作者: Cash

杜拉克在管理聖經的第三篇, 主講組織架構的原理. 不過這個部分我們視為學術研究就好, 我們沒有能力決定公司的組織架構. 而可以決定組織架構的人, 也不會為了做實驗將它改來改去, 故我們無法知道一個公司改變了組織架構之後, 究竟會變好還是變壞？

基本上, 組織架構分為兩類: 一類是功能別的組織架構, 另外一類是聯邦分權式的組織架構. 前者, 比方說公司有管理部, 資訊功能部, 製造處, 品管處…這些都是功能別的架構. 在功能別的架構下, 我們容易培養專家,  但是專家的心態可能偏向於自己的專業較多, 為公司的整體考量較少. 聯邦分權制可以視為各單位自負盈虧, 甚至上下游產品線可以分別和競爭對手做生意.

杜拉克認為, 分權制比功能制要好. 而且只要公司大到一定的規模, 就必須採用分權制. 同時, 公司的規模增加後, 層級不得不擴充, 但仍然應該儘量扁平化. 如果公司需要幕僚, 應該分為部門幕僚與中央幕僚. 部門幕僚就是服務各個營利單位的機構, 如資訊工程部, 總務部. 他們應該為營利部門服務, 甚至可以要求使用者付費.

至於中央級的幕僚, 應該是總裁的副手, 執行總裁級的工作. 中央幕僚不應該插手部門的營運, 或是以提出多少 "方案" 做為中央幕僚的考核依據.

所以中央幕僚建議案愈多, 愈為杜拉克所不喜. 他甚至不厭其煩地反覆強調, 大公司裡面的問題, 很大一部分來自中央幕僚與部門主管的衝突. 總裁或是副總裁, 若是雇用的幕僚愈多, 薪水應該要愈低. 因為他們用了更高的成本來完成任務. 若是真有那麼多事情要做, 應該聘用更多的副總裁, 而不是更多的幕僚.

杜拉克討厭只負責推計畫案, 又不用負責的幕僚. 但是他自己也擔任過多任美國總統的顧問, 顧問不也是不用負責的外部幕僚嗎？這中間的差異我還沒搞懂？唯一可以想像的是, 顧問通常是短期的. 他們的意見無論被不被接受, 都不會對營運部門主管造成長期的威脅. 

以上都是雲端的大老闆才會遇到的問題. 那麼對於一般管理階層, 他們會受到哪些影響呢？杜拉克說: 功能性的組織架構不容易培養出總裁級的領導人. 因為他們視野已經被功能別的短小目標限制住了. 即使原本是公司想要培養的人才, 若是長期擔任功能別主管, 未來適任總裁職位的機會就會降低.

此外, 如果一個有潛力的人擔任的是營運部門的主管, 即使這個部門不大, 也都可以看出他未來是否有擔任總裁的潛力. 如果這時候就看出不適合, 就可以早早培養別人. 因此自負盈虧的營運部門, 才是培育高階主管的搖籃.

在杜拉克的管理聖經第二篇, 最後涉及到下面的主題.

首先就企業要強調 "組織的精神". 這句話的意思是說: 經理人透過目標管理可以順理完成工作, 但經理人是否有意願完成工作, 則取決組織精神. 組織精神喚醒員工 (無論是否為經理人) 的奉獻精神, 決定他們是全力以赴, 還是敷衍了事. 

然而什麼是組機精神呢? 它可能是一種願景, 一種做事方法, 強調員工的優點的職場環境. 至於組織精神發揮得好不好, 是透過績效來檢定, 而非工作氣氛. "河蟹" 並不是作者強調的那種組織精神.

"在這裡, 你沒有辦法致富, 但也不會被炒魷魚." 這是杜拉克認為最傷害組織精神的話. 員工的安全安不應該建立在妥協與容忍上, 而應該依賴高績效帶來的高士氣, 因為充滿了自信, 所以產生安全感!

那麼, 我們應該鼓勵炒魷魚嗎?

杜拉克否定這種說法. 他認為人都會犯錯, 愈勇於嘗試的人愈容易犯錯. 而且公司對於長期效忠的員工負有強烈的道德責任, 對於管理上的失誤而造成失敗的下屬, 公司不應該將他解雇, 但是應該將他調離工作崗位.

作者舉例說: 福特二世上任後, 把某個部門的九位主管全部轉調為他們可以勝任的技術專家職位, 並沒有請他們走路. 一方面, 沒有人能夠霸住位子, 卻交不出漂亮的成績單; 另外一方面,  也沒有人應該為了舊政權 (就是他爺爺) 犯下的錯誤而受罰.

最後這九位主管中, 有七位在新職務上表現優異, 其中一人被擢升到比原來更高得的職位, 另外兩人仍然表現不佳, 一位被強迫退休, 另外一人遭到解雇.

因此唯有既強調高績效, 又強調人性的寬容, 才能把組織的精神發揮到極大. 然而, 高績效必須仰賴正確的績效評估. 如果績效評估都做不好, 企業目標自然很難達成.

杜拉克認為績效評估必須依據清晰, 明確的公開標準. 如果貿然把員工的潛能, 性格, 承諾都納入考核, 是濫用績效評估. 然而, 比濫用更大的錯誤在於根據員工的缺點來做評估. 如果我們只看員工的缺點, 那麼誰也進不了天堂了.

杜拉克另外對於延後給付的獎金也不認同, 他認為分年分次給予的獎金是一種賄賂. 對於特別優秀的員工, 以及有長遠影響力的成就, 公司應該給予即時的特別獎勵, 不應該拘泥於規範和章程.

前者的例子是製藥廠的化學家有重要的發現, 可以在未來數年產生巨大的獲利, 只是暫時還不能量產. 結果這位化學家的獎金還少於稍稍變化配方, 但有立即成效的同事.

後者的例子是培養了很多年輕工程師, 甚至包括連續四任總工程師的工程人員, 自己從來都沒有晉升的機會, 直到退休為止. 既然這些都是書中的實例, 大家可以想像這樣的事並不罕見.

此外, 公司不應該過度強調升遷. 杜拉克透露他選擇好公司的法則: 如果一家公司的頭號領導人的薪水, 比第四號第五號領導人多不了多少, 那麼這家公司就能蒸蒸日上. 如果頭號領導人的報酬一枝獨秀, 那麼這家公司可能已經是一言堂, 或是 "親友團" 在領導, 前途就不甚光明了. 

杜拉克說: 因為執行長其實是很寂寞的, 所以私人智囊團的存在具有合理的背景. 執行長周圍的私人親信和助理因為沒有明確的職責, 但卻能直達天聽, 於是便削弱了線上營運主管的權利, 重複了營運主管的工作, 阻斷營運主管直接和高層溝通的管道.

對 "親信團體" 的解決之道, 杜拉克認為應該將他變成名正言順的體制. 比方說給予正式的頭銜 – 如副總裁, 正式定義其工作職掌與責任, 以 "規劃委員會" 取代 "私人智囊團".

此外, 要避免營運主管和最高主管中間的額外層級. 以汽車公司雪佛蘭為例, 管理 20 萬員工的事業部總經理都還見不到總裁, 必須先向事業群主管報告, 事業群主管再向副總裁報告, 然後才呈到總裁~~~當然, 杜拉克不看好這種公司.

在管理聖經裡面, 有一個章節專門講美國福特汽車的故事. 福特原本靠著流水線生產, 成為美國最成功的的大企業, 市占率達到 2/3. 卻因為福特本人的管理失當, 而使得公司漸漸失去競爭力, 在 15 年間, 市占率降低到 20%.

福特做了哪些事呢? 他完全排除經理人應有的功能, 並派遣報馬仔打聽哪些主管自作主張.  結果有想法的經理人紛紛求去或是被開除, 只有 "秘密警察" 頭子擁有最大的權利. 福特汽車擁有自己的鋼鐵廠, 產能有 150 萬噸, 為美國最大的鋼鐵廠, 但是連鋼鐵廠的廠長都沒有資格知道煤炭是花多錢買來的, 採購合約是福特等權利核心才知道的 "營業秘密".

從福特創立開始, 老闆就充分發揮 "唯我獨尊" 的精神. 每隔幾年, 就會將第一線的領班降級, 避免他們自以為了不起. 二次大戰之後, 美國產生許多新的工作機會, 於是進一步地掏空了福特的管理人才.此時福特的資本額和通用汽車相當, 但是營業額只略高於通用的 1/3. 等到福特過世之後, 福特的孫子福特二世仿效競爭對手通用汽車, 重新建立各級的管理職務, 才使得公司起死回生.

杜拉克認為企業不能沒有經理人, 不能以私人企業的方式來經營. 唯有企業資源能夠長存, 而且超過個人壽命時, 企業所投入的資源才能創造出財富. 企業需要經理人來管理, 但是經理人本身也需要被管理.

作者說, 有三種因素會導致經理人與公司的目標產生隔閡: 經理人的專業工作, 管理的層級結構, 以及願景與工作上的差異.

經理人的專業會讓他們自以為是, 因此無法從功能性的經理人進化到一般的經理人. 前者被認為是懂得技術的管理者. 擁有技術固然是公司的根本, 但是資深和高階的主管不能夠依靠本身的技術, 否則會陷於手段與目的混淆的狀態. 作者認為,是一般性的經理人反而才是什麼都能管理的專業經理人.

在層級誤解的方面, 由於下屬終究要服從上級的領導, 所以不良的溝通很容易造成陽奉陰違, 上有政策下有對策, 或是知其不可而為之的狀況. 舉例來說, 鐵路公司為了節省成本, 規定洗手間的鑰匙只能有一把, 這樣可以 cost down 2 毛錢, 所有的車站總共可以省下 200 美元.

不過, 這唯一的鑰匙很容易就被旅客借走卻忘記歸還. 此時站長如果重新申請一把鑰匙得花上六個月的時間. 只好拿斧頭敲掉盥洗室的大門, 然後再用不需申請的 "緊急維修費" 把門修好.— 要解決這種問題, 就需要願景來疏通.

真正的經理人要處理的問題, 並不是按表操課, 交出各式各樣的報告, 程序和表格. 我們常常誤以為報告寫得好, 就是管理好. 但這裡面可能犯了三種錯誤:

1. 一般人認為程序是必要的工具, 我應該要符合公司的大小規範才是公司的好員工. 杜拉克認為: 企業制定程序時, 根據的完全市經濟法則, 而不是職場倫理之類的東西. 怎麼樣做最好, 不應該受制於程序正義.

2. 誤以為程序可以取代判斷. 事實上. 唯有在不需要做判斷的地方, 程序才能發揮作用.

3.  至於最大的誤解就是上司把報告和程序當作控制下屬的工具. 尤其是為了提供資訊給高階主管的每日例行報告.

在本章之中, 杜拉克用 "自我控制" 這個名詞描述主管應有的態度. 自我控制相對於外部的控制, 好的經理人不需要別人指揮, 凡是沒有被禁止的事情都能好. 但第一線的主管事組織的基因, 沒有健全的功能性主管, 高級主管再怎麼厲害也沒有, 福特就是個例子.

智慧無疑是很有價值的東西, 但是它能轉換為財富嗎? 讀了 "管理聖經" 的幾個章節之後, 我覺得彼得特拉克可能比葛拉漢更懂得公司的價值, 比巴菲特更懂得公司的經營之道. 然而, 杜拉克卻不是個知名的有錢人. 或者說, 很多聰明的人並不是富比世等級的有錢人, 像是愛因斯坦. 當然愛因斯坦必定衣食無虞, 杜拉克如果把他的存款並且放進定存, 以他的長壽, 過世前的必然頗有積蓄.

感慨完了, 就跳過杜拉克隊對於公司價值的衡量方式, 畢竟他講得比較理論. 上次提到目標的設定, 這次還是從目標講起. 杜拉克認為: 預測未來的景氣基本上是不可能的, 熊彼得 (Joseph A. Schumpeter) 花了二十五年的時間, 也只能將各種不同的週期性運動加總為整體 "景氣循環", 並無法預知下一次的景氣變化. 那麼經理人該做些什麼呢? 還是只是束手就擒的份? 作者認為: 至少有三種工具可以交互運用:

1. 依據過去的經驗, 找出預期中最壞的狀況.

2. 基本要素分析: 針對已經發生, 而且預期會影響未來經濟發展的趨勢做分析, 決定投入何種事業. 例如: 人口結構的改變.

3. 趨勢分析: 有多大的可能? 多快會發生? 例如: 家庭開支中, 負擔壽險的比例.

 經理人應該綜合各種工具, 為公司制定長遠的目標.

目標制訂之後, 需要編列合適的預算. 作者引述凱迪拉克領導人德雷斯達特 (Nicholas Dreystadt) 的話說: "每個笨蛋都懂得遵守預算, 但我這輩子見過的企業主管之中, 只有少數能擬出值得遵守的預算."  杜拉克說: 千萬不要在晴天的時候亂開支票 (例如認養棒球隊), 一旦看到天邊出現第一朵烏雲, 就立刻大刀闊斧削減支出 (洗手間不供應肥皂, 此為實例).

所有管理良好的支出都必須長期執行才能見效, 短時間拼命衝刺, 不見得能提升效果. 突然刪減經費可能在一夕之間摧毀了長期耕耘的成果. 如果工作時經常覺得受至於突發, 不可預測的高低起伏, 那麼一流人才就不願意繼續留在公司裡, 或即使留下來, 也不再盡最大的努力.

下一個主題是大量生產. 杜拉克認為福特時代曲解了大量生產的意義. 福特開玩笑說: "顧客可以選擇任何顏色的汽車, 只要是黑色的都成." 這表示大量生產的東西必須一模一樣. 但作者認為的大量生產是根據關鍵性零組件的最小集合, 生產出最大量的特色商品. 因此, 我們並不是只做一種產品才叫做專注本業, 而且把核心技術找出, 把能更吃的市場全部吃下來. 這才是大量生產的真正意義.

杜拉克舉例說. 有家電機公司本來有 3,400 種產品, 每個產品都有 40~60 種零件. 但是他們經過分析之後, 發現其中有 1,200 種產品是重複的, 因此先砍掉這 1/3 多餘的產品. 剩下的 2,200 種產品, 需要的零件還有 10 萬種之多. 再經過進一步的分析, 發現只有 40 種產品無法歸類的 4 個主要的產品區隔 (主要是以電壓分類), 當然這 40 個產品就不需要了.  從零件來說, 只有一種零件需要 11 種不同的類型, 其它的零件平均只要五種就夠了. 作者沒有講得更詳細, 但我們可以想像, 也許是電阻需要 11 種, 插座需要 5  種之類的.

另外一個例子是成衣業, 袖口只有三種, 領子有六種, 其他部份固定採購三種布料組合. 較小件的衣服直接從大塊的布料中剪去不要的部分, 並沒有不同的生產流程. 我想現在的成衣業應該都很懂得這些, 才有辦法生存下來吧!? 倒是高科技業有時候像開百貨公司一樣, 到底有沒有分析過大量生產所需的關鍵技術, 有點令人存疑. 我相信宏達電推出機海戰術的時候, 必然用了類似的開發流程, 不然每個產品開一個流程絕對會把自己搞死. 不說開發, 連庫存管理都很困難.

整理到這裡, 相信網友和我有差不多的感覺. 杜拉克很懂企業, 他是每家公司都會歡迎的獨立董事. 但是, 和他一樣有智慧的話, 並不代表會變有錢. 和他說的背道而馳, 公司還是有可能在短時間之類混得不錯. 我想就是因為這樣, 所以世人看不出正確的管理和錯誤的管理差在哪裡吧!