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管理聖經第二篇後半

在杜拉克的管理聖經第二篇, 最後涉及到下面的主題.

首先就企業要強調 "組織的精神". 這句話的意思是說: 經理人透過目標管理可以順理完成工作, 但經理人是否有意願完成工作, 則取決組織精神. 組織精神喚醒員工 (無論是否為經理人) 的奉獻精神, 決定他們是全力以赴, 還是敷衍了事. 

然而什麼是組機精神呢? 它可能是一種願景, 一種做事方法, 強調員工的優點的職場環境. 至於組織精神發揮得好不好, 是透過績效來檢定, 而非工作氣氛. "河蟹" 並不是作者強調的那種組織精神.

"在這裡, 你沒有辦法致富, 但也不會被炒魷魚." 這是杜拉克認為最傷害組織精神的話. 員工的安全安不應該建立在妥協與容忍上, 而應該依賴高績效帶來的高士氣, 因為充滿了自信, 所以產生安全感!

那麼, 我們應該鼓勵炒魷魚嗎?

杜拉克否定這種說法. 他認為人都會犯錯, 愈勇於嘗試的人愈容易犯錯. 而且公司對於長期效忠的員工負有強烈的道德責任, 對於管理上的失誤而造成失敗的下屬, 公司不應該將他解雇, 但是應該將他調離工作崗位.

作者舉例說: 福特二世上任後, 把某個部門的九位主管全部轉調為他們可以勝任的技術專家職位, 並沒有請他們走路. 一方面, 沒有人能夠霸住位子, 卻交不出漂亮的成績單; 另外一方面,  也沒有人應該為了舊政權 (就是他爺爺) 犯下的錯誤而受罰.

最後這九位主管中, 有七位在新職務上表現優異, 其中一人被擢升到比原來更高得的職位, 另外兩人仍然表現不佳, 一位被強迫退休, 另外一人遭到解雇.

因此唯有既強調高績效, 又強調人性的寬容, 才能把組織的精神發揮到極大. 然而, 高績效必須仰賴正確的績效評估. 如果績效評估都做不好, 企業目標自然很難達成.

杜拉克認為績效評估必須依據清晰, 明確的公開標準. 如果貿然把員工的潛能, 性格, 承諾都納入考核, 是濫用績效評估. 然而, 比濫用更大的錯誤在於根據員工的缺點來做評估. 如果我們只看員工的缺點, 那麼誰也進不了天堂了.

杜拉克另外對於延後給付的獎金也不認同, 他認為分年分次給予的獎金是一種賄賂. 對於特別優秀的員工, 以及有長遠影響力的成就, 公司應該給予即時的特別獎勵, 不應該拘泥於規範和章程.

前者的例子是製藥廠的化學家有重要的發現, 可以在未來數年產生巨大的獲利, 只是暫時還不能量產. 結果這位化學家的獎金還少於稍稍變化配方, 但有立即成效的同事.

後者的例子是培養了很多年輕工程師, 甚至包括連續四任總工程師的工程人員, 自己從來都沒有晉升的機會, 直到退休為止. 既然這些都是書中的實例, 大家可以想像這樣的事並不罕見.

此外, 公司不應該過度強調升遷. 杜拉克透露他選擇好公司的法則: 如果一家公司的頭號領導人的薪水, 比第四號第五號領導人多不了多少, 那麼這家公司就能蒸蒸日上. 如果頭號領導人的報酬一枝獨秀, 那麼這家公司可能已經是一言堂, 或是 "親友團" 在領導, 前途就不甚光明了. 

杜拉克說: 因為執行長其實是很寂寞的, 所以私人智囊團的存在具有合理的背景. 執行長周圍的私人親信和助理因為沒有明確的職責, 但卻能直達天聽, 於是便削弱了線上營運主管的權利, 重複了營運主管的工作, 阻斷營運主管直接和高層溝通的管道.

對 "親信團體" 的解決之道, 杜拉克認為應該將他變成名正言順的體制. 比方說給予正式的頭銜 – 如副總裁, 正式定義其工作職掌與責任, 以 "規劃委員會" 取代 "私人智囊團".

此外, 要避免營運主管和最高主管中間的額外層級. 以汽車公司雪佛蘭為例, 管理 20 萬員工的事業部總經理都還見不到總裁, 必須先向事業群主管報告, 事業群主管再向副總裁報告, 然後才呈到總裁~~~當然, 杜拉克不看好這種公司.

«高效能的績效面談技巧» 上課心得

一般人認為, 績效面談是困難的, 因為要說別人的好話容易, 說別人的缺點, 反正別人是不愛聽的, 講了也很難收效. 屬下若是人人都能反躬自省, 那就天下太平了; 不過通常都沒有這麼好的事. 基於這樣的理由, 連主管也不喜歡做績效面談這件工作. 更別說上頭如果規定 5% 要給丙等, 更是得要削足適履~~~

上了這門課之後, 我的想法得到一些啟發. 整理如下, 以便時時自我提醒:

1. 績效面談是績效考核的一部分, 面談只是確認的過程. 因此重點在於績效考核目標的設定.

2. 績效考核制度雖然重要, 但是績效考核的目標設定更是重要. 比方說, 公司的制式面談表格可能是從公司未上櫃的時候就開始用的, 經過了十多年, 已經發揮不出作用. 前一 (半) 年設定的目標, 也不是下一次考核時要檢查的項目,…等等. 所以與其等待公司改進制度, 不如實質上做好目標設定.

3. 目標設定必須符合 smart 的原則, 這句話都已經有點老生常談了. 但是基本上只有做 presentation 的時候會用到它, 平常大家是絕不理會的. 『顧客現在就要』 這句話就可以打死一切, 所以目標訂了也不見得管用, 更別說還有原則了.

不過咧, 如果只有隨機應變, 那麼人人都成了 FAE, 好像也不是件好事情 (嗯, 這樣好像是在講小 m 公司). 在可能的範圍之內, 我們還是得設定每個人該做多少事? 使得工作量大致上與工作能力平衡.  目標訂好了, 就有 review 的依據. 主管和員工算出來的目標達成率就是一樣的, 這樣面談就變得容易達成共識.

4. 評估績效的工具相當多, 多到可以組合成一個金字塔. 但不論評估工具是哪一種? 重點在於可以量化. 在我們這樣的行業, 我想軟體設計工程師可以把 code size, MHz, 開發完成時間, 認證通過時間, 後續 bug 發生的嚴重性與數目列為查核的目標.

簡易版金字塔

公司級指標 –
針對財務, 顧客, 內部流程, 學習成長		 BSC

KPI
部門級指標 KPI

MBO
個人級指標 MBO

PI

JD

 

當然這裡有一個困難, 那就是合理的完成時間究竟是多少? 如果沒有一個類似的例子作為參考, 很容易淪為各說各話. 我記得多年以前, 我們還在做 OCR (optical character recognition) 的時候, 就曾經發生過手寫辨識和印刷辨識的 performance 要如何評比的問題, 究竟誰做得比較好? 老實說也真是不容易衡量.

不要講得太偏科技業, 就算是棒球選手的投手和野手的薪資要怎麼平衡, 其實都是一種藝術. 我們只能依據市場價值來決定不同工作內容的人, 各自應該擁有怎麼樣的身價？先發投手, 中繼投手, 和救援投手的價值不同, 比較起來也困難一點. 但是對於同樣是先發投手, 要評比起來就容易了. 這也就是小 leader, 或是三級主管要做的事. 工作內容差距愈大, 就愈需要高層來判斷.

5. 考核成績可能起起落落, 一時考核結果不理想沒有關係. 只要能夠讓主管和部屬充分溝通, 難用的人也可能會變得好用. 新任主管可能覺得每個人都很難用, 但是只要正確地引導, 經過一段時間, 或許可以讓原本要砍掉的人變成好用的部屬.

上課的講師提到一個觀念讓我印象深刻, 大概人資做久了, 真的會把人力當作資源, 哈! 他說, 如果新主管覺得下面的人難用, 想要全部砍掉重練他都沒有意見, 只要該位主管同意:

a. 所有的人都自己訓練, 不要動用其他人力資源來協助.

b. 整體的 performance 不能低於過去. 比方說本來的人雖然難用, 但是還有 70 分的水準, 但是砍掉重練的過程中, 分數不得低於 70 分.

難用的定義也不限於屬下能力不好, 比方說新任主管是從一般員工中提拔的, 過去的同事變成了部屬, 這些老同事如果要挑戰主管的行為, 就符合砍掉的條件. 我記得前幾期 Cheers 雜誌說, 日本人在這方面是自助式的, 如果兩個人競爭同一個職位,  A 升官了, B 就會自動請辭. 在杜拉拉升職記裡面也有這樣的橋段, 不過結果是搗蛋的 B 被慰留, 但是調到別的單位去了.

6. 如果新任主管難以適應主管的工作, 講師的建議是想辦法讓他 (她) 撐過去, 不會考慮讓對方降回原職, 這樣對於提拔該主管的高層, 以及升官的新主管都比較好. 對於團隊來說, 或許也沒有比較壞, 因為主管和部屬有時候利益是對立的, 換了誰去做壞人, 其實差不了多少. 重點是這些被升任的人, 至少要有足夠的條件與歷練. 否則就會連誰好誰差都看不出來~~~

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這門課的學員裡面有一大部分都是人資, 我很納悶別的公司是如何打考績的? 人資要怎麼樣評比大家專業的高下啊? 如果她們 (大多是女性) 不是來學如何打考績? 或許是在學如何改善公司的考核制度吧? 我以前在工研院, 考核是依據先前訂下的年度目標, 聽說 Google 的考核是看 KPI. 螃蟹公司的考核嘛, 其實只有做到談薪水和獎金, 應該還有改進的空間. 我想可以把沒啥意義的工作能力/態度/ 績效等第表拿掉, 把工作目標的達成率放在考核表的第一頁.