標籤: Ben Horowitz

我讀 «什麼才是最難的事?» – 下

接下來講一下作者成立創投公司的事. 作者說, 即使當年的創投有八百家, 但是只有六家創投有賺到錢. 主要的原因是, 最好的創業團隊只想和最棒的創投公司合作, 所以強者愈強, 弱者愈弱. 但現在不同了, 網路的興起, 使得創投公司也可以行銷, 只要找到賣點, 就可以吸引創新公司上門.

作者分析到執行長有兩種, 一種是創辦人兼執行長, 一種是專業執行長. 兩者各有其優缺點. 如果要成立一家新的創投公司, 那麼可以訴求培訓創辦人型執行長, 將他們變為懂得管理高階主管, 組織設計, 管理業務單位, 以及人脈充沛的專業執行長. 另一方面, 雖然實戰經驗是不能教的, 至少要給他們導師.

因此, 這家新的創投公司裡面的各個經紀人都必須是企業導師, 大家都是合夥人. 並且要突破以往, 仿照好萊塢的模式, 讓每個經紀人的人脈都變成公共的資源, 避免各自為政. 雖然這個創業理念最初也遭到質疑為不可行. 但四年之後, a16n 創投公司果然成為全球著名的創投公司之一.

以上大概把作者的經歷講完了, 接下來講他當 CEO 的心得. 因為這部分的篇幅佔了全書的 2/3 以上, 所以真的只能摘要了.

1. CEO 要實話實說, 讓營運透明化, 理由有 3: (1) 獲取信任. (2) 獲得更多的腦力來幫忙公司. (3) 能夠講出壞事, 才能改進.

2. 如何裁員？(1) 眼光放遠. (2) 不要拖延. (3) 誠實以告. (4) 平日要訓練主管有裁員的能力. (5) 公開致詞.

3. 開除高級主管. (1) 分析問題 – 當初找錯人也是個問題. (2) 告知董事會. (3) 告知該主管. (4) 告訴全公司, 順序是直屬員工 –> 其他主管 –> 全公司. 先後順序是依據影響的大小.

4. 將忠臣降級. 這個意思是說, 某員工對公司很忠誠, 但不適任了, 必須將他調離現職, 不一定是離開公司, 但離開的機會很高.

5. 輸家常說的謊. 業績不好, 大家都會自己騙自己, 因而不能正視問題.

6. 必殺技盡出. 業績不好, 同仁會想要轉彎. 但是往往客戶還有需求, 只是不跟我們買而已. 產品不夠好, 永遠都不會有競爭力. 

7. 誰管你啊？不要找藉口, 要想出路.

8. 先管人, 再管產品, 最後才是利潤. 面試優秀的人才和訓練他們一樣重要.

9. 大企業來的主管為何不適合小企業？(1) 要磨合步調, 新主管或許會期望有人寫信打電話找他, 但如果自己不出擊, 員工不會主動來找你, 反而認為你都沒在做事. (2) 要磨合專長. 小公司很多制度不完善, 是大企業投效的主管可以發揮的地方, 但也要找到好的切入點, 以免無法銜接.

10. 如何聘用高階主管? (1) 知道你要找什麼？最好暫代該職位做看看. (2) 啟動尋人流程, 明查暗訪, 需要與該主管合作的人 應該做最後的面試. (3) 自己決定.

11. 員工曲解主管的本意: 必須觀察員工的行為, 發現曲解的狀況並解除之.

12. 管理債: (1) 一山容二虎, 兩個優秀員工, 只能擇一當主管. (2) 對想跳槽的員工加薪太多. (3) 績效管理要有回饋流程, 告訴員工哪裡做不好.

13. 講髒話. 因為作者自己喜歡講髒話 – 他曾是美式足球校隊的關係吧, 但公司裡有人不喜歡聽到髒話向他投訴時, 他擬了一個原則: 如果純粹是口頭禪沒關係, 構成性騷擾者絕不允許. 

14. 把權謀算計降到最低. 主要是公司的賞罰制度要能服人, 否則有人會耍心機博取升遷的機會, 而不是靠本事. 

15. 正確的企圖心. 一般員工可以把個人利益擺在最高, 但資深主管不能凡事只想到自己, 否則別指望他對公司有貢獻.

16. 職稱的重要性. (1) 員工希望有職銜, (2) 每個人希望知道彼此的職責. 有個爛咖法則在於, 只要該職銜中有一個特別爛的爛咖, 當員工自認為他已經比那個爛咖好時, 就會想要晉升. 作者認為這個現象無法根除, 也符合彼得原理, 只能儘量避免. 最好是像武道, 棋奕一樣, 勝過該段位的人之後才能升段, 這樣確保爛咖不會愈來愈爛.

17. 聰明員工變成老鼠屎的狀況. (1) 反骨型. (2) 怪咖 – 精神疾病等等. (3) 王八蛋 – 不願和大家同舟共濟, 自私自利. 或者是只捍衛他的部門, 總與其他人作對.

18. 一對一會談. 作者很重視這個, 他威脅要把沒有做員工一對一會談的主管和更上面的主管都開除.

19. 訂做企業文化. (1) 企業文化讓你有別於對手. (2) 因而堅守某些企業價值 – 例如食安. (3) 有助於找到有認同感的員工.

20. 動腦又動手才能成為好的執行長.

21. 領導人的魅力有 3 種:

(1) 能清楚勾勒願景: 賈伯斯

(2) 具備正確的企圖心, 凡是考慮大我：坎貝爾 – LoudCloud 的董事長, 把心思花在員工身上甚於自己, 使員工都以公司為榮.

(3) 有能力達成願景: 葛洛夫

22. 什麼是好的執行長, 平時應該如何？戰時又應該如何？這點其實給我很大的啟示. 像我們在公司裡面, 雖然產品沒賺錢應該還是戰時, 但因為在公司的保護傘之下, 一般員工以為是平時. 雖然這對員工是好事, 但是主管們應該當作戰時來思考 – 設計制度等等還是次要.

23. 當責與鼓勵創新. 對於科技業, 兩者都很重要. 如果有一個重大問題, 修好會延誤計畫, 但實際修起來比原先預計還久, 造成意想不到的損失. 基於當責, 員工應該負起責任. 但自動找出問題, 避免更大的失誤又應該鼓勵. 因此, 需要當責的情況應分為三種: (1) 沒有盡心盡力. (2) 答應的事情沒有做到 – 事情太複雜例外. (3) 員工資深到應該有判斷力, 工作也可以勝任, 但實際成果不佳應該當責.

24. 換人做做看. 兩個吵不停的部門, 讓他們的主管交換一下.

25. 接下來還有談到如何擴編公司, 找尋老將 (有經驗的人), 員工是否能永遠維持水準？該不該賣公司？這邊可以是另外一個主題, 先略過. 讀書心得大概就整理到此了.

在本書接近尾聲的時候, 講到一個社交信用矩陣很有趣, 說明溝通的重要, 值得一提:

後果 獨排眾議 取得共識
您對 公司變好, 但沒人記得您的貢獻 公司變好, 大家都記得您
您錯 大家都會記得, 結果可能被開除 大家不會過於譴責, 但公司完蛋

[勘誤]

1. p58. 修休了兩天假 .

我讀 «什麼才是最難的事?» – 上

那些 <50歲前，不做會後悔的100件事> 之類的書已經不能吸引我, 因為我已經超過了 50 歲! 哈! <什麼才是最難的事?> 嗯, 這標題不錯, 拿來翻翻…p137, "你提到的問題我都同意, 但柯蘭尼是銷售天才, 功力遠遠超過我認識的每個人. 如果他沒有你剛才說的那些缺點, 他何必加入我們這家股價只有 35 美分的公司呢? 他早就當上 IBM 的執行長了!" 安德森聽了立刻回說: "了解!立刻用他!" …喔, 這段滿有趣的, 所以我就買了這本書!

果然, 這是個正確的決定, 這本書棒透了! 在此奉勸出書的人, 在大約全書厚度 40% 左右時, 排版空曠一點, 寫一個小故事, 那就會吸引到我~~~

本書的作者是 Ben Horowitz (班· 霍羅維茲), 他在本書寫出他的經歷, 以及對於經營公司的心得. 他剛從哥倫比亞大學畢業時, 曾經加入過 SGI (視算科技), 一年後跳槽到朋友的新創公司 NetLabs. 投效 NetLabs 讓作者吃了很大的苦頭, 因為經營這家公司的夫妻檔不夠專業, 不懂公司的產品與技術, 營運方向也是變了又變. 工作不如意, 女兒又得了自閉症, 可以說是工作家庭兩頭燒. 有天作者終於想通家庭、事業、嗜好無法兼顧, 如果要照顧好家庭, 就不能在這混亂的公司繼續待下去了. 於是他提出辭呈, 另外找到在蓮花軟體 (Lotus 123 那家吧!) 的工作.

有天 Lotus 的同事給他看 Mosaic 這個產品, 他看了非常心動, 由於預見到網際網路的無限可能, 決定今後要改做網路. Mosaic …嗯…雖然翻譯作馬賽克沒錯, 但是它是指最早的一代瀏覽器. 幾個月後, Netscape (網景) 公司成立, 創辦人之一就是發明 Mosaic 的安德森 (Marc Andreessen) , 作者當然也設法找人介紹他去應徵. 雖然面試過程有點緊張刺激, 最後安德森不但錄取了他, 兩人還從此共事了數十年之久.

有點年紀的人應該都記得, Netscape 和微軟 Internet Explorer 當時掀起一場瀏覽器大戰. 我原本是支持 Netscape 的, 即使微軟把瀏覽器內建, 我還是用 Netscape, 直到 IE 和檔案總管變成同一套東西為止. 從 Netscape 的角度來看, 作者當時負責 Netscape 的企業網路伺服器產品線, 主要是賣 server. 而直到 1995 年 8 月 Netscape 公開上市時, 盤中每股飆到 75 美元, 而網路伺服器產品線總共才只有 9 個人, 大家應該都賺很大! 不過好景不常, 微軟計畫推出自己的網際網路伺服器 (IIS), 不但 Netscape server 有的功能它都有, 而且速度還是 Netscape 的五倍快. 因此作者這個部門的任務就是在 IIS 正式上市前超越它! 總共還有五個月的時間.

IIS 至今還是很難用的東西, 不過在當時應該有嚇到 Netscape. 作者和部門主管 Homer (不是辛普森的那個) 想到, 既然對手免費提供同樣的產品, 不如 Netscape 也用低價去反擊微軟的收費業務. 他們瞄準微軟的 BackOffice server. 於是他們買了兩家有技術的小公司, 包裝出一套可以打擊微軟生意的套件. 不過就在作者布局妥當之後, 老闆安德森已經受不了伺服器業務的業績直直落, 重砲抨擊作者害公司市值蒸發 30 億美元. 這可是一頂很大的帽子, 但作者撐住了, 兩年後把上述那套網景企業伺服組 (Netscape SuiteSpot) 經營為年營業額四億美金的業務, 並且和老闆盡釋前嫌.

1998 年, Netscape 賣給了 AOL (美國線上), 作者和安德森也都跟著過去. 但這兩個人還想創業, 於是又找了 LDAP (lightweight Directory Access Protocol) 的發明人, 也是 Netscape 前員工的 Timothy Howes (豪斯)博士, 以及同樣被 AOL 併購的另外一家公司創辦人李仁錫來討論. 李仁錫說, 當企業想要搬到 AOL 電子商務平台時, 往往因為企業的設備無法應付爆增的流量而當機. 如果這些企業可以用雲端服務, 就不用自己擴充電腦設備. 因此這幾個人決定創立一家運算雲的公司, 將它命名為 LoudCloud (響雲端). 據說 "雲端" 這個名詞就是從這家公司開始叫出來的.

1999 年響雲端成立, 由於景氣大好, 資金跟不用錢的一樣. 於是他們很快擴充到三百人左右. 正當一切都好得不像話的時候, 網路泡沫化發生了! 公司原本預估單季就有一億美元的營收, 市值達到七億美元. 泡沫化之後, 單季營收掉到 3,700 萬, 錢快燒光了, 金主卻人人縮手. 作者說他們連阿拉伯王子阿爾瓦利德都問過了, 還是沒人有願意投錢. 這時, 本書的第二個冷笑話出現.

安德森說: 你知道創業最好玩的地方在哪裡嗎?

作者: 是什麼?

安德森: 你只會有兩種感覺, 不是爽呆就是嚇呆. 我個人的經驗是, 失眠能夠讓爽呆或嚇呆的程度更強烈!

想著有 477 名員工要養, 作者此時應該已經完全嚇呆了. 私募資金全部縮手, 因此作者只能考慮公開發行. 很有趣的是, 在台灣, 你至少要作帳到有投資價值才有可能上興櫃, 但是美國還真的不一樣. 由於公司狀況太糟了, 響雲端只好把兩股併作一股 (reverse split, 減資五成?), 以增加每股的價值. 股票減少一半, 對於拿股票選擇權, 期待每股漲到 100 美元的員工當然是重大的打擊. 雖然股份減半後, 在公司狀況好的時候也許會漲到 200 元. 但是現在公司狀況不好, 基數還少一半, 當然人人要痛罵執行長 – 也就是作者. 

在響雲端上市的前一天, 網路市場龍頭雅虎的執行長庫格 (Tim Koogle) 辭職, 市場氣氛降低到極點. 結果響雲端的上市價只賣到 6 美元 – 籌到 1.625 億美元, 連負責承銷的高盛和摩根史丹利都懶得跟他們吃慶功宴了. 公司上市後, 股價由業績決定. 作者發現雖然首季的業績可以達到標準, 但全年財報應該做不到原來預期的數字. 要分幾次修改財報, 還是一次改到底呢? 會計長康堤 (Dave Conte) 說: 預估數字只要一下修, 投資人就會覺得我們沒有可信度. 所以不如早死早超生…既然都得吃大便了, 千萬不要小口小口地吃."

所以作者把全年營收從 7,500 萬下修到 5,500 萬. 收入減少了, 支出也就要減少. 因此接下來就是要裁員 15%, 股價也跌到 2 美元. 雖然作者帶著團隊繼續拚業績, 但是 2001 年又發生 911 恐怖攻擊事件, 單子掉了一大堆. 響雲端的最大競爭對手 Exodus 網頁公司也就在 9/26 申請破產.　作者不得不問自己: 如果公司破產了, 我會怎麼做？這個問題的答案決定了作者後來的命運. 他想到這個公司裡面還是有很值錢的軟體 Opsware, 如果公司倒了, 他要買下這個軟體的智慧財產權, 另外成立一家軟體公司. 於是作者一面設法賣公司, 一面布局成立軟體公司的事.

作者在雙管齊下的布局後, 雖然遇到大客戶倒帳, 市值砍半的變故, 還是成功地把響雲端以 6,350 萬美元  – 曾經值  7 億, 賣給 EDS 公司, 保留上面的主要軟體 Opsware, 並將公司轉型為軟體公司. 收購案成功了, 但與這部分業務相關的同事 150 人要被轉賣, 140 人要被資遣, 剩下的才能留在這家軟體公司. 當時作者原本要去紐約發布公司被收購的消息, 董事長坎貝爾阻止了他. 董事長說: 你必須留在公司坐鎮, 讓每個員工都知道他們未來何去何從？一天都不能等, 其實現在就要開始才對. 員工有必要知道他們的之後是要跟你, 跟 EDS, 還是要找新工作." 作者說這個建議救了他, 因為如果沒有做這樣處置, 連想留下來的人都不能信任他, 未來又怎麼可能重建公司呢！

公司主要的業務賣掉之後, 大股東陸續撤資, 因為他們已經搞不懂這家公司了. 股價也掉到 0.35 元, 市值只剩帳上現金的一半. 作者的因應之道是把僅剩的 80 位員工帶到廉價的汽車旅館吃吃喝喝, 然後向大家宣示自己對公司的信心. ＂華爾街的人覺得 Opsware 沒有搞頭, 但我對它有信心. 如果各位不認同, 我也能了解….今天我會發新股給每個人, 唯一的要求是, 如果有人決定離職, 請今天馬上走, 我會幫你找到工作,不會不管你的死活. 我需要知道各位的立場, 誰願意留下來打拼, 讓我們無後顧之憂, 我們沒辦法再耗時間等死, 大家有必要開誠布公, 讓我知道各位的決定."

這場鴻門宴之後, 走了兩個人, 78 個人留下. 作者得到了一個願意一起努力的團隊. 據說這個團隊又撐了五年, 直到賣給 HP, 中間只有兩個人離職. 雖然團隊被凝聚起來, 但是股價不賞臉. NASDAＱ 說如果股價不能回到一美元以上, 就要把公司下市.　此時就算用老招, 兩股併成一股也沒辦法回到一塊錢的門檻. 作者的作法是開法說會, 他說我們的團隊很優秀, 帳上有 6,000 萬美金, 與 EDS 還簽有一年兩千萬的保固合約, 所以公司至少值 3,000 萬美金以上. 想不到喊話也有用, 股價就這樣回到一元.

雖然工程師們說競爭對手的產品比自家完整, 但作者沒辦法等產品完善之後才賣產品. 他認為先求有再求好, 把不完美的產品賣出去, 打進大眾市場, 才能真正了解市場的需求. 因此他忽略掉工程師們列出的一大串待改進清單, 策略就是要先賣出去. 在團隊調整方面, 雖然他原來的幹部在響雲端表現優秀, 但是現在轉為軟體公司, 財務長, 業務部主管, 行銷主管都該換人了, 所以請他們走路, 另請高明. 經過這番整頓, 股價終於回到 7 美元.

不過, 開公司真是不容易. 公司好不容易比較上軌道, 佔營收 90% 的大客戶 EDS 翻臉了. 他們說 Opsware 不好用, 要求終止合約, 並且退款. 作者找人評估過之後, 發現客戶本身的環境有很大的問題. 不同客戶、不同年代的網路設備他們都有,　資訊中心的速度還是 56Kbps 撥接 (大約 2002 年的話, 我家應該都比它快.), 客戶的網路速度是它的 20 倍以上. 另外 EDS 的作業系統也太老舊, 不能執行 thread 運算, 因此 Opsware 執行起來有相容性的問題. 除了客戶端問題一堆, Opsware 也有前面講到還不夠成熟的問題, 因此對方的主管強森 (化名) 想要把他們換掉. 

EDS 這個客戶一掉, Opsware 就只能倒閉了. 因此他們和強森多爭取兩個月來改善問題. 作者認為大企業要推動業務的時候, 最後做決定的都在於一個人, 大家為了等他做決定, 業務就會延宕. 現在時間緊迫, 作者要求團隊要 daily review, 有問題當場決定做法, 避免卡關. 從這個角度來看, daily review 是對的, 假如做決策的那個人都有參加的話.　作者指示負責 EDS 工程的羅森, 業務的萊特進行 daily review, 由他們全權負責.　另外一方面, 作者派萊特去找能夠增加對 EDS 附加價值的東西.

萊特說當他們約強森來和他們的軟體架構師討論, 強森卻要求轉機時間愈長愈好.　為什麼呢？因為強森其實工作相當不愉快, 希望能在機場的酒吧混久一點 – 這解釋了為何要給他化名, 呵！作者想到, 既然強森痛恨他的工作, 想要讓他開心, 勢必要解開他的心結. 某一天, 萊特回報他找到了關鍵! "你說的那個附加價值是 Tangram." "什麼?" "Tangram 公司. EDS 用他們的產品來盤點軟硬體存貨, 強森很喜歡這套產品. 但採購部正在設法要他改用  CA (組合國際) 的類似產品.因為 EDS 先前曾與對方對簿公堂, 和解的條件之一是由對方免費供應該產品. 強森很討厭 CA 的產品, 他覺得自己又被設計了.""那我們該怎麼做?""如果 Tangram 產品能隨著 Opsware 免費提供, 強森一定會愛死我們."

哇, 這個萊特真的很猛. 果然作者買下 Tangram 公司, 軟體免費奉送, 加上自家的軟體也有所改善, EDS 就買單了. 附帶一提, Tangram 也是上市公司, 不過市值只有 600 萬美元, 作者說這麼便宜的上市公司他從來沒見過, 所以只用一千萬現金加股票就買下了. 作者把 Tangram 的業務人員十個砍掉九個, 客服也砍掉, 留下工程師. 據說因為這家公司的總部在北卡羅萊納, 考慮到流動率與管理成本, 工程師比印度班加羅爾還便宜…@@

穩住大客戶後, 立刻又冒出壞消息. 市場上有一家新公司 BladeLogic 做類似的產品, 搶走他們的好幾個客戶. 結果季底業績不如預期, 股價又掉到 0.29 美元. 產品輸人, 股價創新低, 工程團隊筋疲力竭, 連董事長安德森都辭職了. 此時作者只好再找公司同仁講話: "今天晚上回家後, 跟家人好好談一談, 說公司未來半年需要你全力衝刺, 我相望各位早進晚退, 我會幫各位張羅晚餐, 也會跟各位一起並肩作戰, 請大家務必知道, 我們手上的槍只剩一顆子彈, 非集中目標不可."

那麼, 這顆子彈要打哪裡呢? 過去 PM 一聽到客戶想要什麼功能, 就立刻擺在研發首位, 卻沒想過其他有可能打敗 BladeLogic 的功能. 因此作者說: "客戶現在有什麼要求, 我全都不在乎. 我要各位研發全新的產品, 勢在必得." 在業務方面, 也對每個 sales 逐一檢討案子, 絕不容許 sales 沒見到對方的高層, 甚至相關部門的經理的意向都要搞清楚, 否則不能算開案. 回頭講一下 "全新的產品", 新產品當然不是憑空得來的. 作者要求每週員工週會都要增加 "沒做事項". 作者發現大家都同意, 他們公司沒做到網路自動化. Opsware 著重在伺服器自動化, 網路自動化做得很少.

為了最快達到成效, 作者對市面上四家做網路自動化的公司做了產品分析, 決定買下架構最優的那一家. 不料這家公司的營收竟然是最差的. 使得業務人員懷疑做技術評估的工程同仁是否有偏見. 但作者以自己公司為例, 認為市場不一定有效率, Opsware 有兩千萬的合約營收保證, 有五十位優秀的工程師, 市值也只有帳上現金的一半, 可見市場並不理性. 最後作者以 3,300 萬元買下 Rendition Networks, 3 個月後就從 Cisco 賺回 3,000 萬軟體授權金. 作者說: 這件事讓我學到, 有時要自問有哪些該做卻沒有做到的事?

後面沒有太恐怖的事情再發生, Opsware 的股價從 0.35 美元慢慢漲到 8 美元, 市值回到 8 億元. 同時, 有些企業也開始表達收購的意願. 每次傳出有收購的風聲, 股價就會暴漲, 最後有 11 家公司同時表示有興趣收購, 股價也亂漲到 9.5 美元. 作者認為他們在這個行業已經做到頂了, 如果不轉型, 也不會在長大多少. 各家的收購方案換算下來都在 10~11 美元之間, 溢價已經相當不錯. 如果轉型, 出路就是虛擬化. 架構一變, 公司也要大幅調整才能跟上市場, 不如賣個好價錢吧! So…最後在堅持不還價的情況下, 公司以每股 14.25 美元, 總價值 16.5 億美元賣給 HP.

好, 創業故事大概講到這邊. 後續作者拿了錢去做創投. 這個故事和他的心得就留到下一篇再發表.