日期: 2014 年 4 月 6 日

葛洛夫有一個很有趣的地方是拿極端的例子讓我們思考. 主管應不應該和部屬做朋友? 書上說, 如果假設你要給你的好朋友嚴厲的績效評估, 你會胃不舒服, 想吐? 還是沒有任何胸口鬱悶的症狀? 如果是後者, 那麼你在辦公室建議的友誼便較有可能增進你和部屬的工作關係.

在績效評估是一件困難的事情. 但主管要謹記三個 L – Level, listen, 和 leave yourself out. listen 就是指傾聽, 這個很容易了解. level …. 本書翻譯成坦誠, 這個用法比較少見. 原文是說 “you must level with your subordinate (部屬)..", 而奇摩字典說 “level with sb." = informal -to speak honestly to someone, not hiding any unpleasant facts from them = 【非正式】直言相告. 總之, 不管好的壞的都要直說. 至於 leave yourself out 就是要控制自己的情緒, 以免影響這項神聖的任務.

因為只要是人就沒辦法記住太多的事情. 如果主管不能把重點濃縮到 7 項左右, 講了也是白講, 就沒辦法達到績效評估的效果.葛洛夫認為考核最重要的事情就是講出員工的優缺點. 講優點雖然不容易 (書上說當面稱讚對方也要訓練), 但是講缺點就要確定能達到目標. 一般人聽到自己的缺點會有五個層次: 忽視, 否認, 責怪別人, 擔起責任, 和找出對策. 如果對方忽視自己的缺點, 主管至少要讓他先達到否認的程度. 如果對方願意擔起責任, 就希望他可以找出對策改進.

葛洛夫在這裡提出一個觀念, 他認為潛力是不列入考核的. 這是為了避免讓人花時間在假裝很有潛力, 實際上卻一事無成. 

在本書的最後, 葛洛夫又提到如何徵才、留才、給予升遷、報酬. 最後強調訓練的重要性.整體來說, 書上把經理人的主要工作都瀏覽了一次, 並且提出一些經驗談. 諸如他曾經用錯人的例子, 在第 14 章就可以看到. 個人認為, 雖然這是一本 30 年前的舊書,但科技界大老的心得筆記, 還是值得我們 IC 設計業界的人參考. 對比日系的管理書, 這本書更重視方法論. 所有的觀念都有理論基礎. 相對日系的管理書比較重視實務, 由於作者曾經做了 XXX, 而它是有效的. 因此可以歸納出 50 大點, 300 小點讓大家自我查核.

哈!其實本書也有一張查核表.它從生產、槓桿率、績效三個方面提出一些問題讓大家去檢查自己有沒有實作.這五頁看來還要花費我不少時間去思考一下!

 

關於開會, 管理大師彼得杜拉克曾經說過經理人開會的時間不應該超過 20%. 葛洛夫將它修改為 “如果經理人花超過 25% 的時間在應急的的任務導向會議上,這個組織一定有毛病." 所謂的任務導向會議是用來解決問題的, 而過程導向會議是用來交流資訊和知識的. 像是一對一的會議、部門會議、營運檢討會議都屬於後者.

在一家科技公司,經理人每天都在折舊.位高權重並不能保證決策品質, 往往只有第一線的員工知道什麼是最好的選擇. 此時經理人可以在管理決策的流程上有所發揮, 葛洛夫說一群同樣位階的員工往往不能達成共識, 經理人的加入 – “同儕 + 1″ 可以保證做出結論. 而建立流程又比加速流程更重要. 葛洛夫提到在制定決策之前, 經理人應該對下面六件事了然於胸:

1. 決策的內容.

2. 決策的時限.

3. 決策人.

4. 在制定決策之前應該先向誰請益.

5. 誰對此一決策一言九鼎、或是能全盤否定.

6. 誰應該在決策制定之後被告知.

對於還沒有發生的事情, 我們需要做規劃.規劃就是做出弭平現況和理想之間差距的事.而上層長官的策略, 就是下層員工的戰術 – 戰術用來實現策略.當我們想好怎麼做事, 就要有目標管理以避免偏差. 一個經理人的目標會建立在一連串的成果驗收之上. 哥倫布了解了西班牙女王想要開拓財源的策略之後, 就以找尋東方航道作為戰術. 哥倫布的目標就是找到航道, 即便他後來在這個目標失敗了, 但是發現美洲大陸依然是他可以收割的成果. 

這邊接著講到企業的組織, 如果早餐店變成連鎖企業, 那麼組織架構應該是什麼樣子? 因為本書成書於 1983 年, 他的觀念在如今已經不神秘了. 他心目中最佳的組織型態就是混血的功能型組織和任務型組織. 例如事業處是地方分權的任務型組織, 但管理、財務就是中央集權的功能型組織. 如此一來, 一個人可能會有兩個主管 (dual reporting)- 功能主管和任務主管, 葛洛夫認為這不是問題. 他認為我們在工作和私人生活就是不同的角色,在公司可能是個基層的小職員, 但是在 1500 戶的社區中可能是管委會主委. 因此本來就要能夠隨時扮演不同的角色. 回到工作上, 每個人也有三個控制模式 (Modes of Control)要切換 – 本書也甚至將它翻譯為三個長官.大概是想說有二必有三.

在上圖中的橫軸有個 CUA, 這代筆 complexity, uncertainty, ambiguity – 複雜、不確定、模糊的指令. 當這個 CUA 因素很高, 而此時我們又只關心自己的話, 事情就一籌莫展. 如果 CUA 高, 但是我們重視團隊利益, 願意額外地加班, 這就是文化價值觀在說話. 所謂 R&D 是良心事業也就表現在這裡. 當 CUA 因素低, 員工也只關心自己, 那麼就如同自由市場競爭, 例如員工在公司餐廳吃飯時, 他只會考慮吃什麼比較划算. 最後是左下角的區塊 – CUA 低, 而團隊利益顯得重要時,這就是我們認為領了薪水本來就應該要做的事, 這部分就是契約義務.

不但一個員工自己會在各個模式中切換角色, 經理人也會希望改變員工的角色 – 也就是所謂的激勵. 主管會希望員工挑戰更難的目標, 跳出契約義務的這個區塊.當然講到激勵又要提到馬斯洛 (Maslow), 只是細節就略過不談了. 我們只說金錢的絕對值可能對於衣食無虞的員工沒有激勵作用, 但是金錢的相對值仍然對他們有意義. 因為到了某個程度之後, 大家就需要精神上的肯定, 相對於其他同事高的報酬還是有用的.

在這個段落, 我最後要整理的是 “工作成熟度" (task-relevant maturity) 這個觀念. 一個新人對於他的工作可能還沒上手, 此時經理人的參與程度低, 重點在於建立起工作目標和監督系統. 到員工逐漸上手, 主管應該強調雙向溝通, 給予情緒上的支持與鼓勵, 並且互相了解. 當部屬對於他要負責的工作非常熟悉之後, 主管只要告訴員工該做什麼、何時完成、如何著手等任務導向的指標. 同樣地, 主管也有工作成熟度的狀態. 如果我們把 A 工作做得很好的主管調去做 B,或是 A+B,那麼他的工作成熟度就會下降. 需要一段時間之後才能恢復到高工作成熟度. 依此類推, 他最後可能在某個工作上沒辦法達到中等的成熟度,這就是彼得原理.

葛洛夫認為, 如果他可以停留在中等的成熟度, 對於組織仍然是有利的. 但是若他在幾年之後, 始終只有低等的成熟度, 那麼我們應當把他調回他當初表現好的那個職位. 為什麼需要一段時間的觀察呢? 葛洛夫說到, 有時候工作就像農作物一樣有生長期. 某個主管瞬間表現很好, 可能是先前的作物剛好收成了, 所以有成果可以收割. 某一年他表現得很差, 但是又看不出他做錯了什麼事, 很可能也是先前留下來的問題剛好爆發了.

 

什麼是產能呢? 葛洛夫說: 產能 = 黑箱中不同部門的產出 / 此項產出需要的人力.

這邊的黑箱就是前一篇中提到早餐店的業務, 我們有原料輸入、人力投入、和產品輸出. 至於如何做到的? 對於外界、或是連鎖店的大老闆就是一個黑箱. 裡面的營業祕密只有透過指標才能管理. 為了增進產能, 我們可以減少投入人力工時、或是激勵員工; 但更重要的是我們可以改變工作的本質, 也就是換個做法. 如果有一個更有效率的做法, 葛洛夫稱它為槓桿. 提高槓桿率 (leverage) 就成了管理的重要課題.

我們應該檢討我們做事的步驟, 質疑每一個步驟存在的理由.對一個經理人來說, 他的日常活動可能是開會、溝通協調, 而前面又講過活動不是指標, 因此經理人應該減少他多餘的活動, 把注意力放在產出上面.

經理人的產出 = 他直接管轄的部門產出 + 他間接影響所及的部門產出

經理人的事情和家庭主婦一樣, 永遠都做不完, 永遠可以做更多, 也永遠超出負荷. 因此經理人更應該提高他的槓桿率. 經理人應該重視口頭的簡短報告, 到處走動以收集情報. 不過這並不表示他不需要書面報告. 葛洛夫說報告用來表示一個人的自律, 遠勝於他在傳達資訊上的作用. 寫報告很重要, 但看不看就在其次. 英特爾會設計一些小活動讓主管可以名正言順地在部門間走來走去, 又不會讓員工覺得被監視或是被打擾. 例如他讓經理們擔任清潔週的評審. 當經理走來走去, 員工就更有機會逮住他們問問題.

主管的工作當然也包括決策. 決策的形成往往需要蒐集資料, 如果沒有經過蒐集資料的過程, 決策的品質就只限於經理人過去的經驗值, 這並不是個好的做法. 有時候經理人並不明確地下指令, 葛洛夫稱它為 “發出警訊", 這個動作只是在做方向的引導, 有時候要發出很多次警訊之後, 才能做出最後的決定! 雖然經理人一天當中大多數的活動都是開會, 但還是能夠提高槓桿率.

經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率 A x 活動 A + 槓桿率 B x  活動 B +  槓桿率 C x  活動 C + …

顯然, 這跟投資組合很像. 我們慎選管理活動的組合, 就像選投資組合一樣, 槓桿率等於報酬率, 選活動等於選投資標的. 同理, 某些活動的槓桿率是負的. 例如關鍵人物缺席了一個會議,此時不但沒有產生正面效益, 也浪費了其他人的時間. 另一方面, 主管舉棋不定的動作或是悲觀的態度都會對整個團體帶來很高的負槓桿率. 要提高槓桿率, 有很多事情可以做. 回到早餐店的例子, 監督要趁早, 退掉壞掉的蛋總是比較容易.如果你要求一份報告, 那麼應該先看到草稿, 而不是等員工連美工都做完了才看到第一眼.

增進經理人產出最明顯的方法就是增進其工作速度.按照下面的公式. 我們可以知道: 減少時間、提高槓桿率、增加活動都可以增加產能.

  [註 1]

站著開會就是節省時間的方法之一, 類似 Scrum [2] 那樣. 還有就是把類似的工作集中在一起做.葛洛夫提出幾個點:

1. 找出限制的步驟: 例如早餐店的蛋. 

2. 類似的工作集中一起做. 例如集中在同一個時段做簽核的動作, 和思考的時間錯開.

3. 管好行事曆. 記住答應一件事就是拒絕另外一件事, 必須有成本的觀念.

4. 建立指標.例如對於每一件事要做多久有個概念.

5. 存貨法. 經理人要有一些 “存貨", 隨時知道有那些本來不緊急的事情可以去做, 避免沒事就去干涉部屬.

6. 標準化. 建立標準流程以節省時間.

針對最後一點. 葛洛夫有個好玩的想法. 經理人因為經常被打斷, 所以正好可以用標準化的方式, 把一些事情移到例行會議去討論.而不是像管理顧問講的, 找個地方躲起來.

[ref]

1. 這本書翻譯得相當流暢, 不過這邊出錯了. 它把原文的這個公式, 翻譯成這樣:

2. Scrum 小檔案