日期: 2012 年 11 月 7 日

什麼是成本? 要知道成本才能知道利潤, 也才知道如何降低成本. Hanna 公司的會計部認為這個就是成本:

當月產品成本 =  上個月底的半成品 + 本月生產成本 – 本月的半成品成本

不過, 管理上的利潤有三種: 個別利潤, 期間利潤, 和生命週期利潤. 舉例來說, 像是: 一顆 IC 的利潤, 單月產品線的利潤, 以及產品線的生命週期利潤. 不同的利潤考量之下, 對應到的成本也就不相同. 對 Hanna 公司的會計部只提供了期間成本和利潤, 至於造成成本上升的原因則並未深入分析. 套入上面的公式後, 可以看出若本月半成品暴增, 對田丸主任來說, 成本將會驟降, 導致利潤被高估.

另一方面, 矢吹社長為了找出虧錢的原因, 也按照安曇的意思把 Hanna 的交易體系圖畫出來, 以便仔細加以分析. 最後她得到的結論是: 零售店和量販店為了減少自身的庫存, 所以只有在緊急的狀況下對 Hanna 下單. 業務部為了應付這樣的客戶, 就得多保留一些庫存. 要徹底解決這個問題, 矢吹最後決定停止零售店的業務.

當然此處會受到銷售部門的反抗, 因為他們的獎金和業績是掛鉤的, 但是當量販店大量退貨換季衣服時, 卻不會扣業務員的錢. 所以業務員樂於先把貨塞給量販店以換取業績, 最後退貨時業務員卻沒有甚麼責任. 為了解決這個問題, 業務員的獎金就必須與 “邊際利潤" 相關, 而不是與出貨量的多少直接連動.  

在物流方面, 終於講回 ERP 的主題了. 由於童裝往往一次只下單一件衣服, 因此物流的成本極高. 此外, 對方只要打個電話, Hanna 就要生產. 相對地買方卻沒有義務一定要購買, 這樣也導致了生產與銷售之間的數據脫節. 想要把 Hanna 的問題解決, 也涉及了流程再造 (BPR = Business Process Re-engineering), 如此 ERP 正好可以發揮作用.

舉福特和馬自達為例, 1980 年代, 福特汽車的應付帳款付款部門有高達 500 以上的員工, 但是馬自達卻只用了 5 個人. 主要的原因就是流程不同. 福特的人需要核對訂單與請款單是否相符, 但馬自達在電腦系統中直接透過訂單付款, 根本沒有請款單這種東西. 所以福特進行流程再造, 也把做事的方法改了.

本書最精隨的部分就在於責任的說明, 公司必須建立責任預算制度, 才能打通任督二脈. 責任有直接責任和基本責任兩種. 所謂的直接責任就是部門主管不能超支預算, 而基本責任就是定義清楚員工分內的工作.比方說前面講到業務員的基本責任是邊際利潤, 所以不只是要賣出貨品, 清庫存, 連回收貨款, 拿到現金 (芭樂票不行)…都是他們的責任範圍. 把業務部想像成一家獨立的公司, 就可以知道他們需要以 “標準成本" 做為"買進" 的基礎.

製造部的責任在於 Q (Quality = 品質), C (Cost = 成本), D (Delivery = 交期). 其中特別值得說明的是標準成本. 成本並不是愈低愈好, 而是要確定產品能讓客戶產生花錢購買的慾望. 所以先訂出市場願意購買的價格, 再扣除公司需要的毛利, 最後得到能夠付出的標準成本. 如果成本影響了產品對客戶的滿足感, 則不是正確的成本.

當然, 故事最後有個喜劇的結局. 矢吹社長在業務部強力反對下關掉了零售店, 開除了會計部主任田丸, 抓到使 ERP 系統當機的元凶, 並重新設計符合 Hanna 的 ERP 系統. 系統找出的滯銷品都送去拍賣. 而客戶追單時, 也只限於緊急生產銷售額前 20%, 毛利超過 40% 的產品.

Hanna 公司既然虧了錢, 就得找出待改善的地方. 所謂的利潤就是銷貨收入減去成本, 表面上看起來只有增加收入和減少成本兩種方法; 因此要從銷貨收入低的產品整頓起. 在本書的第三彈裡面進一步提到哪些成本可以刪, 那些成本刪除後會連帶減少收入. 在第二彈裡面, 談的只是如何整頓產品線.

安曇大師說: 按照 80/20 法則, 前 20% 的產品線是暢銷, 後 20% 是失敗的, 所有的產品又可以根據其特性分類, 並規劃出四種處理態度. 在大部分的情況下, 不賺錢的產品都會選擇退出一途.

以本書中的例子來說, 以學生為對象的休閒服和以家長為對象的高價童裝屬於 “銷售調整型", 主要是產品與公司屬性不合. 零售店的業務屬於 “固執型", 他們隨時可能拉貨, 但銷量從來都不大. 高價的女裝和童裝屬於 “過剩規格型". 此外童裝品牌和休閒服也有 “固執型" 的影子, 雖然沒有為公司帶來利潤, 也不忍心把它砍掉! 灰姑娘型的則是由 Hanna 設計師所自行開發的款式, 這裡面可能出現潛在的暢銷品.

當然啦! 大家也不妨把自己公司的產品拿來分類一下. 比方說前代用了 3 年的 IC 是固執型, 而最新的旗艦級 IC 是過剩規格型之類的. 另外值得一提的是, 暢銷產品還分成賺錢和不賺錢的兩類. 如果毛利太低, 也許賣愈多賠愈多. 把賠錢的產品讓給對手去做, 自己只做賺錢的, 我記得奇美當年就是這樣打下 ABS 市場.

經過這樣的分類之後, 只剩下一種狀況需要處理. 那就是檢視錢有沒有花在刀口上? 以千元理髮店和高級美容院相比, 兩者的賺錢機制明顯不同. 在高級美容院裡面, 邊際利潤雖然很高, 但邊際利潤率只比千元理髮店好一點點而已. 再考慮間接成本之後, 美容院的利基就不怎麼好了.

此處假設是由美容院改裝為理髮店, 故這家店的設備折舊和理髮師薪水等等 (間接成本) 都假設成一樣是每個月 24 萬元. 由於千元理髮店的來客數遠超過美容院, 員工閒置時數較低, 因此間接成本花得比美容院值得. 這部分在第 20 列才看得出來, 財報中頂多看到第 21 列. 因此經營者的任務之一就是要知道第 20 列的未回收間接成本.

所謂的管理就是盯緊未來, 挺過現在. 為了掌握公司的狀況, 管理者需要一個儀表板 (management dashboard). 除了大家都會注意的三張財報和品牌別損益表之外, 也要輕易能看出活動與產品的成本 (特別是產品生命週期損益), 以及異常項目 (退貨、瑕疵品、異常成本差異與銷貨虧損).

什麼是產品生命週期損益呢? 就是一個產品從開發以來的整體損益. 比方說大家很開心地說產品線當月 break even 了. 但是過去 3 年已經投入了 5 億台幣, 假如這個產品只能賣 3 年, 算一算總共只能賺回 4 億, 那麼這個產品線其實還是讓公司賠錢.