分類: 上班

Realtek 無線 IC 型號速查

雖然號稱是螃蟹公司網通事業群的一員, 但我在網通待得不夠久. 對於網路部門的學問, 其實沒什麼研究. 每次講到自家 WIFI IC 的型號, 總是感到很抽象. 不免好奇公司是不是有 "型號命名規則" 的培訓課程我沒有上到呢?

上網 Google 了一下, 發現百度上面就有螃蟹公司的 roadmap 投影片 [1]. 本來趁著假日動手整理一下, 結果發現WIKI 也有很多資料 [2], 只是沒有持續更新而已. 所以我就沒再多花時間收集型號了, 簡單講一下我的山寨版命名規則吧！

首先開頭一定是 RTL, RT 就是 RealTek, L 就是 Lan, 在還沒有無線網路之前, 都是有線的乙太網路當道.

第四個字是 8, 這…呃…表示 "發" 吧!

再來的 1 表示是基本型, 現在至少都支援 11n. 如果這個數字比 1 還大, 就表示有某些特殊功能, 若不是 1T2R 以上, 或支援 11ac, 就是具備多種無訊通訊 combo (至少有 Bluetooth) 的功能.

如果字尾的最後一個數字是 "2", 往往是 2R, "3", 不一定代表什麼? 若是 "13", 表示 3T3R (3 個 transmitter, 3 個 receiver).

如果字串以 E 結尾, 介面就是 PCI-E.

如果字串含 U 字, 介面就是 USB.

如果字串含 S 字, 介面就是 SDIO.

如果字串後面跟了 3 個英文字, 上述的 E/U/S 規則就無效. 例如 ETV / CTV.

型號 Interface 11n 11ac Combo 1T1R 1T2R 2T2R
RTL8188CE PCI-E V     V    
RTL8188CE-VAU USB2.0 V     V    
RTL8188CUS/CTV USB2.0 V     V    
RTL8188EUS USB2.0 V     V    
RTL8188EE PCI-E V     V    
RTL8188ETV USB2.0 V     V    
RTL8188EU USB2.0 V     V    
RTL8188RE PCI-E V     V    
RTL8188RU USB2.0 V     V    
RTL8188SU USB2.0 V     V    
RTL8189CS SDIO V     V    
RTL8189ES/ETV SDIO V     V    
RTL8191RE PCI-E V       V  
RTL8191SE-VA2 PCI-E V       V  
RTL8191SU USB2.0 V       V  
RTL8192CE-VA4 PCI-E V         V
RTL8192CU USB2.0 V         V
RTL8192DE-VC PCI-E V   Dual-Band     V
RTL8192DU-VC USB2.0 V   Dual-Band     V
RTL8192EU USB2.0 V         V
RTL8192SE PCI-E V         V
RTL8192SU USB2.0 V         V
RTL8712S SDIO V       V  
RTL8723AE PCI-E V   BT V    
RTL8723AS SDIO V   BT V    
RTL8723AU USB2.0 V   BT V    
RTL8723BE PCI-E V   BT V    
RTL8723BS SDIO V   BT/FM V    
RTL8723BU USB2.0 V   BT/FM V    
RTL8811AE PCI-E   V Dual-Band V    
RTL8811AS SDIO   V Dual-Band V    
RTL8811AU USB2.0   V Dual-Band V    
RTL8812AE PCI-E   V BT/Dual-Band     V
RTL8812AU USB3.0   V Dual-Band     V
RTL8813AU USB3.0   V Dual-Band     3T3R
RTL8813BE PCI-E   V Dual-Band     3T3R
RTL8821AE PCI-E   V BT/Dual-Band V    
RTL8821AS SDIO   V BT/Dual-Band V    
RTL8821AU USB2.0   V Dual-Band V    
RTL8822AE PCI-E   V BT/Dual-Band     V
RTL8831AS SDIO   V BT/FM/D/Dual-Band V    
RTL8851AS SDIO   V BT/FM/GPS/Dual-Band V    

[REF]

1. R​e​a​l​t​e​k​ ​W​i​F​i​ ​R​o​a​d​m​a​p

2. https://wikidevi.com/wiki/Realtek

第十八屆交大高階經理人培訓班第五課

本次的講師是交大 EMBA 第 11 屆的吳錦昌學長.吳學長的大名可能知名度還不夠高, 但是講到她創辦的企業順發電腦,大部分都是都聽過, 或是曾經去消費過. 學長要和我們分享的主題是 “一個簡單有效的幸福提案". 什麼提案呢? 就是有關順發從事公益活動的推廣.

學長說過去他看到新聞中常常有人被逼債自殺, 因此想要能做點事情來改善社會現狀. 雙卡風暴和木炭加註警語大概都是 2006~2007 左右的事情, 2008 就金融海嘯了. 的確近十年來, 社會上經常瀰漫著悲觀的風氣, “經濟不景氣" 也成了大家的口頭禪. 吳學長認為這是文明進步所造成的副作用, 他引述世界經濟論壇列出的 2014 年全球十大風險, 指出政府在全球化之下已經失能、需要企業界主動介入.

這十大風險分別是: (1)重要經濟體的財政危機,(2)結構性高失業率/不充分就業率,(3)水資源危機,(4)嚴重的貧富分化,(5)未能緩解和適應氣候變化, (6)極端天氣的重大影響, (7)全球治理失效, (8)糧食危機,(9)主要金融機制的失效,(10)具有深遠影響的政治和社會動蕩. 其中,大部分都和財富分配有關. 各國的政府為了吸引企業, 往往開出低所得稅與低遺產稅的條件以吸引投資, 另外一方面又廣開支票, 大量撒錢. 最後造成企業富有而政府窮困, 類似 Apple 這樣的公司富可敵國, 在愛爾蘭卻只要繳 2% 的所得稅.

全球 1% 的企業掌握了 4 成的財富, 而世界上最有錢的 85 個人, 擁有的財富和最貧窮的 35 億人相當.雖然在 2009 年 11 月曾經發生過佔領華爾街的行動, 但是貧富問題沒辦法靠社會運動來解決. 傳統上, 教育可以改善貧富不均的問題, 但是隨著時代的進步, 很多科系的畢業生根本找不到可以上手的工作, 因為那樣的需求已經消失了. 科技的進步直接使得藍領工作的需求減少, 同時也使得白領的工作消失. 比方說我們有 email 可以直接溝通, 公司裡就不再需要分層幫忙傳話、下命令的階級. 最糟的是產業外移, 可能整個供應鏈都消失了!

學長思考過這些問題之後,在民國 99 年提出企業社會責任的主張. 不同於一般人想到 “企業社會責任" 就是企業在賺錢之後, 去做一些公益事業來節稅; 學長的重點放在推動競賽式的公益活動, 希望經由消費者的主動選擇,造成企業爭相做公益的氣氛, 以達到最後以企業彌補政府功能不足的目的.因此順發在店內做了約一萬份問券的調查, 徵詢消費者的意見. 包括: 企業捐助公益比例到達多少百分比的時候, 消費者才會覺得自己的購買是在做公益? 最後因為有累積 80% 的問券認為企業應該要捐助 20% 的收入, 消費者才同意他們有感. 因此這五年來順發都捐獻利潤的 20%.

根據政府法規的規定, 企業的捐助金額只能到利潤的 10%, 因此另外的 10% 就由董事長吳學長捐助. 另外學長規定, 順發至少會以 EPS 1 元為捐贈基礎, 不會因為業績不好以致對公益事業半途而廢.順發的資本額約 8 億, EPS 1 元就是賺 8,000 萬, 捐出 1/10, 就是 800 萬. 學長加碼 800 萬, 就是保證 1,600 萬. 至於捐助的對象, 學長說他們會捐給 “教育儲蓄戶" [1].

什麼是教育儲蓄戶呢? 據說這是政府由新加坡引進的做法. 當我們有中小學生缺錢的時候, 學校可以把這個個案提報到教育部. 由於每個個案需要的金額數不相同, 社會大眾可以根據自己認同的程度, 選擇個案來捐獻, 一旦資金到位, 這個帳戶就會結束. 不至於發生當年羅倫佐三兄弟忽然收到 7400 萬善款, 以至於他們用不完, 還要捐 7,300 萬給別人的狀況 [2].

學長說,如果全國前百大企業都捐 20% 做公益的話, 這樣就會有 672 億元之多. 因此學長的目標, 就是希望大家認同順發之後, 使得其他企業紛紛仿效, 推動 “競相捐款" 的風氣.

講到這邊, 大家應該都已經對順發的公益事業有所了解了, 課程也就先告一段落. 休息十分鐘之後, 學長本來是要講他推廣的成果, 不過忽然變成了大家競相對學長獻策的座談會, 稍微打亂了學長的節奏. 提供意見的學員可能不下二十位, 校友會陳學長甚至發了白紙給大家寫意見. 因為大家的意見都很好, 所以我只寫了我對回利金的看法. 有順發會員卡的人都知道有回利金這東西吧! 說起來我的回利金經常忘了用, 如果捐助公益也沒問題. 如果順發可以把大家的回利金, 打個折後用個人名義捐贈來節稅的話, 我想對順發的會員也會是件好事.願意去順發消費的人可能會更踴躍吧! 當然他們要把網路購物, 尤其是快 8 做好一點, 這樣才能讓我抵抗 PCHOME 的誘惑.

其他同學的意見包括, 落實董事長的觀念到順發的 900 位員工, 讓他們都成為宣傳大使. 吳學長說他們有規定收銀員要說: “感謝您捐款做公益." 有學員說他昨天才去消費沒聽到這句. 有人建議要配秘密客. 當然也有人說要先讓員工感覺幸福, 有或者要雇用弱勢團體當員工. 有人建議順發要拍宣導短片, 對抗全國電子 “揪感心". 執行長說要學證嚴法師講小故事. 有人說要請被捐助的小朋友現身說法, 學長說他認同李家同教授的說法不要再次消費被幫助的人, 於是又引發有人建議拍背影就好 – 還是執行長. 總之, 很多人認為順發的企業識別系統太低調, Mark 太 low, 名字太傳統…等等不一而足. 學長全程都仔細聆聽, 把這群學員當企業顧問對待, 個人很佩服他的修養, 真不愧是好人好事代表![3]

因為大家花了太多時間在提意見, 學長的高鐵似乎有點趕不上了. 他主動要求和大家拍照後, 飛也似地提著大包行李衝向遙遠的停車場, 看起來他跑 800 公尺的速度非同小可, 身體應該很健康. 吳學長人這麼好, 希望他除了事業順利、理想實現之外, 自己也健康、幸福、快樂.

[note]

1. 教育部學校教育儲蓄戶

2. 高雄羅倫佐張家次子去世　悄捐7300萬元助罕病童

3. 高雄市好人好事表揚 陳菊肯定為社會正面力​量

第十八屆交大高階經理人培訓班第四課

本次的講師是臨危受命, 來代打的汪群凱學長. 汪學長的蒞臨指導對我來說有兩處新意,首先他不是交大的校友, 其次他也不是公司的董事長或是總經理.(謎之音: 你上次不翹課的話, 曾志朗教授也同樣符合這兩個條件. 不過那也不能怪我, 都是為了螃蟹養的那隻鳳凰才會缺席的…) 汪學長要我們稱呼他 Kenny, 他是光泉的董事,董事長特助,也是光泉集團 (包括萊爾富) 的小王子. 光泉就是由汪學長的祖父所創立的. 另外, 汪學長是小留學生, 在加拿大念書, 在台灣的學歷是政大企家班第 30 期的樣子.

話說學長準備的投影片相當地簡潔, 他說既然高階經理人培訓班要培養高階經理人和總經理, 他就少講一點牛奶和便利商店, 講講他做事的心得. 汪學長從 Who am I 講起,他說最早 "阿祖"是在迪化街賣紅豆湯、花生仁湯, 後來和賣油條的合作, 才有了店面. 接著賣果汁以及麵包. 因為當時 (1956 年) 吃麵包都會喜歡配牛奶, 所以他們也買牛奶來賣. 但是汪家的長輩覺得買來的牛奶都水水的, 乾脆自己養牛來擠牛奶算了, 於是乎汪家以三棟房子的價格 (8 萬元) 買了三頭牛來供應牛奶.後來牛奶變成本業, 日後就成了光泉牛奶的品牌.

當然, 為了喝牛奶而養頭牛並不是件容易的事. 有天不小心死了一頭牛, 全家人都抱頭痛哭, 還好另外兩隻牛沒事, 生意漸漸做起來.台灣的小牧場其實也不少, 像是四方、將軍也都是品牌, 但是光泉為何能從北味全南統一的夾擊下搶到第三名呢? 原因在於光泉公司其實頗有創意行銷的因子在裡面. 我小時候的 "雪克 (shake) 33" – 搖 33 下再喝, 台灣第一個利樂包飲品, 引進香吉士品牌, 到光泉茉莉蜜茶、冷泡茶都算是有突破或是有話題.

萊爾富超商創立於 1989 年, 而汪學長回台灣的時候 (2002 年),三大超商已經競爭激烈. 學長說他主修數學, 第一份工作是在國外當 QA, 所以他對於科技的東西相當有興趣.當時連日本超商都對於在超商裝設 MMK (Multimedia Kiosk) – 多媒體機有所保留, 但汪學長花了十八個月的時間 (2003/5~2004/11), 讓每一家萊爾富幾乎都有一台,據說這是台灣的創舉. 可惜先行者的優勢沒有持續太久, 7-11 很快也就有 ibon, 全家有 Famiport, 名頭都比萊爾富的 Life-ET 要響亮! 何以故? 據說萊爾富的策略是自己先低調, 等別人炒熱之後,就可以節省廣告費.因此, 即便第一個有電子錢包、第一個收停車費、第一個賣門票、第一個賣年菜的都是萊爾富, 但是大家的印象不太深刻呢!

當年汪學長加入光泉的時候, 雖然年輕有抱負, 但是一時之間也得罪了不少人. 比方說要做 MMK 時, 就搶了 IT 的工作. 學長想按照自己的方法做事, 也就等於要否定 IT 和他不同的想法. 為了證明自己不是官大學問大,他也上了 560 個小時的 IT 課程, 考了 MCSA 等執照來證明自己有專業. 但十年過去, 學長的想法已經轉變了, 他認為做人比較重要, 因為企業就是人的組合. 要做高階經理人, 首先就要搞定自己. 一般人都愛講道理, 得理不饒人, 但得了理就失了人. 因此職務愈高就愈不能靠講道理, 不要想著對, 要想著怎麼修正到最好 – 這是學長看完 KANO 後對劇中 slogan 的詮釋. 

學長說, 汪家的傳家寶就是…不能講. 講一點點的話就是度量和德行. 最難能可貴的就是要有度量. 人家批評你當然會很難過, 但是能把這些話聽進去最可貴, 所以才叫做難能可貴. 搞定了自己, 才能搞定組織. 做主管的時候, 不要想著自己, 要想著其他人. 這樣才能無私, 包括不藏私. 雖然好主管不只一種, 但是學長信服的說法是要做僕人式的領導.要當一個創造環境的人, 自己厲害不算厲害, 組織成功才叫厲害.

在企家班的時候, 司徒達賢老師有一句話讓學長奉為座右銘, 他也用這個來和我們作為分享的總結. "官位愈高, 聽力要愈好." 這句話有多種的意涵. 首先很多人會說奉承話, 要能過濾掉. 很多人說真話, 但是不中聽, 要能聽進去. 很多人互相指責, 要能聽出是非黑白. 所以說長官的聽力很重要.

主題很快講完, 學長抱歉地說他講太快了. 此時校友會的陳總幹事拱學長多講點牛奶和便利商店…的確, 前面講的很快, 光泉的歷史其實是這個階段才開始講的.我想後面應該就是 Q&A 了, 我該問問題嗎? 學長在前面講到, 要讓員工能夠放手去做事情, 不要和員工爭論對錯. 這時我心中浮現一個畫面: 如果我有一個 A 員工, 一個 B 員工. 若 A 員工和 B 員工爭論, 那我老闆要不要出來判斷對錯? 如果我說 A 對, 那跟我直接和 B 爭論有啥不同? 

其實我走到停車場要離開的時候都還在想這個問題.天氣冷颼颼的, 我邊走大概邊想通了. 學長的出發點是要講求人和, 如果主管明知道 A 對 B 錯, 當然要管上一管. 除非主管自己也不知道對錯, 而手下又只有一個 A (甚至是 B) 才會放手他們自己去嘗試錯誤. 如果主管站在 A 的立場幫他打通關節、站在 B 的立場幫他找台階下,這樣應該是 OK 的. 謎之音說, 怎麼上課不問呢? 因為太多人問問題了, 我想聽人家問什麼嘛…

Q&A 的部分, 當然要講點牛奶. 光泉是以牛奶起家的, 學長對自家的乳品當然充滿信心! 他說早期講到牛奶, 一定是光泉的牛奶最好. 別家的牛奶都不如光泉的濃. 但是後來統一推出高檔品牌瑞穗鮮乳, 味全推出林鳳營, 大家的差別就不大了. 正常的牛奶乳脂肪含量大概是 3.2~3.8%, 如果乳脂肪含量更高,喝起來會更香濃, 不過那就是造出來…., 只要把低脂鮮乳的脂肪加到一般鮮乳, 就可以做出高脂肪的 "優質鮮乳". 根據我 Google 的結果, 不過現在超過 3.8% 乳脂肪含量的牛奶還真多咧 [1]. 另一方面, 所謂的低脂鮮乳也不見得低脂, 光泉的低脂倒是比較名符其實.

有人問到萊爾富要如何勝過 7-11 和全家. 學長說因為店數的關係, 目前三大超商的店數是 4:2:1, 萊爾富站在比較不利的位置.過去有很多創新的話題, 也有享受到一點 first mover 的優勢. 不過要突破僵局, 需要有不同的作為. 汪學長說他的父親 – 汪賜發董事長考慮讓光泉上市, 引進外部的資金來對抗另外兩大超商. 畢竟小 7 的背後有統一和美國母公司, 全家的背後是日本企業.而光泉只是家族企業, 汪董想把 "家族企業" 變成 "企業家族". 至於如何在家族和企業中取得平衡, 我想這就是現任董事長 – 學長爸爸所要傷腦筋的吧!

最後, 我講點個人的感想. 汪學長讓人感覺是一個滿真誠、好相處的人.對於很多犀利的提問, 都能坦然回答. 有人不禮貌地問萊爾富何時要收掉 (因為只是第三大), 他也只是笑笑說萊爾富不會收, 第三名還是有骨仔肉可以啃. 如果第三大 = 要收掉, 那汽車應該也只剩下兩個牌子了吧! 汪學長說, 這幾次食安風暴都沒有掃到光泉 (除商業週刊那次賀爾蒙事件可能是誤報之外), 可見得光泉的品質好. 學長說光泉對酪農的要求嚴格, 以至於有 10% 品質不合格的酪農跳槽到別家. 光泉的牛奶, 他們自己家也都在喝, 品質沒問題. 我想如果企業的核心價值能夠守住, 又可以進軍到大陸市場的話, 光泉集團應該是大有可為的.

[REF]

1. 牛奶須知

2. 汪賜發 貴為董事長 家裡沒傭人

 

我讀 «創新者的解答» – 3 (完)

第七章是 “你的組織是否有能力實現破壞性成長". 此處是用資源, 流程, 價值觀 (resources, process, value = RPV) 的三個層面來衡量創新能力. RPV 這個名詞在 “創新者的窘境" 一書裡面已經提到過, 但是本書將它完整地重講了一遍.  

下圖當中, 左邊和下邊的兩軸可以視為判斷創新事業屬性的條件, 而右邊和上邊的兩軸可以用來決定組織的形態. 比方說我們公司要改走生醫電子, 那麼與組織流程就不太匹配 (必須通過一些認證), 與組織的價值觀可能匹配 (高毛利…etc.), 那麼這個產品 A 適合在公司中建立一個大的部門 (由主流組織負責的重量級團隊).

一個企業如果曾經獲得成功, 那麼它就會漸漸形成某種 “流程" 和 “價值觀", 甚至於 “文化". 比方說晉用人才的流程, 什麼樣叫做表現好的價值觀…這些都塑造了公司的特色. 當大家認為這樣做理所當然, 那麼也就扼殺了體制外突破的機會.  簡單來說, 公司允許先賠錢賣也要搶進某個市場, 後來也獲得了成功, 那麼就不會吝於砸錢投資有潛力的產品線. 反之, 若是前一次這種投資失敗了, 下次的停損點就會設得更低, 一個有潛力的新產品可能就會提早夭折.

在所有資源當中, 最重要的就是人. 公司往往會依據一個人過去是否有成功經驗, 來決定是否把他放在新的領導位置上. 不過作者特別提到, 我們不應該只看他是否有 “成功經驗", 而是要看他是否有 “破壞性創新" 的經驗, 來衡量他是否可以帶領 “創新的產品". 若是沒有這種經驗, 公司應該要加以培養. 因為帶領  “破壞性創新的產品" 和 “延續性創新" 時需要具備不同的流程與價值觀.

第八章 “戰略開發流程的管理" 中, 強調 “資源分配" 這件事的重要. 不管企業領導人嘴上說什麼, 他實際分配資源的方式, 才真正決定公司的走向.  基本上, 公司的策略可以分為兩大類, 第一類是謀略型的策略, 第二類是應急型的策略. 一家已經上軌道的公司, 通常已經有賺錢的產品正在持續地進行創新. 此時他們應該採用謀略型的策略, 先做財測, 然後做計劃, 決定投資額度, 最後加以施行.

應急型的策略適用於破壞性創新的情境. 因為潛在客戶根本是零消費, 做財測是沒有意義的. 此時應該先訂出目標客戶, 並據此做出財測. 然後分析出這種商品的使用情境下用了哪些假設？並證明所依據的假設能夠成立. 以上都沒問題了, 才把錢投進去.

由於一家穩定發展又有潛力的公司必須同時採用兩種策略, 領導人必須很清楚他用對了策略, 而且適當地關注破壞性創新的部門, 產品線, 或是分公司. 至於要採用哪一種團隊來作戰, 可以依據第七章的那個圖. 

事實上, 有時候並不是公司的領導人眼光獨到地做出決策, 而是他們理智地管理了公司的財務. 比方說 Intel 一直把 2/3 的資金都投入 DRAM 的生產, 但是 DRAM 根本沒賺什麼錢！中階主管一向都是以產品毛利率來分配資源 – 如題報新計劃. 因此 DRAM 分到的資源也就愈來愈少. 等到 Intel 陷入財務危機時, 葛洛夫等領導人才 “毅然決然" 地把公司轉型為微處理器公司. 但數字早就已經說話了 (p. 175).

第九章的主題是 “錢能載舟, 亦能覆舟".  簡單地說, 不管這產品是誰出的錢, 都會要求回報. 拿得錢愈多, 就愈不可能是破壞性創新. 因為只有延續性創新才能分食看得到的市場上的大餅. 如此一來, 開發團隊才能夠儘早對金主有個交代.  

為了避免投資破壞性創新的 “好錢" 變成非得畫大餅的 “壞錢", 一家已經上軌道的公司要在仍然有成長的時候, 儘早投資新事業. 此外, 公司的營業額太大, 也會自動限制公司可以投資的項目. 這可以解釋鴻海為何說要分拆來追求成長. 

成功的破壞性創新要急於獲利, 而不是急於成長. 因為看中零消費市場後, 還需要許多的時間來等待這個市場擴大. 但如果這個模式正確, 目標客戶一定會買單, 也因此理應要獲利！作者認為不好的模式是, 公司對成長沒有耐心, 但是對賺錢很有耐心. 也就是說, 公司一直砸資源, 不過這單生意始終都不賺錢. 基於前面提到的政策選擇原理, 看到產品不賺錢就要用應急型策略, 趕快轉進到會賺錢的市場區隔, 並且把自己養大.

第十章, 也就是最後一章. 作者說不需要是企業創辦人才懂得破壞性創新, 專業經理人也屢有佳績. 這就好像在說, 只要有心, 人人都可以成為食神. 領導人要把創新的引擎放到企業當中, 親自決策, 規劃團隊, 並給予訓練. 雖然說作者認為又穩定又不斷創新理論上可行, 即使他沒見過. 但我私自認為 3M 和 Google 可以算是這樣的公司.

這本書由 3 個大陸同胞翻譯, 瑕疵只有兩處. 圖 5-1 的虛線畫成了實線, 和文字不符.  還有就是大部份提到葛洛夫的時候都是用安迪 (Andy), 但 p218 是用安德魯 (Andrew), 雖然都是講同一個人 Andrew Stephen (“Andy") Grove , 但是不太統一. 

我讀 «創新者的解答» – 2

第四章是 “我們的產品最適合哪些客戶?"  這章舉了三個例子來說明目標客戶的重要. 第一個就是 Sony 的電晶體收音機, 第二個是心臟的氣球擴張術, 第三個是太陽能電池.  創新產品一開始應該是沒有客戶的, 也就是 “零消費" 的市場.  既然連客戶都沒有, 公司怎麼敢把資金放到這個市場去呢？本章就是討論這個題目.

作者認為, 公司公司需要成長才能維持股價, 因此公司也希望能夠成長. 不過要分配資源給新產品就看個公司的策略. 我們可以從兩個維度來看公司如何投資, 一個當然是投資的大小, 另一個就是是否有靈活的計劃.  我們若是和老闆要人, 要錢, 必然得畫大餅給公司看. 不過壞就壞在一旦畫了大餅, 很容易就會把產品導向延續性創新, 縱然成功, 也失去爆發性成長的意義. 所謂靈活的計劃, 就是和公司既有的延續性創新用不同的標準審查. 

比方說我們以前的 DMP 和現在的 DHC 產品線都屬於比較創新的產品. 如果用延續性創新的標準來看, 看來不是很有投資價值. 但是若以破壞性創新的角度來看, 公司可以容忍我們一段時間之後才損益兩平. 這算是某種靈活的計劃. 而 DMP 產品線一度做得很好, 但是又往下掉, 那就是破壞性創新被模仿之後, 我們一直在做延續性創新. 而 Android 平台變成另一波的破壞性創新來取代我們. 第五章可以更技術性地解釋這中間的差異.

我們也可以從客戶的問題來檢驗我們的產品是否為破壞性創新. 如果客戶問:"我要這幹什麼？這便宜嗎？這容易壞嗎？", 那麼產品可能是延續性創新. 如果客戶問的是: “要培訓嗎？培訓要收費嗎？" 這個產品可能破壞性創新.

第五章 “選擇正確的業務範圍" 解釋了 “我們的核心競爭力在哪裡？什麼東西可以外包？" 等等問題. 作者認為一個零消費市場剛剛起來的時候, 東西先做出來的獲勝, 因此系統是交互式設計 (interdependence) – 也就是不需要太模組化. 從 AP 打個洞去寫 kernel 的 register 是 OK 的, 只要效率好就行.  不過等到大家的技術比較成熟之後, 模組化的好處就浮現了. 像是 Android 包掉了絕大多數的工作, 我們可以把精力放在最擅長的地方, 把其他地方外包.

前公司的客戶會說, 我們要用 gsteamer 當播放器, 你們怎麼跟我對接？有的更明說了, “我們不用你們的 player, 只要用你們的硬件. 我們的接口長這樣, 你們把它接起來. "  客戶其實就是說, 某某技術我也有, 我只要用你們的另一個模組. 這就表示客戶有的那一部分東西, 不是我們的核心技術, 我們可以把它外包給別人.

作者說到, 如果封閉系統的 total solution 已經不能滿足客戶, 或者說客戶已經被過度服務了, 這個服務就被 “商品化" 而變得不值錢. 其中仍然值錢的部分就是我們最專精, 客戶不能不配合的部分. 我們在這邊繼續努力, 才能做到 “反商品化" –  有錢也不一定買得到, 至少要跟我買.

書上以個人電腦為例, 說明電腦技術還不成熟時, 我們會買一整台電腦回家. 雖然也可以 DIY, 不過有品牌的就比較有保障. 他們會賣得貴一點, 就是因為大家對自己組的品質還不夠有信心. 等到整個技術生態圈都成熟之後, Intel 和 MicroSoft 仍然保有他們的身價. 而其他的模組, 往往用這家的也行, 用那家的也行. 因此, 企業要設法把自己定位在正確的商品上. 那些誤以為保有品牌或是代工技術就行的公司, 其實是比較不值錢的.

身為企業經理人, 他們必須判斷現在應該要推模組化產品還是整合型產品. 比方說 WAP (Wireless Application Protocol) 剛推的時候也是風風火火, 但是在網路上跑程式的技術還不成熟之前, 所需要的是垂直整合的獲利模式, 而不是把原本的技術修改為符合 WAP 的規格 (模組化).  也許網友會覺得這不過是後見之明, 但日本的 Docomo 就是成功的例子. 他們投入資源在設法獲利, 而不是設法跟上某個新規格.

第六章說到 “如何避免貨品化".  基本上我已經把內容整理在說明第五章的部分了. 作者說, 當整個產品商品化後 – 有錢就買得到, 一定有一個商機存在於 “有錢也買不到" 的模組. 不過, 這個理論並沒有可靠的例證, 大家儘可以質疑. 作者是根據  Tensilica 的 CEO Chris Rowen 的 “高利率守恆定律" 得到靈感的. 我想實際上只有 “轉移" 而沒有 “守恆" 這回事. 螃蟹公司本來賣音效卡, 後來只做類比數位轉換的 AD/DA, 堪稱是高利率轉移, 但是絕對沒有守恆這種事啦, 東西不是愈賣愈便宜了嗎？