月份: 十一月 2012

第三彈除了畫風改變讓人不習慣之外, 簡直就是棒透了！話說 Hanna 企業從第二彈的 ERP 事件重新出發的兩年後, 再次遇到足以使公司倒閉的重大危機. Hanna 欠了文京銀行 15 億日圓, 銀行方面已經準備半年內斷銀根了. 然而, 矢吹社長的表哥田端勝在社長媽媽的引薦下, 也以空降董事兼經營企劃室長之姿介入公司的管理, 使得拯救公司的方法也產生了兩派意見.

田端的學經歷一流, 對於矢吹社長和製造部林田主任都相當地不屑. 依他的見解, 公司虧錢就該刪減成本, 把員工砍一砍就可以恢復利潤. 當然製造部不同意這麼做, 矢吹社長覺得不妥, 但是自己也想不出更好的辦法? 利潤不就是銷貨收入減去成本嗎? 社長已經儘量地節省了, 卻想不通田端的說法有何矛盾, 於是再次就教於安曇大師.

大師說 (當然是一面吃著美食): “如果認為銷貨收入和成本間有一條紅線連著, 那妳就不是一個夠格的經營者. " 真正的問題是 80:20 原則, 八成的成本都用在了不需要的地方, 這才是虧損真正的原因. 安曇大師帶著矢吹參觀一家他熟識的餐廳, 只有三名廚師和四位外場的小法國餐廳. 雖然看似人人都有專業, 而且都在忙碌著. 但是仔細觀察就會發現還是偶而有人力閒置、不能產生現金流的狀態. 如果管理上更加鬆散, 這些沒有生產力的成本自然就會侵蝕獲利!

接下來大師為了讓矢吹社長能夠自己成長, 使出了裝病的絕招. 矢吹在連絡不到安曇的情況下, 只有從上述的暗示中找解法. 首先她決定先刪減變動成本, 派出製造部去供貨廠商砍 10% 下來, 接著對員工實行無薪假! 基本上週休三日並允許員工兼差. 在增加收入方面, 業務主任淺倉提出由作業員設計 Hanna 的制服, 以提高士氣. 設計部寒河江主任提出讓設計師直接接觸客戶. 製造部對於虧損的童裝部要實施無薪假很不滿, 也不認為童裝部有虧損, 於是社長請會計木村小姐和她親自去富山工廠跑一趟.

嗯, 故事最精彩的來了. 雖然社長做了很多開源節流的動作. 但是田端對此並不滿意, 他認為只有他才能拯救公司, 所以提案併購有直營店的其他服裝公司, 藉由營收和利潤的增加, 徹底解決掉文京銀行的貸款 (果然 MBA 想得都跟我們不一樣啊!) 田端的前同事新崎因此介紹了業界知名的家族企業 MMM 公司, 想要賣給 Hanna. MMM 營收百億元, 無貸款, 近十年以上無虧損, 保留盈餘 20 億, 現金有 2 億元. 重點是只賣 10 億元! 矢吹社長覺得田端越了權而感到不快, 因此決定等到從富山回來再討論此事.

什麼是成本? 要知道成本才能知道利潤, 也才知道如何降低成本. Hanna 公司的會計部認為這個就是成本:

當月產品成本 =  上個月底的半成品 + 本月生產成本 – 本月的半成品成本

不過, 管理上的利潤有三種: 個別利潤, 期間利潤, 和生命週期利潤. 舉例來說, 像是: 一顆 IC 的利潤, 單月產品線的利潤, 以及產品線的生命週期利潤. 不同的利潤考量之下, 對應到的成本也就不相同. 對 Hanna 公司的會計部只提供了期間成本和利潤, 至於造成成本上升的原因則並未深入分析. 套入上面的公式後, 可以看出若本月半成品暴增, 對田丸主任來說, 成本將會驟降, 導致利潤被高估.

另一方面, 矢吹社長為了找出虧錢的原因, 也按照安曇的意思把 Hanna 的交易體系圖畫出來, 以便仔細加以分析. 最後她得到的結論是: 零售店和量販店為了減少自身的庫存, 所以只有在緊急的狀況下對 Hanna 下單. 業務部為了應付這樣的客戶, 就得多保留一些庫存. 要徹底解決這個問題, 矢吹最後決定停止零售店的業務.

當然此處會受到銷售部門的反抗, 因為他們的獎金和業績是掛鉤的, 但是當量販店大量退貨換季衣服時, 卻不會扣業務員的錢. 所以業務員樂於先把貨塞給量販店以換取業績, 最後退貨時業務員卻沒有甚麼責任. 為了解決這個問題, 業務員的獎金就必須與 “邊際利潤" 相關, 而不是與出貨量的多少直接連動.  

在物流方面, 終於講回 ERP 的主題了. 由於童裝往往一次只下單一件衣服, 因此物流的成本極高. 此外, 對方只要打個電話, Hanna 就要生產. 相對地買方卻沒有義務一定要購買, 這樣也導致了生產與銷售之間的數據脫節. 想要把 Hanna 的問題解決, 也涉及了流程再造 (BPR = Business Process Re-engineering), 如此 ERP 正好可以發揮作用.

舉福特和馬自達為例, 1980 年代, 福特汽車的應付帳款付款部門有高達 500 以上的員工, 但是馬自達卻只用了 5 個人. 主要的原因就是流程不同. 福特的人需要核對訂單與請款單是否相符, 但馬自達在電腦系統中直接透過訂單付款, 根本沒有請款單這種東西. 所以福特進行流程再造, 也把做事的方法改了.

本書最精隨的部分就在於責任的說明, 公司必須建立責任預算制度, 才能打通任督二脈. 責任有直接責任和基本責任兩種. 所謂的直接責任就是部門主管不能超支預算, 而基本責任就是定義清楚員工分內的工作.比方說前面講到業務員的基本責任是邊際利潤, 所以不只是要賣出貨品, 清庫存, 連回收貨款, 拿到現金 (芭樂票不行)…都是他們的責任範圍. 把業務部想像成一家獨立的公司, 就可以知道他們需要以 “標準成本" 做為"買進" 的基礎.

製造部的責任在於 Q (Quality = 品質), C (Cost = 成本), D (Delivery = 交期). 其中特別值得說明的是標準成本. 成本並不是愈低愈好, 而是要確定產品能讓客戶產生花錢購買的慾望. 所以先訂出市場願意購買的價格, 再扣除公司需要的毛利, 最後得到能夠付出的標準成本. 如果成本影響了產品對客戶的滿足感, 則不是正確的成本.

當然, 故事最後有個喜劇的結局. 矢吹社長在業務部強力反對下關掉了零售店, 開除了會計部主任田丸, 抓到使 ERP 系統當機的元凶, 並重新設計符合 Hanna 的 ERP 系統. 系統找出的滯銷品都送去拍賣. 而客戶追單時, 也只限於緊急生產銷售額前 20%, 毛利超過 40% 的產品.

Hanna 公司既然虧了錢, 就得找出待改善的地方. 所謂的利潤就是銷貨收入減去成本, 表面上看起來只有增加收入和減少成本兩種方法; 因此要從銷貨收入低的產品整頓起. 在本書的第三彈裡面進一步提到哪些成本可以刪, 那些成本刪除後會連帶減少收入. 在第二彈裡面, 談的只是如何整頓產品線.

安曇大師說: 按照 80/20 法則, 前 20% 的產品線是暢銷, 後 20% 是失敗的, 所有的產品又可以根據其特性分類, 並規劃出四種處理態度. 在大部分的情況下, 不賺錢的產品都會選擇退出一途.

以本書中的例子來說, 以學生為對象的休閒服和以家長為對象的高價童裝屬於 “銷售調整型", 主要是產品與公司屬性不合. 零售店的業務屬於 “固執型", 他們隨時可能拉貨, 但銷量從來都不大. 高價的女裝和童裝屬於 “過剩規格型". 此外童裝品牌和休閒服也有 “固執型" 的影子, 雖然沒有為公司帶來利潤, 也不忍心把它砍掉! 灰姑娘型的則是由 Hanna 設計師所自行開發的款式, 這裡面可能出現潛在的暢銷品.

當然啦! 大家也不妨把自己公司的產品拿來分類一下. 比方說前代用了 3 年的 IC 是固執型, 而最新的旗艦級 IC 是過剩規格型之類的. 另外值得一提的是, 暢銷產品還分成賺錢和不賺錢的兩類. 如果毛利太低, 也許賣愈多賠愈多. 把賠錢的產品讓給對手去做, 自己只做賺錢的, 我記得奇美當年就是這樣打下 ABS 市場.

經過這樣的分類之後, 只剩下一種狀況需要處理. 那就是檢視錢有沒有花在刀口上? 以千元理髮店和高級美容院相比, 兩者的賺錢機制明顯不同. 在高級美容院裡面, 邊際利潤雖然很高, 但邊際利潤率只比千元理髮店好一點點而已. 再考慮間接成本之後, 美容院的利基就不怎麼好了.

此處假設是由美容院改裝為理髮店, 故這家店的設備折舊和理髮師薪水等等 (間接成本) 都假設成一樣是每個月 24 萬元. 由於千元理髮店的來客數遠超過美容院, 員工閒置時數較低, 因此間接成本花得比美容院值得. 這部分在第 20 列才看得出來, 財報中頂多看到第 21 列. 因此經營者的任務之一就是要知道第 20 列的未回收間接成本.

所謂的管理就是盯緊未來, 挺過現在. 為了掌握公司的狀況, 管理者需要一個儀表板 (management dashboard). 除了大家都會注意的三張財報和品牌別損益表之外, 也要輕易能看出活動與產品的成本 (特別是產品生命週期損益), 以及異常項目 (退貨、瑕疵品、異常成本差異與銷貨虧損).

什麼是產品生命週期損益呢? 就是一個產品從開發以來的整體損益. 比方說大家很開心地說產品線當月 break even 了. 但是過去 3 年已經投入了 5 億台幣, 假如這個產品只能賣 3 年, 算一算總共只能賺回 4 億, 那麼這個產品線其實還是讓公司賠錢.  

話說 Hanna 公司在第一彈的故事中雖然轉危為安 (我假設大家都看過 “壽司幹嘛轉來轉去" 這本漫畫), 但是新的問題又來了. 這次的危機來自於更深入的會計管理問題. 故事要從 ERP (Enterprise Resource Planning) 講起.

Hanna 的年輕女社長矢吹由紀從其他老闆的口中聽到: 大公司都採用 ERP 系統來節省人力, 減少庫存, 增加營收. 為了怕落後於業界, 因此也以兩倍高薪挖角來了唐澤惠一先生擔任資訊系統部主任. 由他引進業界知名的 ERP 系統. 想不到這套系統不但沒有發揮應該的作用, 反而看到三年來的庫存愈來愈增加, 公司的利潤也變得相當微薄.

由於 ERP 系統不能適用 Hanna 的業務型態, 唐澤主任找來業界最知名的 NFI (日本財務系統公司) 為他們加上外掛模組, 不足之處也採取人工作業. 三年來, 這套 ERP 勉強還可以湊合著用, 不過它在某天終於當機了! 公司內部的主管對此交相指責:

會計部田丸文二主任: ERP 的追加預算, 資訊系統部總是二話不說就付了. 系統愈來愈難用, 該不會是唐澤和 NFI 有不可告人的關係吧?

製造部主任林田達也: 請款內容如果有問題, 會計部不是應該停止付款嗎?

會計部: 電腦我一竅不通, 社長不是也簽名了嗎?

資訊系統部: 只能把現在的系統放棄掉, 重新寫一套系統了. (工程師最愛做的是果然是砍掉重練!)

會計部: 舊系統花了兩年也無法正常運作, 新系統在半年內根本不可能運轉.

製造部: 事到如今, 只好請唐澤先生趕快 debug 了.

會計部: 林田君你太天真了, 辦不到的事情就是辦不到啊!

製造部: 那田丸先生你覺得應該怎麼辦呢?

會計部: 那是唐澤的事, 和使用者的我沒關係啊!

(無窮迴圈爭吵中)

社長: 只好再請出第一彈中的安曇捷大師了. 

這次大師還是美食吃透透, 只不過場景換成了歐洲和亞洲的泰國. 大師說 ERP 只是一套軟體, 裡面包括了接單、採購、生產、銷售、人事薪資、會計等等, 社長首先要知道自己要什麼? 公司像人一樣, 不是每個器官都好就叫做健康. ERP 最多只能提供資料 – 把業務資料轉換為會計資料, 公司需要改變工作方式, 把人、物質、金錢都和 ERP 整合, 如此才能發揮出系統真正的作用. 

舉例來說, Hanna 企業的產品有女裝、童裝、和休閒服三個產品線. 但是從會計部所提供的資料來看, 社長只能知道這樣:

矢吹社長認為: Hanna 的女裝應該是最成功的, 營業額也最高, 這個沒問題. 但是她每次到越南工廠巡視, 總是看到休閒服工廠的生產線停擺, 工人無所事事, 怎麼可能毛利最高呢? 這個直覺遭到會計部的強烈抵抗, 田丸認為它已經按照管理會計原則做出報告了. 而管銷費用和利息是沒辦法按照產品別劃分的, 只需要把預定毛利和實際毛利的差 (成本差異) 計算出來就夠了. 社長經過安曇的再次調教, 總算是強迫會計部同意提供按照 “產品別" 分開計算的管銷費用. 會計部的田丸消極地找了一位年輕的會計新人 – 木村真奈美來做這件事, 算是對社長交差.

新人經過社長的特別鼓勵, 決定無視直屬長官的排斥, 真的交出了漂亮的成績單. 為了將費用分攤到每個產品線, 遇到公司廣告上提到不同產品線的圖片或文字時, 她也按照面積比例把費用攤給每個產品. 

[Note] 童裝這部分數字有點問題, -2.2 + 0.2 – (1 + 0.7 + 1) = -4.7 並非 -2.7? 使得營運現金流的總和也從 -4 變成 -2 了.待確認.

如此一來 , 雖然休閒服看似毛利最高, 但是因為它的營業額較小 (20 億), 毛利較低 (10 億), 再考慮進管銷費用 (8.1 億) 之後, 營業利益只剩下 1.9 億. 再扣掉利息費用 0.5 億, 經常利益為 1.4 億. 雖然帳上的收益是正值, 好像是一門賺錢的生意. 不過把經常利益 (1.4 億) +  折舊 (0.1 億) – (庫存 + 應收帳款 + 應付帳款)(共 3 億) = 營運現金流 (-1.5 億) 算出來後, 就知道這個產品還沒有把帳面上賺到的錢變成現金. 簡單地說, 就好像買的股票上漲了, 但是沒賣掉之前不算是真正落袋為安.

其中, 實際毛利減去直接費用 (變動成本) 的部分稱為 “邊際貢獻" (contribution margin 或是 margin profit), 它和營業利益唯一的差別在於間接的管銷費用 (固定成本) 沒有列入計算. 過去我們常聽說 margin 要高, 生意才會賺錢. 不過安曇後面會說到, 間接成本也是成本.

故事講到這裡, 矢吹社長已經確定只有女裝在賺錢. 而其他兩個產品線不是不能做, 只是都在燒錢. 此外, 導入 ERP 之後, 庫存和應收帳款似乎比以前多? 而童裝的部分, 促銷費用明顯比營業額更大的女裝花得還多.  是的, 社長終於找到疑點了. 接下來就是如何解決問題啦!