我讀 «稻盛和夫的最後決戰»

這本書全名應該是 <稻盛和夫的最後決戰: 日本企業史上最震撼人心的 1155 天領導力重整 真實記錄>, 還附上日文名稱 <稻盛和夫最後の鬪い：JAL 再生にかけた經營者人生＞. 名字長成這樣, 我也沒辦法當作文章標題啦! 只好簡化一點. 顧名思義, 這本書描述的是稻盛先生拯救 JAL 的故事.

原本我想從這本書看到更多稻盛先生的經營術, 不過書上其實沒有講到什麼特別的地方, 他的理念完全也就是先前講過的那些. 不過, 要拯救一度倒閉 – 股價 0 元的日本航空, 其難度更高於依照自己的理念創立一家新公司. 在自己的公司裡面, 不管創業者的理念是什麼？只要公司能夠存活下來, 歪理也可以變成真理 (存活者偏差). 而稻盛先生的理論竟然也能讓一家有 5 萬 1 千人的破產公司重生, 這可說是真金不怕火煉了!

JAL 原本就已經搖搖欲墜, 等到金融海嘯發生後, 因為收入銳減, 終於支撐不住. 董事長西淞緊急發行 7 億股, 企圖向市場募資 2000 億日圓. 但最後只連 1400 億也沒湊到. 正好在這個時候日本發生政黨輪替, 民主黨取代了自民黨. 原本自民黨政府為 JAL 擬定的重整計畫歸零, 改由民主黨的國土交通大臣 (交通部長) 前原誠司主導. 這個 JAL 重整專案小組主要由高木新二郎律師領導. 

據說高木原本就想要找稻盛先生來經營公司. 畢竟律師的專長在於整頓公司 – 賣出虧損部門來避免破產 (又稱為自主整頓), 並沒有經營公司的能力. 但在這個階段, 稻盛先生拒絕了會長的職務. 原因包括他自己並不喜歡 JAL, 也不想冒著晚節不保的風險淌這渾水. 不久之後, 自主整頓派因為無法說服債權人 (日本政策投資銀行) 削減債務並給予貸款而受挫. 2009 年 10 月, 企業再生支援機構取代了JAL 重整專案小組, 由擅長依法整頓 (公司更生法) 的瀨戶英雄律師擔任委員長; 並且在前原部長的反覆奔走之下, 稻盛先生終於願意接下會長一職.

如果 JAL 是依法整頓, 股票就成為壁紙, 對於原始股東/債權人的傷害非常大. 因此這沒有成為交通部的首選. 但最後委員會還是選擇了依法整頓 (2010 年 1 月 19 日), 負債 2 兆 3321 億日圓的 JAL 免去了其中 7300 億日圓的債務, 還得到了企業再生支援機構的 3500 億, 與日本政策投資銀行的 6000 億新資金. 由於這項外部因素, JAL 的重生也就有了些雜音. 

JAL 的董事兼副董事長水留浩一就認為支援機構的重整計畫才是關鍵. 他說到 2010 年 8 月重整計畫出爐後, 稻盛先生才真正開始做事, 距離他上任的 2010 年 2 月 1 日, 有半年多的時間都只是在觀察而已. 而主導委員會的瀨戶則認為整頓計畫固然重要, 稻盛的哲學是很好的加分. JAL 的死對頭 ANA (全日空) 就沒那麼客氣了, 他們認為政府不公平地幫助 JAL, 等於懲罰好學生.   

稻盛先生上任 1155 天後, 於 2013 年 3 月 31 日宣布辭去董事職務. 他也在記者會上針對上述的質疑提出了反擊. 這段話也就是本書的開場白. 畢竟, 即使是走到依法整頓這條路, 138 家企業中只有 6 成能夠免於倒閉, 只有 9 家 (7%) 的企業能夠再度上市. 外科手術式的整頓, 如果不能搭配內科的思想改革, 還是很難讓一家企業重生. 稻盛先生拼了 80 歲的老命讓企業重新站起來是希望大家能夠以此為典範, 不是拿來當作攻擊的對象.

那麼稻盛先生倒底做了什麼呢？他所做的事情和整頓委員會有什麼不一樣呢？他就任的第一天, 先和 JAL 的兩百名幹部介紹他從京瓷帶過來的團隊: 大田嘉仁和森田直行, 並且在會議中大談企業經營的目的在追求員工的幸福. JAL 的執行董事菊山英樹對此大為不滿,他認為追求員工的幸福有害於 JAL 的重整. 後來在另一個聯誼會直接和稻盛先生起了爭執, 菊生堅持不能以員工的幸福為企業的目標, 更不能讓員工分享公司的資訊. 原來 JAL 的衰弱與員工的強勢大有關係, JAL 有 8 個工會,而年薪高達 3000 萬日圓的機師還不斷地抱怨薪水低.不過稻盛並不理會菊山的說法, 還用濕毛巾 K 他.

書上說, 稻盛先生初接手 JAL 的時候, 每天早上 9 點到傍晚 6 點要跟 JAL 所有子公司的董事長共 100 多人面談, 每次 1 個小時.2010 年的春天, 執行董事植木義晴正在報告 10 億日圓預算案的時候, 稻盛會長打斷他,"別說是 10 億元了, 我一毛錢也不會給你." 這個舉動嚇到了董事會, 公司的高層本來認為會議只是儀式, 預算編了就要花, 稻盛也不過是神主牌. 不過植木義晴當天就被趕出了會議室, 使得大家再也不敢因為 BP 有此預算, 就堂而皇之地把錢花掉.後話是在詳細說明為何需要花這 10 億元後, 這筆預算在一週後通過.植木義晴也就是現任 JAL 的 CEO (代表取締役社長),所以一時被趕出會議室並不算什麼.

從京瓷來的大田表示 JAL 的幹部對於公司的狀況顯得事不關己, 因此在 2010 年 6 月的時候, 開始對幹部實施精神教育, 宣傳稻盛的 "稻盛式哲學" 和 "變形蟲式管理法". 前者就教大家不說謊, 不抱怨, 重視利他心…等等, 後者就是每日結算盈虧的手法.經過反覆地說教,據說使得公司裡面的失敗主義者, 討好稻盛者, 懷疑稻盛者的方向都變得一致.在大約稻盛先生就職 200 天後, JAL 終於信服他的領導.由上面的這段落來看, 稻盛先生的工作並不能算是從2010 年 8 月重整計畫出爐後才開始.

這中間還有故事可以說明稻盛先生的影響力. 全球的航空界有三大聯盟: 美國聯合航空的星空聯盟, 美國達美航空的天合聯盟, 以及美國航空與英國航空的寰宇一家. JAL 屬於寰宇一家的成員. 在 JAL 非常慘的時候,天合聯盟開出誘人的條件希望把 JAL 挖過去. 但稻盛先生在聽完天合聯盟與寰宇一家的報告後, 決定堅持留在寰宇一家, 因為他不想背棄原有的會員 (跳槽後累積里程歸零), 並且認為寰宇一家的美國航空 CEO Gerard Arpey 人品較優.這個決定算是非常稻盛式的作風.

當然, 稻盛先生不是老好人. 他在董事會上總是咄咄逼人, 對於所有的數字追根究柢, 業績變好也要知道原因, 更不用說變差了. 數字也是變形蟲式管理的核心. 任何一個單位想要知道自己的每日盈虧, 當然要有精確的數字.同樣來自京瓷的森田直行說: 當初他要求每條航線都要能在隔天得到收支表, 結果某員工說他們已經有了, 但拿出來的是收入表, 缺少了支出.

什麼是支出? 包括機師的費用, 機組人員的費用, 機場的費用, 這些合稱為航線的費用. 而機師的費用對於機師部門來說是收入,但機師也有支出, 他們用的紙杯、手套就是開銷. 當機師有成本的概念, 他們就不會搭長途計程車上班 (JAL 原本的福利).更不用說 JAL 有 900 個部門連一個員工也沒有 (只有設備), 而有活人的部門也不過是 600 個. 這些當然也列入整頓了.

根據本書的描述, 稻盛先生確實做了不少事情. JAL 重新上市後, 以 7% 的利息還了借款, 營業利益創下歷史新高.從破產重新上市只花了 2 年 8 個月, 也創下歷史最短的紀錄.然而, 稻盛先生希望藉由挽救 JAL 帶給日本企業信心這件事並沒有完全做到, 很多人還是質疑 JAL 拿了太多政府的好處, 或者說稻盛先生只能算是 JAL 重生的次要原因等等. 不過人生就是這樣, 有些人見賢思齊, 有些人見不得人好, 差異很大. 大西康之先生寫的這本書在章節上安排有點時空交錯, 所以我花了兩天重新整理成這篇心得, 供大家參考.

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1. 日航，從破產到新生的歷程