月份: 八月 2013

Webkit 相關小檔案

原本我以為免費 browser 盛行之後, Opera 就沒搞頭了. 想不到他們和 Google 聯手在今天四月推出了新的 web browser engine – blink, 放到了 Chrome 28 版和 Opera 15 版.

大家都知道 Google 有 Chrome browser 而 Android 用 Webkit 當預設的瀏覽器, 但他們原先其實都是 Webkit [1]. 而 Webkit 是 Apple 從 open source 的 KDE project 中分支出來的, 它借用了 KDE 的 KHTML engine 和KJS  Javascript engine. 由於 KDE 是 open source, 當然 Webkit 也必須是 open source, 只是 KHTML 發展成 WebCore, 而 KJS 變成 JavaScriptCore.

等到 Apple 熟悉了瀏覽器的技術, 就做出了 Safari, 並且聲其中牽涉到 OS 的技術, 所以不用 open source. Google 同樣是先加入 Webkit 計畫練兵, 並且在 2006 年另外開了一個 Chromium 的 open source project 另外發展一套瀏覽器 [2].

Google 在 Chromium 計畫的主要成果包括 V8 Javasceipt 引擎, sandbox, 黑名單, 與無痕瀏覽等等. 其中, V8 就曾經被放進 Android 4.0 的 Webkit 當中. 當然最好的東西都進了 Chrome browser. 最後 Google 的人開始嫌棄 Webkit [3], 並且打算在 Android 5.0 把它拔掉, 換成自家的 browser.

話說, Google 和 Apple 是 Webkit 這個 open source project 的最主要的 reviewer, 自己在管的計畫為什麼還嫌東嫌西呢? 其實 Chome  之於 Google 就像 Safari 之於 Apple, 自己有了獨到的心得之後, 難免就不想再和別人分享. 上次 Chromium 最傑出的成果是 V8 JavaScript engine, 而這次 Google 的突破點在於 HTML engine – blink. 看來內外功都已經練成了.

Chrome 的 blink 比 Webkit 的 WebCore 強在那裡呢? [ref 3] 首先說到 multi-process, Google 認為 Webkit 在這個情境下會拖慢速度, 而 blink 當然只要一眨眼. [Ref 4] 則大致介紹了 blink 在 multi-process 的設計概念. 這個可以單獨寫一篇, 初步的理解就是改了 data structure, 用空間換取時間.

那麼 Opera 又扮演什麼角色呢? 它最近宣布放棄開發瀏覽器 [3], 準備擁抱 Chrome. 這件事引起許多人在網路上討論. 原來這也不是因為 Opera 有什麼高瞻遠矚, 而是 Opera 的 Mobile OEM 業務已經被 Android 打掛, 萎縮到不值得經營了. 它在 2012Q4 的業績就比前一個年度下滑 89% [5].

相對地 Opera 在 device OEM 的部份還有成長, 只要把內核換成和 Android 一樣, STB 上的 Opera browser 將會和大家用的 Chrome 或 Safari 更加神似. Opera 廢掉自己的武功, 雖然可以省下研發的費用, 但也有人說 Opera 的企業精神已經喪失. Google 殺人於無形, Opera 投敵求生, IT 業真是可怕.

[REF]

1. Webkit

2. Chromium

3. Google Forks WebKit And Launches Blink, A New Rendering Engine That Will Soon Power Chrome And Chrome OS

4. Design Plans for Out-of-Process iframes

5. Opera放弃自家内核转投WebKit的背后

我讀 «我在股市活了下來»

本書是股票箱發明人尼古拉斯.達瓦斯 (Nicolas  Darvas) 的第二本書, 也是 “我如何在股市賺了 200 萬" 的續集. 如果只看本書的第一章, 可能會覺得這只是重寫一次前本書的炫耀文, 只是加進一個主題 “股市就是賭場". 也難怪乎本書的英文名稱就叫 “Wall Street – The Other Las Vagas". 但是再往下去讀完, 還是有講一點東西.

全書的第一到第四章 “賭場",  “發牌員", “莊家", “掮客" 分別講 “股市", “股票營業員", “證交所", 和 “股票經紀人或是理專". 雖然章節是這樣分, 但其實沒有真正的主軸, 內容和時空都相當混亂.

關於股市, 達瓦斯認為我們不可能知道哪些股票會漲? 以他自身的經驗來說, 剛開始賺到第一筆收入純屬意外, 只是啟蒙了他對股市的興趣. 當他真正想要大賺一筆的時候, 他也花了些時間做功課, 然後把全部的家當投入一支他認為被低估的股票. 瓊斯拉弗林鋼鐵公司有  B+ 信用評等, 6% 殖利率, 長期穩定分紅, 作者認為他價值 75 USD. 當他以 52.5 美元的價格買進, 股價卻一路下跌到 44 美元, 使他的總財產縮水 3/4. 在這種悲慘的經驗下, 他當然無法成為價值型投資的信徒.

 如果股價穩定地低, 而殖利率穩定地高, 這算是罕見的狀況. 巴菲特在 30 年代大蕭條時期或許比較容易找到這種股票, 又能耐心持有. 但是對於身處 50 年代, 甚至於美股在 1962 就要崩盤的作者來說, 應該看到的是股價偏高, 甚至於就要觸頂的狀況. 由於大環境是牛市, 所以達瓦斯的成功經驗也有其背景因素. 總之, 他改觀認定股市就是賭場, 而賭場比股市好的地方就是賭場不收手續費. 我想地下賭場還是需要有抽頭啦, 但是大規模的賭場靠的都賺勝率. 反觀當時的股票佣金 (手續費) 卻是華爾街重要的收入來源. 台灣法定的手續費上限是千分之 1.425, 然後再依券商打折 [1]. 而作者寫這本書的時候, 美股每 100 股的手續費大約是 6 USD, 平均約 1%.

基於上面的認知, 達瓦斯歸納出他在股市應該有態度:

1. 當我買股票, 我是在買賭場的籌碼.

2. 我的目標是賺取價差.

3. 因為別人也是想賺價差, 所以我要比現地更出色.

另一方面, 作者認為把錢放在漲不動的股票也是一種錯誤 – 確實比定存慘, 所以他會積極地操作. 當然積極地操作就需要繳更多的手續費, 因此他不吝在書中把華爾街痛批一頓.他認為選股就像選賽馬, 馬兒跑不動了就要換一匹. 而大家爭購的好股票 – 像是 IBM, 每年的股息 4 元, 但是股價經常在 400 元以上, 在 1961~1962 年間, 股價介於 387~ 607 元, 整個投資報酬率約 1%. 達瓦斯認為這種股票根本不值得為了 1% 的殖利率而買, 會買它的人肯定是為了賺差價, 而不是為了長期持有.

第五章名叫 “個人保護", 副標題是 “沖銷我的賭博風險". 這個單元還是以批評為主, 分別數落了"投資俱樂部"、"互助基金" (即我們說的基金), “月度投資計畫" (類似定期定額). 第六章 “在賭場中活動" 開始講到一些技巧. “我購買一支股票唯一有用的原因在於它的價格正在上漲, 如果價格的確在上漲, 那麼就不需要再提出其他的問題了. 如果價格沒有上漲, 也就沒有什麼原因再值得考慮了." 絕大多數的股票, 股價都在一個區間跳動, 這就是股票箱的概念.

要觀察一支股票的每日最高與最低價. 如果每天的高價都突破前一天的高價, 那無疑這支股票在上漲. 另一種狀況是連續三天的最高價都沒有突破前高, 例如 41, 40.5, 40.5 這樣的組合就表示 41 元是箱頂. 作者說, 看到這個訊號就可以賣了. 反觀如果連續三天的最低價都沒有破前低, 例如 37, 37, 36.5 的組合, 那 36.5 就是箱底.

在一個牛市之中, 突破箱頂的股票也很多, 要怎麼精選呢? 作者認為從高價跌下來的股票, 受傷的人很多, 因為要再漲回去需要很大的能量. 反觀創新高的股票就沒有這個問題了. 根據我 google 到 10 天前的新聞, 符合創新高條件的股票只有 9 檔: 除了大立光之外，包括F-貿聯(3665)、大車隊(2640)、波若威(3163)、笙科(5272)、永裕(1323)、光隆(8916)、欣高(9931)及展成(3089) [2]. 只要盤中創新高, 收盤沒有創新高也沒有關係. 那要怎麼賣呢? 作者會在箱頂 (連續三天沒有創新高) 就把它賣掉.

比較詳細的說法是, 作者先挑選年度最高價是最低價兩倍以上, 而且現在就是最高點的話, 這些股票就進入候選名單, 其他都是雞肋. 然後他再去確認這是不是歷史高點. 當然量能也會考慮, 主要是成交量也要增加.最後在選股的時候, 才考慮基本面好的股票優先. 這麼做的原因是預期價值型投資人也會進來抬轎.

第七章 “在賭場中活動" 主要是講賣出. 如果前面都看對當然很好, 但是萬一看錯怎麼辦? 作者說, 就在穿透箱子下限的那一點賣出. 舉例來說, 一個 35~40 的箱子, 無論幾次到達 35 元都無關緊要, 但是破了 35 元, 來到 34.99 就要賣了. 以書中的案例來說, 假如前一個股票箱是 35~40, 那麼先放一張到價買單在 40.125 買入, 一張到價賣單在 39.875 停損. 當然, 能賣到更高的價錢會更好, 所以作者習慣賣在最高的箱子的箱頂.

第八章 “計算我的所得" 比較沒有特殊的內容. 大致上就是回顧箱型操縱和停損的績效, 甚至於自動避開了崩盤. 因為沒有創新高的股票可以買, 作者自然就全身而退了. 最後的附錄算是在開玩笑, 附錄 A 紐約股票交易所的執行組織結構圖, 附錄 B 是賭場組織結構圖.

縱觀全書, 達瓦斯用比較成熟的語氣回顧了他 10  年前的經驗, 並且宣稱他現在已經賺到 245 萬美元. 個人覺得火速賺到 200 萬, 和 10 年賺到 245 萬相比, 似乎是一開始的績效比較出色. 但其實反映了他的手法更適合主升段, 否則他應該要把雪球滾得比巴菲特還大才對. 另一方面也因為大家熟悉這種戰術後, 跟單者有之, 用假突破倒貨者有之, 老招當然沒辦法一直保證成功. 有時候古老的智慧有用, 有時候追高殺低奏效, 這就是人生吶.

[REF]

1. 各家證券商手續費

2. 台股9傑 股價創歷史新高

第十六屆交大高階經理人培訓班第九課

今天的講師是電信 65 級的胡秋江學長, 胡學長是IC 通路公司 – 威健的董事長，也是上市公司豐藝的創辦人之一. 學長的另外一個身份是在交大科管所任教,可以說是兼具理論和實務的傑出校友.

學長主講的題目是 “從企業生命週期觀點看組織管理", 因為投影片太多, 我實在來不及打字, 所以照了幾張相片輔助.大概花了一個小時講投影片, 然後 Q&A 一個多小時.歸納其主旨,主要在於把企業描述為人的成長, 最主要的差別只在人只會老化, 企業卻可以再生.

在公司成長的階段, 會歷經追求期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、一直到穩定期. 所要追求的目標也從市場需求、現金、業績和市場佔有率、利潤、業績和利潤、一直到維持現狀. (左半邊)

在公司老化的過程中, 也會從穩定期、貴族期、官僚早期、官僚期、直到死亡. 此時也談不上追求什麼目標, 而是希望不要犯錯, 所以公司的目標就從維持現狀、投資報酬率、個人的生存、政治遊戲、直到追求奇蹟. (右半邊)

這些時期只是狀態,並不是每個時期都要經歷過.

學長說到, 企業很自然地就會反映人性的缺點, 成長到一個限度, 就會變得講究安逸.甚至於人們一開始就把 “錢多事少離家近, 位高權重責任輕" 當作職涯的終極目標, 如此一來, 自然就會在成長的盡頭老化. 過去 MBA 所教的內容, 多半都是在講如何避免企業老化, “你如果能把公司從右半邊往左拉回幾步, 就是明星經理人了." 學長說.

近來, 由於新創事業受到重視, 因此學術界也開始研究左半邊的公司.賺大錢的公司可以找麥肯錫設計企業 ID, 大家當然對它高度關注. 薪水只能發到下個月的小公司, 顧問、銀行、學界都不愛, 也就沒有什麼個案可供研究, 只是眾多創業失敗的統計數字而已. 學長因為自己創業、又是科管博士的關係, 所以對於新創事業的管理也就特別有研究.

[追求期] 他說新公司看到一個市場後,有時甚至要教育市場, 才能推銷它的產品. 如果看不到這個產品的商機, 根本就不應該去創這個業. 所以此時"市場需求"是最重要的, 即使人或是錢沒有到位, 創業者本身一定要進去解決問題, 不然就是投資而不是創業了.如果組織沒有能力解決問題, 就要找對的人來解決.

[嬰兒期] 如果公司還在嬰兒期, 就在搞規章制度, 這樣的公司一定倒.看來創業者從右半邊的官僚期公司引進有經驗的人過來幫忙並不是好主意. 因為創業型的經理人和管理型的經理人根本是不同的. 除非經理人潛心學習、改造自己, 不然創業型的經理人最好還是適時離開.學長說, “新創公司也會老化", 人是最主要的因素.

嬰兒期的公司不是看構想好不好?而是要看做了什麼.這個時期為了達到目標,什麼都很有彈性, 而不是講求控制. 很多反常的狀況被視為正常. 有趣的是, 如有外力和家庭的支持, 創業成功的機會也會更大,不過這樣算是異常.通常身邊都是反對和不支持的比較多.

[學步期] 這個時期很短, 業績快速膨脹.但如果野心突然變大, 想要多角化經營,公司就會倒. 市場是買不到的,只有把主力產品做好, 公司才能生存. 此外要趁機建立管理制度, 很多公司是在這個時期確定了變成家族企業.

[青春期] 這時候公司需要更多的人, 於是也需要授權. 我們希望能夠請到比自己更強的人, 但是在這個階段並不容易做到. 不管找來的人好不好用, 間接人力就此產生了. 如果小主管自己忙著做事情, 手下就會覺得沒有人教, 待著沒意思而想走. 小主管太專心教手下, 則最強的人反而不能好好做事.

每個公司都會走到這個 pattern, 不過有成功有失敗. 身為專業的經理人, 不做組織畫分則公司長不大, 勢必要培養或找到好手來分工合作. 但在此責任劃分的關鍵時間點, 也是合夥人鬧分家的主要時期.創業型的經理人會在此時離開, 管理型的經理人逐漸佔據重要的職位.

[壯年期] 這是彈性與控制、看機會與看風險都最平衡的時期. MBA 最希望把公司帶到這個階段. 但是人心往往追求安逸, 不知不覺就進入的貴族期.

老化企業的特徵是: 本來希望承擔風險, 逐漸變成規避風險. 本來的期望大於實績, 後來變成實績大於期望. 本來缺乏現金, 變為現金過剩, ROE 過低.組織畫分本來強調功能, 變為強調形式.

因此從壯年期過渡到貴族期之後,大家都不想出事, 只想過穩定的好日子.注重業務行銷變為注重財務法律, 直線管理變為倚重幕僚, 權力明確但責任不明變成責任明確但權威不明 – 沒被授權的都不能做.現在做什麼?為何做? 變成誰去做? 何時做? 總之不是我做…

學長說, 雖然研究管理理論的人對於官僚時期的企業評價不高, 但是所有的大型組織都是走官僚的路線. 例如軍隊、政府…等等. 在不民主的時代, 國家若是沒有遇到中興明主, 確實有亡國之虞. 不過現代可以和平轉移政權, 適時讓追求期的政黨來帶領國家倒是一個不錯的辦法. 只不過能否把國家帶到穩定期, 就又另當別論了.

學長說到一件有趣的事情. 如果我們待的公司介於貴族期到官僚早期之間, 而個人職涯的長度又不致於讓自己遇到公司的官僚期, 那就恭喜你找到好工作了. 大概因為此時不要犯錯就可以過好日子, 也沒有機會讓個人做太困難的決定或太挑戰的工作, 有機會可以無事退休吧!

課程的部份大概就講到這裡, 後面就是 Q&A.

Q1. 阿里巴巴的馬雲說台灣談創業的都是老人, 所以創業不會成功. 國外沒有面額制度, 創業者的報酬較大, 台灣創業者沒有錢就沒有股份, 請問學長對創業環境的看法.

A: 現在的創業環境比以前好. 差別在於當年有許多歸國學人帶來新技術, 而我們的鄰居又在睡覺. 現在鄰居醒了, 也沒有什麼人留學, 遊學的還比較多, 適合創業的產業也會和以前不同.

有人說要廢掉教育部才能讓下一代有創意, 學長並不同意. 他說他的時代更是填鴨教育, 大學錄取率只有 10%. 現在考不上大學的才是異類 (Cash: 世界上只有台灣這樣幹吧!?), 能發揮創意的空間已經比以前大. 學長說他們的老師教個案的時候只有一個前題, 就是結論不能是換總經理. 言下之意, 換掉教育部不能算是好的策略.

Q2: 公司生命週期是不是可以用在產業上?

A: 可以. 產業的生命走到盡頭, 所有的公司也都跟著死亡.

 企業最需要總經理的時期是青春期, 重點在於找到對的人來幫忙. 一家公司的各個單位可能也在不同的時期, 做為管理者要讓他們有一致性.

Q3: 台灣多是小企業, 韓國是大企業, 要怎麼 mapping 到生命週期的圖形上?

A: 假如敵人在壯年期, 新公司只能從創新、市場定位等角度去切入. 不可能現在去做冰箱冷氣和韓國打. 但是舉例來說, 如果做出攜帶式冷氣, 一個人背著就能把整間會議廳弄涼, 那就有機會.

像是牙膏也能用講求藥效來切入, 這些都是對付生命週期右半邊寡佔、專賣的方法.

Q4: 很多管理大師自己創業都失敗…以創投的角度怎麼看?

A: 屬於右邊的大師 (管理型) 不見得能管得好左邊的公司 (創業型). 以學長自己當創投的觀點, 最重視對方有沒有一個領導人, 然後才看其他的產品或服務有沒有市場..等等. 創投要成功, 可以用階段性目標來管理, 做到那裡? 錢才投到那裡.

Q5: 公司在學步期, 害怕請到太強的人, 日後待不住會變對手. 是不是找比較差的人就好?

A: 不用擔心這個問題, 這個階段很難找到好的人才. 就竭盡所能找最好的人.

Q6: 奇異應該是官僚的公司, Jack Welsh 把它變得創新, 所以總經理決定一切?

 A: 人心都是追求安穩, 通常是出了問題才會想要修正.

Q7: 市場的大餅愈來愈小怎麼辦? 例如 PC 產業的 acer?

A: 進入那一個產業大概就決定了公司最多能賺多少? 最少會虧多少? 對個別的公司 no comment.

Q8: 青壯公司在建立制度時會有衝突和鬥爭, 此時利潤、品質、市佔應該以那個為重?

A: 應該放在 star 和 cashcow, question, 以 bcg matrix 處理. 高科技業獨特的地方是生命週期特別短, 不然以塑膠管業來看, 這個問題的答案就很容易理解.

Q9. 對於代理產品這個行業的看法

A: 代理產品最好是資訊不對稱, 距離遙遠才有利. 本人今天買了一套 Mac Book Pro 的螺絲就是個活生生的例子, 跟蘋果店買, 一顆螺絲賣 50 NTD, 跟淘寶買, 一整組 10 顆, 4 塊人民幣. 代理能夠發揮的空間就在於它不能直銷, 不然就沒得賺了.

Q10: 對服貿協定的看法

A: 大陸政府是少數知道自己問題在那裡? 該怎麼解決的國家. 它不想跟你通的時候, 知道說什麼話才刺激你, 叫你不想和他通. 等到他強大了, 可以來攻市場了, 說法又不一樣. 但是競爭是一定要面對的, 大陸的市場也是一定要去攻的.

學長大概就說到這裡. 筆記也已經很長, 我就先收工去睡覺吧!

Dark Silicon 小註解

最近讀到一篇文章 [1] 說到 Dark Silicon 的問題, 並且把它翻譯成 “蚊子矽電路". 矽電路容易理解, 但是和蚊子有什麼關係呢? 雖然這引起了我的好奇心, 不過始終得不到解答.

那麼, Dark Silicon 又是什麼呢? 它是指 IC 裡面不能開的電路. 出於省電的考量, 所有的 IP 不能同時工作. 這就好像公司有 15 個人上班, 發電機卻只能支援同時開 10 盞燈和 10 台電腦. 如果某人沒輪到供電, 就只能在黑暗 (Dark) 中發呆, 順便餵蚊子? 嗯, 也許這是蚊子矽電路名稱的由來, 哈!

根據 [2] 的說法, 在 22nm 的時候, dark silicon 會佔 IC 面積得的 20%, 而到了 8nm, dark silicon 將會佔 50%. 這樣就很有趣了, 問題有這麼嚴重嗎? 讓我們來看一下論文 [3].

論文說 dark 或 dim (昏暗的) silicon 並不是 IC 設計師故意造成的, 而是製程本身的特性使然. 假設我們從 32nm 進步到 22nm, 那麼有一個 Scaling factor –  S = 32/22 = 1.4X (40nm 進步到 28nm 也是一樣的道理.) 理論上, 同樣面積的 IC, 電晶體多了 S2 (1.4 x 1.4 = 1.96 約 2X) 倍,  而電晶體的速度 (transistor switching frequency) 又可以增加 S 倍, 所以我可以得到效能 S3  (1.4 x 1.4 x 1.4 = 2.74 約 2.8X)  的新晶片.

由於 power = quantity  (電晶體數量) x Capacitance (電容) x Vdd2 (電壓) x frequency (頻率), 所以早期每當製程進步 S, power 就增加 S2 x 1/S x 1/S2 x S = 1, …嗯, 沒增加. 可是到了次微米時代, threshold voltage 如果持續降低, 則漏電電流也會愈來愈大, 導致功耗增加. 因此  Vdd2 不能再降了, 變成定值 1, 與製程無關. 新的功耗也變成 S2 . 為了抵消功耗增加, 只好把 utilization 減少. 看下圖 (from [3]) 的說明, 若每一個小方格是一顆 CPU, 在功耗不變的考量下, 製程的進步就會帶來 dark silicon.

左邊的 4 核 IC 在 65nm 是 4 格大小, 到了 32nm (S = 2), 同樣的面積可以放下 16 個 core. 為了不增加功耗, 還是跑 1.8 GHz, 那麼 3/4 的 IC 面積即使放了電路也都不能動, 不然功耗會增加. 換言之, 3/4 面積變成 dark silicon (右下角的方案). 為了解決這個問題, 我們讓 50% 的 cell dark, 50% 的 cell dim. 這新的灰色的 4 核, 其實每一核的電晶體數目不變, 而面積都比原先大一倍, 使用率是 1/2 (右上角的方案).

以上講的都是學術上的思路. 真實情況下, 我們會希望 IC 設計不用改, 換了製程之後, 面積變成 1/S2 , 速度變成 S 倍, Utility 不變, 功耗 (1/S x 1/S2 x S) 下降. 但考慮漏電電流很大的情況下, 功耗和預期的 1/S2 相比, 可是差很大, 就只是小降而已.

[ref]

1. 迎向未來消費性裝置的設計趨勢

2. What is dark silicon?

3. Is Dark Silicon Useful?