分類: 管理

這本書的作者是日本人島宗理, 而書中運用到的行為分析學, 創始於博爾赫斯·史金納 ( Burrhus Skinner) (P.186), 並非是源自日本本土的創見. 既然日本也有許多管理大師, 像是稻盛和夫擅長阿米巴管理, 豐田有豐田式生產管理, … 把國外的管理方式引進日本, 其實並不容易.

但作者認為本書提到的管理方式應該放諸四海而皆準, 況且日本也要與世界接軌, 所以很希望把行為分析技術引進日本的企業. 本書中大量引用 CLG (持續學習組織 – Continuous  Learning Group) 這家管理顧問公司的教材. 但基本公式就是 V = A x B x C. V = Value (業績), A = Antecedents (先行現象), B  = Behavior (行為) 和 C = Consequences (後續現象).

光是 V = AxBXC 為何能講一整本書呢? 這樣頂多只能撐過第一章 “正向行為管理, 害羞省畫照樣當好領導者" (死人測試)、和第二章 “(管理者必學的行為分析, 與改變部屬行為的技術" (ABC 法) 而已. 光是知道有伴隨性還不夠, 要進一步知道如何精準化要調整的行為, 否則改善公司的方向千百個, 到底要如何進行還是空談! 於是第三章就提到了精準化!

第三章 “如何讓部屬 (和自己) 的行為精準到位" 首先就叫大家練習精準化? 我們到底要改善哪個行為? 假設一家連鎖店, 業務主管 (你) 的底下有幾位區經理, 區經理的底下是一群業務員, 你應該如何決定要影響區經理的那些行為? 大聲激勵員工? 公開每個人的業績讓它們彼此競爭? 自己去第一線跑業務? …以上可能都是錯誤的答案.

比方說, 區經理強迫大家分享成功的祕訣, 這對於業績好的員工是懲罰, 因為有不好的伴隨性, 所以最後會導致藏私或是反彈. 同時, 調高 “好員工" 的目標, 或是增加他負責的項目 (或是店鋪), 也會導致反效果. 正解是業務主管要精準化和紀錄, 以及指導區經理, 給他們建言. 另一方面監督區經理, 避免他們做出錯誤的環境設定 (例如為好員工更多的工作, 卻沒有設計對應的伴隨性). 

下一題, 開會時大家都悶不吭聲, 要如何讓大家踴躍發言? 強迫每個人都要發言, 伴隨性可能是讓原本想要發言的人也顯得被動了, 而原本就不擅言詞的員工出醜後在沒有強迫的場合更不發言. 因此需要精準化的行為是: 想增加哪些行為? 減少哪些行為? 例如, 希望增加同意時要點頭, 減少低著頭說話. 主管明確指出希望部屬做或是不做哪些事 (標的行為), 然後大家才知道要如何改善 (介入)?

在 CLG, 定義了一些 SOP 來規範何謂標的行為? 例如發明 NORMS 檢查標的行為是否客觀. N = not an interpretation? O = observable, R = reliable, M = measurable, S = Specific. 老美很喜歡這些頭字語, 像是定目標要 SMART 之類的就是用五個關鍵字去兜. 本書還用到 IMPACT, E-TIPS, MAKE-IT XXX…等等.  但不管頭字語怎麼滿天飛, 我們只要抓緊伴隨性這個觀念就夠了.

主管想要激勵部屬, 可能心理打算好下次幫他調薪. 但下次已經太久了, 對正常人沒有顯著的激勵效果. 書上說如果不能馬上激勵就太慢了. 因此主管必須想出一些中繼型的激勵, 像是稱讚. 想要自我激勵的人, 則可以製作統計圖表, 讓自己看得到進步.

比方說, 每個人都知道要運動, 但是真正去運動的人並沒有那麼多. 這原因就是運動的懲罰伴隨性很大 (累得半死), 但是獎勵的伴隨性很差 (量了一個禮拜體重都差不多). 對部屬的激勵也是同樣的道理. 主管必須持續增加獎勵的伴隨性和減少懲罰的伴隨性, 讓部屬的行為往他所希望的方向邁進.

就像是牧羊人在牧羊一樣, 牧羊人知道要把羊帶到哪裡吃草才能讓農場正常運作, 偶而也需要牧羊犬  (也就是農場老闆養的狗) 來強迫羊群轉向. 但本書是以正向管理為主, 比較不強調用增加懲罰來讓員工做或是不做某些事. 因為本書認為懲罰不一定有效果. 像是搗蛋的孩子希望家長可以注意他, 家長愈罵小孩, 小孩愈增強搗蛋就會被注意的行為. 主管也需要知道員工想要什麼? 激勵的原理雖然對大家都適用? 但有的人做事勤快是想早點休息, 有些人想要賺更多錢, 有些人想升官, 有些人想要自我成長. 無論賞罰都要因人而異.

第四章 “怎麼培養 (自己和部屬的) 領導能力" 提到, 帶新人才要多給指令, 因為有明確的 Antecedents 才有正確的 Behavior. 但是舊人已經知道何謂正確的 Behavior 了, 因此要給他們 Consequences, 用伴隨性來鼓勵他們繼續做正確的行為. 

第五章 “管理部屬時, 最常出現的誤解與疑問", 也是最後一章. 基本上內容是 Q&A. 所以我也選幾個經典的來介紹. 書上提到的做法我大致也都同意, 總之這就是作者想要傳達給大家的資訊. 至於每個人是否都認同就見仁見智了.

Q. 部屬犯錯如何處理? 

A. 懲罰物無法使你期望的行為增加, 因此對於犯錯要指導他如何改正.

Q. 強調誇獎, 會讓部屬長不大嗎?

A. 空泛的誇獎不等於正向強化, 所以誇獎不一定有用, 要針對特定行為作中繼性的增強才有用. 所以一來不需要一味說好話, 真正該說的時候才說.

Q. 只要關注行為, 不用理會情緒嗎?

A. 這個想法是誤解, 行為分析認為心情也是一種行為. 但心情只是行為伴隨性的副作用. 員工很開心, 並不是管理的目的. 而正向行為管理雖然也要考慮到被管理者的心情, 但不代表改變心情就能改變行為, 行為不會因為心情而改變.  比方說休假被取消了, 發一點錢貼補可以稍微改善心情, 但很想放假的員工還是對公司不滿.

Q. 讓部屬自主, 結果進度落後怎麼辦?

A. 前面提到, 對於技術成熟的員工, 要減少先行現象, 增加後續現象, 所以不要教他們怎麼做事, 而是告訴他們做得好和做不好的差異, 以業績指標加上行為指標作為羅盤. 給予部屬方向, 確認方向正確就持續給予正回饋, 同時也確保給予部屬必要的權限和預算, 建立一個適合部屬實行標的行為的環境. 簡而言之, 將權限明確化, 再把工作交給部屬. (p. 244)

同樣出自 <這是你的團隊, 你會怎麼帶?> 這本書, 此處的 ABC 是指 A (Antecedents = 先行現象)、B (Behavior = 行為)、C (Consequences = 後續現象) 三部曲, 透過分析一個行為的先行、行為、後續, 我們可以得ˊ知後續的伴隨性 (Contingency), 關於伴隨性最後再談.

比方說, 田中先生不喜歡或者不敢跟部屬說話, 透過死人測試, 這不是行為. 具體的標的行為 (Target Behavior) 有兩種, 把部屬叫到辦公室說話, 或者走到部屬的旁邊直接對話. 前者的先行現象是田中想要在辦公室得到部屬手中的資訊, 後者的先行現象是田中先生走到部屬的座位旁. 

後續現象是什麼呢? 如果把部屬叫到辦公室, 不會打斷部屬的工作, 周邊的部屬不會被干擾, 最後會得到想要的資訊. 長期下來, 部屬認為主管高高在上. 如果走到部屬的旁邊去問他事情, 不得不立即打斷部屬的工作, 旁邊的人會好奇發生什麼事? 談話會干擾其他人工作, 當然最後也得到了資訊.

如此一來, 我們知道了兩種行為的 ABC 有什麼差異. 田中先生過去都是把部屬叫到辦公室問話, 因此部屬對他沒有什麼認同感. 田中先生雖然想要改變自己, 但是透過 ABC 分析, 發現走到部屬身旁問事情的代價還滿高的. 因此後續的行為, 可能慢慢又弱掉了. 原因是懲罰增加, 負向地減弱了他走到部屬身邊的力量.

能夠增加獎勵的行為、或是減少懲罰的行為都是大家想要的; 反之, 就是大家不要的. 所謂伴隨性就是增強或是減弱的關係. 初期嚐試走到部屬身旁的田中先生, 很可能過了一段時間又恢復成把部屬叫到辦公室問事情. 從行為分析來說, 這是懲罰因素削弱了行動.  

部屬可能會認為, “啊, 田中先生有一段時間改變了, 不過他的個性改不了, 還是回到老樣子." 於是這落入了個人攻擊的陷阱 – 我們認為田中先生無法改變. 但是書上認為, 如果我們能根據 “伴隨性" 分析減少懲罰、增加獎勵, 將伴隨物 “視覺化", 那麼就可以破解為何田中先生又回到老樣子.

“改變伴隨性, 行為才會改變" 的法則, 才是領導力中真正的核心競爭力. 這本書的 p.74 這樣結論.

今天初五開工, 應該不用避諱談 “死” 了….哈! 所謂死人測試 (dead man’s test) 不是用來測試一個人是否變成活屍, 而是 <這是你的團隊, 你會怎麼帶?> 書中使用的名詞. 用來測試一個狀態是否是 “行為” 。

我們常認為性格決定命運，而這本書強調行為才決定命運。我們只要能做出正確的行為即可，並不需要改變人的性格。那麼什麼是行為呢？只要是死人也能 “做" 的事就不是行為 – 這就是死人測試。 通過死人測試, 確認死人做不到的, 就是行為.

舉例來說，“交給他的事都沒做” – 這樣並不是行為。因為死人也能做到不交報告這件事。合理的行為定義是：”在期限之前，交出報告。“  因此我們要強化 “交出報告” 這個行為，而不是檢討 “沒交報告" 這個狀態。

“沒安排新人做事，就不會自己找事做。” 這個連死人都做得到，所以不是行為。反之，“雖然沒安排工作，也會自己找事做。” 這個就是行為。既然是行為，能通過死人測試，我們就可以強化或是弱化它。

我讀這本書, 多少是希望搶救我們團隊做文件的能力. 包括要和客戶報告的資料, 總是要東拼西湊才能做足夠交差的分量, 至於故事說得好不好? 並沒有人來指導過我們同仁 – 包括我自己. 更別說時間是我們的大敵, 工作認真的同仁幾乎都沒時間練這種附加價值, 而工作不認真的, 就更別想期待了…哈!

書本看起挺厚的, 但是主要就兩個核心觀念, 其他就是以小循環、大循環的方式重複論述而已. 這兩個核心是什麼呢? 第一個就是做出簡潔的投影片, 第二個就是以說故事的觀點介紹前者.

什麼樣的投影片才是簡潔的? 我想讀完第二課 “選對有效的視覺元素" 就有 60 分了, 再讀完第三課 “拔掉干擾閱讀的雜草" ,  或許就能掌握本書所謂 “簡潔投影片" 的要旨了. 它的重點基本上要看圖才能了解. 所以我也必須把重要的圖形擷取下來.

首先何謂有效的視覺元素? 人類讀圖表比讀文字快, 所以能用圖表就用圖表, 在重要數據很少時, 直接放大文字呈現, 這也是一種 “圖表"! 如果用表格或是圖形的話, 作者認為現場簡報儘量少用表格, 靜態報告比較適合用它. 主要原因就是觀眾會因為讀表格而分心. 在整個 present 的過程當中, 維持觀眾的注意力是非常重要的.

同理, 比較不重要圖形都會灰色淡化、甚至移除. 像是表格的外框, 多於的圖示、圖例. 能寫在圖裡面的, 就不需要單獨寫出來.  希望聽眾注意的, 就用單色 (作者喜歡藍色) 強調, 甚至於可以把較大的數字給深藍色、較小的數字給淺藍色, 製造出一望即知的熱區. 這樣讀者在使用本能的 “之" 字搜尋整個螢幕之餘, 注意力也會停留在講師想要強調的區域.

某些不能讓正常人一眼看出相對關係的圖, 作者建議大家不要用. 像是 3D 立體圖、圓餅圖、任何和食物名稱的圖, 作者都不建議, 像是麵條圖 (spaghetti)、派圖 (圓餅圖)、甜甜圈圖 (環圈圖)…哈! 第76頁還特別重複三次: 千萬別用立體圖、千萬別用立體圖、千萬別用立體圖. 非食物的圖, 像是左右雙 Y 軸都有刻度的圖, 作者也不喜歡. 她說不如分成上下兩層、或是直接把數字標在數據點上.

同樣的資料, 左圖用了太多顏色和格線, 而且和主題 2010 年之後並未呼應. 如果講師不特別說明, 大家並不會知道要強調的點在哪裡? 反觀右圖用了一樣的資料, 不但可以清楚看到 C 產品推出之後, A與B兩個產品售價下滑, 也可以看到D與E兩個產品售價上升, 最後每個產品的價格都收斂到一個平均點附近. 因此可以建議老闆的新產品的價格定在 C 之下的灰色區間.

上圖右用了一些進階的技巧. 在此要先介紹第三課裡面的 “格式塔 " (Gestalttheorie) 觀念 [1]. 凡是有類似性質的圖形, 我們容易認為他們彼此之間有所關聯. 如果要強調某個東西, 也就是要跟別的物件長相有點不同. 這些元素叫做 pre-attentive (前注意特徵). 像是以下的這些元素.

因此當我們要強調 A/B 產品的售價下滑, 我們可以用藍色強調這兩條線; 或者可以單獨強調在 C 產品出現之前, 用不同顏色, 提示他們的售價甚至是上升的. 又或者可以用顏色或其他手法強調所有產品一推出的頭幾年售價都是上升的, 下降的部分仍然維持灰色…等等.

當我們能夠把靜態的圖表和我們想要表達的事物相結合, 那麼就是書中的第二個核心觀念 – 講故事. 我們公司內並沒有 “想要說服副總把產品售價訂在某個區間" 這類的報告需求. 與此相似的是, PM 需要做 feasibility 報告, 說服總經理與各主管同意事業處開一顆新的 IC. 然而, 即使我們把報告的表達內容做到位了; 書上講到一個重點: 簡報的目的是要帶來行動, 根據這樣的數據, 我們應該採取哪些行動才是最重要的.

“因為市場很大, 只要吃到 1% 就夠了, 所以需要開這顆 IC." 這樣即使有再好的投影片, 仍然算不上是一個好故事. 客戶的需要有那些被滿足了? 那些還沒有? 客戶對我們產品的功能當中, 那些很滿意? 那些不滿意? 那些從來沒用過? 書上有個直條堆疊圖可以用來解釋上面的每個問題, 想討論哪一段, 就用藍色 (作者喜歡) 強調那個部分, 帶著大家聽下去.

記住! 在本書討論的範疇當中, 講師已經充分明瞭自己要講什麼, 甚至也能技巧性地把聽眾想要問的問題引導到 “會後" 才討論, 因此本書所適用的簡報都是有清楚目的的. 像是講師上課時往往歡迎打斷他們問問題的、或是題目不拘的的那種簡報, 雖然也可以適用說故事技巧, 不過可能就有點難以每張投影片都簡潔有力了.

[REF]

1. 格式塔學派: 包括距離相近、圖形相似、環繞 (框框或是反白的一個區域)、封閉、連續 (放在一起的東西有關連性)、連結 (直接用線、箭頭連結) 都會被視為一個群組.

[Note]

本書作者是 Google 總監 Cole Nussbaumer Knaflic 女士, 書很值得一讀, 翻譯也不錯. 譯者是徐昊先生. 書中有兩處我覺得是錯誤. Page 222 和 224, “用戶最不滿意功能 J 與 K,…",  應該是 J 與 N 吧.

本書的作者是千賀秀信, 看名字就知道是日本人, 因此本書也有個日本原名, 叫做 “なぜ、スーツは2着目半額のほうがお店は儲かるのか？", 字面上的意思是 “為何第二件半價的西裝店可以獲利?", 而中文的書名就有點標題農場的感覺. 呵呵！

這本書其實主要講會計, 而不是字面上感覺只談行銷. 扣除開頭花了一點點篇幅介紹經營策略和行銷策略的差異, 以及最後的段落跳去講股價之外, 本書的重點完全是講成本結構和損益平衡點.

於是乎我的心得報告也直指核心, 專門討論盈虧的計算. 首先我們把名詞定義如下表. 它的意義是: 售價 (最右邊一欄), 等於營業利益+總成本、或是毛利+製造成本、或是邊際收益+變動成本, 依此類推.

邊際收益 = 附加價值	營業利益		毛利	營業利益	售價
	固定成本	營業費用		總成本
		製造成本	製造成本
變動成本

我忽然想到: 為何屈臣氏加一元多一件還可以賺錢? 應該比西裝第二件半價更值得研究吧! 所以我也用我的理解來練習一下這些名詞和計算. 首先我們要定位屈臣氏的經營策略.

Who (顧客): 臨近的住戶、逛街路過的民眾, 不用幫他們考慮停車問題.

What (需求): 民生用品 (但某些不是必需品)、藥妝.

How(特有能力): 方便, 有便利商店買不到的東西.

行銷策略 (4P) 方面:

Price: 沒促銷的時候據說比較貴一點

Production: 介於零售業和服務業之間

Promotion: 經常促銷

Place: 熱鬧的都會區

接下來是分析. 屈臣氏似乎沒有特別強調自有品牌, 它和寶雅、美華泰、甚至是美廉社的進貨成本應該都差不多. 相形之下, 大型量販店的自有品牌倒是做得比較兇, 後面會提到它們的營業利益率甚低, 所以要設法賺更多錢. 一家連鎖店的固定成本包括開店的租金、店員的薪資、水電費…等等, 變動成本包括進貨成本、上架的勞務和相關的廣告促銷費用. 由於該店家長期有加一元多一件的活動, 基本上這部分的促銷費用幾乎是 0.

換言之, 店家的促銷策略是長期還是短期, 也決定了促銷費用的多寡? “天天都便宜", “買貴退差價"…這些公司的宣傳只要已經深入人心、甚至不用再持續進行. 固定的品牌形象可以節省廣告的費用. 另一方面, 如果公司已定位在高消費的客群, 基本上也不應該常常辦活動, 否則就會打擊自己的形象. 像是百貨公司可能只會有周年慶, 高檔餐廳到了特定節日反而要漲價 (彌補訂不到位置的客人的邊際收益).

書上提到, 只要銷售金額大於損益平衡金額, 所多賣的商品的邊際收益, 就都是營業利益. 原理如下圖. 其中營業額和變動成本、邊際收益都是比例關係. 營業額愈高、邊際收益就愈大. 當邊際收益等於固定成本, 表示收益為 0, 也就是損益兩平. 只要營業額繼續增加, 邊際收益大於固定成本, 就是淨賺.

按照書名所寫的例子, 如果西裝一件賣 10,000 円, 西裝的製造成本 4,000 円, 毛利是 10,000 – 4,000 = 6,000 円. 考量變動成本, 包括材料, 大約是 1,000~1,500 円, 邊際收益是 9,000~8,500 円 (邊際收益 =售價 – 變動成本). 假設它的營業利益是 10%, 就可以反推出固定成本 = 邊際收益 – 營業利益 = 9,000~8,5000 – 10,000 x 10% = 8,000~7,500 円.

當賣出兩件西裝, 售價是 10,000 + 5,000 = 15,000 円. 固定成本不變是 9,000 円, 至於量尺寸結帳等服務在買第一件的時候已經做過了, 所以變動成本是一次貴的 (完整的勞務+材料) 加一次便宜的 (材料和較少的勞務), 1,000 + 1,500 =  2,500 (円),最後的營業利益就是 15,000 – 9,000 – 2,500 = 3,500. 相較於賣第一件西裝時, 只賺到 1,000 円營業利益, 多賺了不少.

再來跳回屈臣氏的牙膏. Walmart 的營業利益率是 5.9% (p.206), 大型超市是 1.6% (p. 204). 統一超 (2912) 大約是 5% [1]. 故假設屈臣氏賣牙膏的營業利益率差不多也是 5% 多一點. 也就是說賣一條 99 元的黑人牙膏, 估計可以賺 5 元.

因為這家店採用開架式販賣, 若假設結帳的員工領固定薪資, 故每筆交易的變動成本趨近於批發買進牙膏的成本, 算 X 元. 

固定成本 = 售價 – 變動成本 – 營業利益 = 99 – X – 5 = 94 – X.

第二條牙膏加一元多一件, 總收入 99 + 1 = 100 元, 固定成本不變, 還是 94 – X 元, 變動成本 X+X = 2X 元, 因此新的營業利益是:

100 – (94 – X) – 2X = 6 – X

假設這樣也有賺到 (更多) 錢, 必須 6 – X >= 5 => X <= 1. 要用低於一塊錢叫上游也賣一條牙膏給屈臣氏, 應該是不可能的. 所以這個生意看起來會賠錢. 回頭看看西服業的毛利有六成, 零售業只有兩成上下 (p. 207), 就知道玩法不能一樣.

那麼為何要做虧本的生意呢? 書上說到這是希望客人順便買點其他的東西. 若是沒有附帶滿 XXX 元才能加一元多一件的條件, 看來這樣的促銷很容易就把自己搞垮. 西服業的例子只是本書的一個小段落, 事實上, 書上舉了各式各樣的例子, 幫我們試算各種行銷策略的得失.

比方說, 丸龜製麵在賣麵的部分利潤相當微薄, 但大家順便買個飯糰、天婦羅、加個飲料, 它就能盈利了. 多問客人要不要順便加點個 XXX? 確實是我們常常聽見的推銷術語. 至於為何能驅動客戶多買這些商品, 這是因為他們強調現場製作, 食物看起來很新鮮, 員工很有人味, 所以才能搭配這樣的行銷. 星巴克的做法也類似, 不過他們走高毛利路線.

立食法國餐廳 “我的法國餐廳" 的食材成本接近售價的 60%, 而一般餐廳只有 30%. 這食材成本差不多就是變動成本, 故這家餐廳的邊際利潤相對非常之低. 參考前面的圖示, 書中算出它的損益平衡點在每餐翻桌兩次到三次之間, 只要翻桌三次, 它就能賺錢!

美味的食物, 簡單的裝潢, 再搭配少許的高單價菜單, 以及再怎麼樣也不能省的女廁裝潢, 不但讓 “我的法國餐廳" 賺錢, 老闆還用同樣的手法開了一系列 “我的XXX" 餐廳.

最後, 有個再怎麼懶, 也不能不提到的夏普和 Sony 的電視之爭. 夏普的電視都自己做, 而 Sony 幾乎都是外包. 書上以 A 案例、B 案例來說明, 因為牽涉的數字太大, 所以每一千都用一個 K 表示. 

單位 円	A 自製	B 外包
材料費 (每台)	20 K	80 K
固定成本	6 KKK	2 KKK
銷售 10 萬台成本	20 K x 100 K + 6 KKK = 8 KKK	80 K x 100 K +2 KKK = 10 KKK
銷售 10 萬台單價	8 KKK / 100 K = 80 K	10 KKK / 100 K = 100 K
銷售 40 萬台成本	20 K x 400 K+ 6 KKK = 14 KKK	80 K x 400 K+ 2 KKK = 34 KKK
銷售 40 萬台單價	14 KKK / 400 K = 35 K	34 KKK / 400 K = 85 K

可以看到在量小的時候, 自製的優勢並不明顯. 但量大之後, 每一台的價錢幾乎可以從 8 萬降價到 3.5 萬, 等於是打了對折還有賺. 但 Sony 很明顯就是價格下不來. 採取外包策略的 Sony, 只有在 67,000 台以下的時候, 成本會低於夏普.

這本書真的滿不錯的, 它可以用來計算 IC 裡面的 IP 要自製還是外包? 也可以用來讓同仁計算自己的薪水, 應該換算多少的營業額? 雖然裡面有些名詞不太生活化, 不過只要回頭去查上面的表, 就能知道每個名詞所代表的意義. 若能反覆練習, 直覺也會更加敏銳才是.

[REF]

1. http://www.7-11.com.tw/company/ir/financial.html