一個他最討厭的模型.

這本書如果要簡化再簡化, 那就是叫我們不要當感恩節之前的火雞 – 當然也不要當之後的. 火雞在感恩節之前, 都會看到一個善良的動物 – 人, 持續地餵食牠們. 火雞基於這樣的觀察所建立的模型, 在感恩節那天就會突然崩潰! 人們沒看過黑天鵝, 所以不相信有黑天鵝. 但沒看過黑天鵝, 並不表示我們可以忽略有黑天鵝會產生的風險.

在作者的心目中, 機率有兩種. 一種是事後統計的機率, 另外一種是事件發生的概率. 當我們用過去的數據訓練出模型, 套用在未來的情境中, 很可能就會發現 "黑天鵝". 當金融機構試圖賣給我們在 95% 的信心下會有 x% 的報酬, 作者認為這是一個騙局. 原因不但在於事前和事後的機率有差異, 也包括機率不是只有高斯模型. 在一般的世界, 大數法則會導致高斯分佈, 此時, 罕見的事件對整體的影響微乎其微. 但在複雜的世界, 並不遵循大數法則.

世界上寥寥可數的超級大富翁擁有世界上絕大部分的財產, 而廣大的窮人都生活在饑餓邊緣. 因此複雜世界中本來就不存在高斯分佈. 從 1926~2004 年當中的美國股市, 1.2% 的日子貢獻了 95% 的收益, 不到 1 % 的交易日裡, 貢獻了 96% 的收益. 以大陸 A 股來看, 從1991~2010 年, 最好的 25 天收益超過平均 100 倍, 最差的 25 天的收益的 "絕對值", 也是平均的 60 倍以上 [2]. 這些都說明機率工具的不可靠性. 整本書的重點就在這裡. 也因為作者在金融海嘯之前特別點名了美國的銀行業, 此 "先見之明" 使得他聲名大噪！

書中還有個有趣的地方, 就是叫大家只從事規模不可變的工作. 像是麵包師傅, 每天頂多做幾百個麵包. 以一個人的生產規模來推斷, 他絕對無法每天生產幾萬個麵包. 醫生一天能看幾個病人也是有限的. 這些人不會變成世界首富, 但也不會變成最窮的人. 但是歌手, 作家就很難說了. JK 羅琳的書可能一本都賣不出去. 例如她先出了幾本滯銷的書之後, 才開始寫 <哈利波特>, 說不定因此找不到出版社. 但各種因素都對了, 也能讓她大賺 5000 萬英鎊. 無論收入的規模多大, 她都是做一樣的事, 因此稱為規模可變  (scalable). 既然世界上有這種難以測量的事件, 我們想要衡量未來的風險也就是一件不可能的事了.

書上有一個小故事對我很有啟發.作者 NTT 找了做生意的胖子東尼和當精算師的約翰博士來測試他們對於機率的反應. NTT 說, 這裡有一枚公平的硬幣, 已經連續擲出 99 次的正面的正面, 那麼下一次出現反面的機率是多少?

約翰博士: 各 50%!

胖子東尼: 出現反面的機率不到 1%.

NTT: 可是這是公平的銅板!

胖子東尼: 你不是鬼扯, 就是笨蛋. 這枚硬幣一定被動過手腳.

NTT: 可是約翰博士說是 50%.

胖子東尼 (耳語): 這種書呆子很容易佔他們的便宜~~~

約翰博士相信公平的前提, 不會加以推翻, 所以他的思想被作者歸類於柏拉圖式的. 而胖子東尼追求實證, 不相信既有的模型, 作者認為這是比較好的非柏拉圖式的思想. 當然我們也可以說, 胖子東尼相信他自己建立了模型. 因此模型不是不好, 而是不能以模型來推估風險的大小. 即便胖子東尼認為硬幣被動了手腳, 他也不應該在第 100 次投擲時, 把全部身家壓在 “硬幣正面朝上" 的事件上面. 退出不公平的賭局才是這個賽局的上策. 

本書大賣之後, 作者在新版又多增加了幾個章節, 小小地修正了自己的錯誤, 同時也大大地修理了其他人. 無論是大學的經濟教授, 華爾街的金童, MBA 的畢業生…, 都在他的攻擊之列. 總之, 他自認是世界最頂級的知識份子, 而且對於各種學問都有深入的研究. 我想他的博學的確不假, 而我們可以學習的地方, 主要就是不要輕信包裝精美的謊言, 即使是用看了就很佩服的數學公式算出來的.

[ref]

1. 黑天鵝效應（The Black Swan）

2. 黑天鹅事件：股市的关键时刻只有几天

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 4 (完)

葛洛夫有一個很有趣的地方是拿極端的例子讓我們思考. 主管應不應該和部屬做朋友? 書上說, 如果假設你要給你的好朋友嚴厲的績效評估, 你會胃不舒服, 想吐? 還是沒有任何胸口鬱悶的症狀? 如果是後者, 那麼你在辦公室建議的友誼便較有可能增進你和部屬的工作關係.

在績效評估是一件困難的事情. 但主管要謹記三個 L – Level, listen, 和 leave yourself out. listen 就是指傾聽, 這個很容易了解. level …. 本書翻譯成坦誠, 這個用法比較少見. 原文是說 “you must level with your subordinate (部屬)..", 而奇摩字典說 “level with sb." = informal -to speak honestly to someone, not hiding any unpleasant facts from them = 【非正式】直言相告. 總之, 不管好的壞的都要直說. 至於 leave yourself out 就是要控制自己的情緒, 以免影響這項神聖的任務.

因為只要是人就沒辦法記住太多的事情. 如果主管不能把重點濃縮到 7 項左右, 講了也是白講, 就沒辦法達到績效評估的效果.葛洛夫認為考核最重要的事情就是講出員工的優缺點. 講優點雖然不容易 (書上說當面稱讚對方也要訓練), 但是講缺點就要確定能達到目標. 一般人聽到自己的缺點會有五個層次: 忽視, 否認, 責怪別人, 擔起責任, 和找出對策. 如果對方忽視自己的缺點, 主管至少要讓他先達到否認的程度. 如果對方願意擔起責任, 就希望他可以找出對策改進.

葛洛夫在這裡提出一個觀念, 他認為潛力是不列入考核的. 這是為了避免讓人花時間在假裝很有潛力, 實際上卻一事無成. 

在本書的最後, 葛洛夫又提到如何徵才、留才、給予升遷、報酬. 最後強調訓練的重要性.整體來說, 書上把經理人的主要工作都瀏覽了一次, 並且提出一些經驗談. 諸如他曾經用錯人的例子, 在第 14 章就可以看到. 個人認為, 雖然這是一本 30 年前的舊書,但科技界大老的心得筆記, 還是值得我們 IC 設計業界的人參考. 對比日系的管理書, 這本書更重視方法論. 所有的觀念都有理論基礎. 相對日系的管理書比較重視實務, 由於作者曾經做了 XXX, 而它是有效的. 因此可以歸納出 50 大點, 300 小點讓大家自我查核.

哈!其實本書也有一張查核表.它從生產、槓桿率、績效三個方面提出一些問題讓大家去檢查自己有沒有實作.這五頁看來還要花費我不少時間去思考一下!

 

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 3

關於開會, 管理大師彼得杜拉克曾經說過經理人開會的時間不應該超過 20%. 葛洛夫將它修改為 “如果經理人花超過 25% 的時間在應急的的任務導向會議上,這個組織一定有毛病." 所謂的任務導向會議是用來解決問題的, 而過程導向會議是用來交流資訊和知識的. 像是一對一的會議、部門會議、營運檢討會議都屬於後者.

在一家科技公司,經理人每天都在折舊.位高權重並不能保證決策品質, 往往只有第一線的員工知道什麼是最好的選擇. 此時經理人可以在管理決策的流程上有所發揮, 葛洛夫說一群同樣位階的員工往往不能達成共識, 經理人的加入 – “同儕 + 1″ 可以保證做出結論. 而建立流程又比加速流程更重要. 葛洛夫提到在制定決策之前, 經理人應該對下面六件事了然於胸:

1. 決策的內容.

2. 決策的時限.

3. 決策人.

4. 在制定決策之前應該先向誰請益.

5. 誰對此一決策一言九鼎、或是能全盤否定.

6. 誰應該在決策制定之後被告知.

對於還沒有發生的事情, 我們需要做規劃.規劃就是做出弭平現況和理想之間差距的事.而上層長官的策略, 就是下層員工的戰術 – 戰術用來實現策略.當我們想好怎麼做事, 就要有目標管理以避免偏差. 一個經理人的目標會建立在一連串的成果驗收之上. 哥倫布了解了西班牙女王想要開拓財源的策略之後, 就以找尋東方航道作為戰術. 哥倫布的目標就是找到航道, 即便他後來在這個目標失敗了, 但是發現美洲大陸依然是他可以收割的成果. 

這邊接著講到企業的組織, 如果早餐店變成連鎖企業, 那麼組織架構應該是什麼樣子? 因為本書成書於 1983 年, 他的觀念在如今已經不神秘了. 他心目中最佳的組織型態就是混血的功能型組織和任務型組織. 例如事業處是地方分權的任務型組織, 但管理、財務就是中央集權的功能型組織. 如此一來, 一個人可能會有兩個主管 (dual reporting)- 功能主管和任務主管, 葛洛夫認為這不是問題. 他認為我們在工作和私人生活就是不同的角色,在公司可能是個基層的小職員, 但是在 1500 戶的社區中可能是管委會主委. 因此本來就要能夠隨時扮演不同的角色. 回到工作上, 每個人也有三個控制模式 (Modes of Control)要切換 – 本書也甚至將它翻譯為三個長官.大概是想說有二必有三.

在上圖中的橫軸有個 CUA, 這代筆 complexity, uncertainty, ambiguity – 複雜、不確定、模糊的指令. 當這個 CUA 因素很高, 而此時我們又只關心自己的話, 事情就一籌莫展. 如果 CUA 高, 但是我們重視團隊利益, 願意額外地加班, 這就是文化價值觀在說話. 所謂 R&D 是良心事業也就表現在這裡. 當 CUA 因素低, 員工也只關心自己, 那麼就如同自由市場競爭, 例如員工在公司餐廳吃飯時, 他只會考慮吃什麼比較划算. 最後是左下角的區塊 – CUA 低, 而團隊利益顯得重要時,這就是我們認為領了薪水本來就應該要做的事, 這部分就是契約義務.

不但一個員工自己會在各個模式中切換角色, 經理人也會希望改變員工的角色 – 也就是所謂的激勵. 主管會希望員工挑戰更難的目標, 跳出契約義務的這個區塊.當然講到激勵又要提到馬斯洛 (Maslow), 只是細節就略過不談了. 我們只說金錢的絕對值可能對於衣食無虞的員工沒有激勵作用, 但是金錢的相對值仍然對他們有意義. 因為到了某個程度之後, 大家就需要精神上的肯定, 相對於其他同事高的報酬還是有用的.

在這個段落, 我最後要整理的是 “工作成熟度" (task-relevant maturity) 這個觀念. 一個新人對於他的工作可能還沒上手, 此時經理人的參與程度低, 重點在於建立起工作目標和監督系統. 到員工逐漸上手, 主管應該強調雙向溝通, 給予情緒上的支持與鼓勵, 並且互相了解. 當部屬對於他要負責的工作非常熟悉之後, 主管只要告訴員工該做什麼、何時完成、如何著手等任務導向的指標. 同樣地, 主管也有工作成熟度的狀態. 如果我們把 A 工作做得很好的主管調去做 B,或是 A+B,那麼他的工作成熟度就會下降. 需要一段時間之後才能恢復到高工作成熟度. 依此類推, 他最後可能在某個工作上沒辦法達到中等的成熟度,這就是彼得原理.

葛洛夫認為, 如果他可以停留在中等的成熟度, 對於組織仍然是有利的. 但是若他在幾年之後, 始終只有低等的成熟度, 那麼我們應當把他調回他當初表現好的那個職位. 為什麼需要一段時間的觀察呢? 葛洛夫說到, 有時候工作就像農作物一樣有生長期. 某個主管瞬間表現很好, 可能是先前的作物剛好收成了, 所以有成果可以收割. 某一年他表現得很差, 但是又看不出他做錯了什麼事, 很可能也是先前留下來的問題剛好爆發了.

 

我讀 «葛洛夫給經理人的第一課» – 2

什麼是產能呢? 葛洛夫說: 產能 = 黑箱中不同部門的產出 / 此項產出需要的人力.

這邊的黑箱就是前一篇中提到早餐店的業務, 我們有原料輸入、人力投入、和產品輸出. 至於如何做到的? 對於外界、或是連鎖店的大老闆就是一個黑箱. 裡面的營業祕密只有透過指標才能管理. 為了增進產能, 我們可以減少投入人力工時、或是激勵員工; 但更重要的是我們可以改變工作的本質, 也就是換個做法. 如果有一個更有效率的做法, 葛洛夫稱它為槓桿. 提高槓桿率 (leverage) 就成了管理的重要課題.

我們應該檢討我們做事的步驟, 質疑每一個步驟存在的理由.對一個經理人來說, 他的日常活動可能是開會、溝通協調, 而前面又講過活動不是指標, 因此經理人應該減少他多餘的活動, 把注意力放在產出上面.

經理人的產出 = 他直接管轄的部門產出 + 他間接影響所及的部門產出

經理人的事情和家庭主婦一樣, 永遠都做不完, 永遠可以做更多, 也永遠超出負荷. 因此經理人更應該提高他的槓桿率. 經理人應該重視口頭的簡短報告, 到處走動以收集情報. 不過這並不表示他不需要書面報告. 葛洛夫說報告用來表示一個人的自律, 遠勝於他在傳達資訊上的作用. 寫報告很重要, 但看不看就在其次. 英特爾會設計一些小活動讓主管可以名正言順地在部門間走來走去, 又不會讓員工覺得被監視或是被打擾. 例如他讓經理們擔任清潔週的評審. 當經理走來走去, 員工就更有機會逮住他們問問題.

主管的工作當然也包括決策. 決策的形成往往需要蒐集資料, 如果沒有經過蒐集資料的過程, 決策的品質就只限於經理人過去的經驗值, 這並不是個好的做法. 有時候經理人並不明確地下指令, 葛洛夫稱它為 “發出警訊", 這個動作只是在做方向的引導, 有時候要發出很多次警訊之後, 才能做出最後的決定! 雖然經理人一天當中大多數的活動都是開會, 但還是能夠提高槓桿率.

經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率 A x 活動 A + 槓桿率 B x  活動 B +  槓桿率 C x  活動 C + …

顯然, 這跟投資組合很像. 我們慎選管理活動的組合, 就像選投資組合一樣, 槓桿率等於報酬率, 選活動等於選投資標的. 同理, 某些活動的槓桿率是負的. 例如關鍵人物缺席了一個會議,此時不但沒有產生正面效益, 也浪費了其他人的時間. 另一方面, 主管舉棋不定的動作或是悲觀的態度都會對整個團體帶來很高的負槓桿率. 要提高槓桿率, 有很多事情可以做. 回到早餐店的例子, 監督要趁早, 退掉壞掉的蛋總是比較容易.如果你要求一份報告, 那麼應該先看到草稿, 而不是等員工連美工都做完了才看到第一眼.

增進經理人產出最明顯的方法就是增進其工作速度.按照下面的公式. 我們可以知道: 減少時間、提高槓桿率、增加活動都可以增加產能.

  [註 1]

站著開會就是節省時間的方法之一, 類似 Scrum [2] 那樣. 還有就是把類似的工作集中在一起做.葛洛夫提出幾個點:

1. 找出限制的步驟: 例如早餐店的蛋. 

2. 類似的工作集中一起做. 例如集中在同一個時段做簽核的動作, 和思考的時間錯開.

3. 管好行事曆. 記住答應一件事就是拒絕另外一件事, 必須有成本的觀念.

4. 建立指標.例如對於每一件事要做多久有個概念.

5. 存貨法. 經理人要有一些 “存貨", 隨時知道有那些本來不緊急的事情可以去做, 避免沒事就去干涉部屬.

6. 標準化. 建立標準流程以節省時間.

針對最後一點. 葛洛夫有個好玩的想法. 經理人因為經常被打斷, 所以正好可以用標準化的方式, 把一些事情移到例行會議去討論.而不是像管理顧問講的, 找個地方躲起來.

[ref]

1. 這本書翻譯得相當流暢, 不過這邊出錯了. 它把原文的這個公式, 翻譯成這樣:

2. Scrum 小檔案