在管理聖經裡面, 有一個章節專門講美國福特汽車的故事. 福特原本靠著流水線生產, 成為美國最成功的的大企業, 市占率達到 2/3. 卻因為福特本人的管理失當, 而使得公司漸漸失去競爭力, 在 15 年間, 市占率降低到 20%.
福特做了哪些事呢? 他完全排除經理人應有的功能, 並派遣報馬仔打聽哪些主管自作主張. 結果有想法的經理人紛紛求去或是被開除, 只有 "秘密警察" 頭子擁有最大的權利. 福特汽車擁有自己的鋼鐵廠, 產能有 150 萬噸, 為美國最大的鋼鐵廠, 但是連鋼鐵廠的廠長都沒有資格知道煤炭是花多錢買來的, 採購合約是福特等權利核心才知道的 "營業秘密".
從福特創立開始, 老闆就充分發揮 "唯我獨尊" 的精神. 每隔幾年, 就會將第一線的領班降級, 避免他們自以為了不起. 二次大戰之後, 美國產生許多新的工作機會, 於是進一步地掏空了福特的管理人才.此時福特的資本額和通用汽車相當, 但是營業額只略高於通用的 1/3. 等到福特過世之後, 福特的孫子福特二世仿效競爭對手通用汽車, 重新建立各級的管理職務, 才使得公司起死回生.
杜拉克認為企業不能沒有經理人, 不能以私人企業的方式來經營. 唯有企業資源能夠長存, 而且超過個人壽命時, 企業所投入的資源才能創造出財富. 企業需要經理人來管理, 但是經理人本身也需要被管理.
作者說, 有三種因素會導致經理人與公司的目標產生隔閡: 經理人的專業工作, 管理的層級結構, 以及願景與工作上的差異.
經理人的專業會讓他們自以為是, 因此無法從功能性的經理人進化到一般的經理人. 前者被認為是懂得技術的管理者. 擁有技術固然是公司的根本, 但是資深和高階的主管不能夠依靠本身的技術, 否則會陷於手段與目的混淆的狀態. 作者認為,是一般性的經理人反而才是什麼都能管理的專業經理人.
在層級誤解的方面, 由於下屬終究要服從上級的領導, 所以不良的溝通很容易造成陽奉陰違, 上有政策下有對策, 或是知其不可而為之的狀況. 舉例來說, 鐵路公司為了節省成本, 規定洗手間的鑰匙只能有一把, 這樣可以 cost down 2 毛錢, 所有的車站總共可以省下 200 美元.
不過, 這唯一的鑰匙很容易就被旅客借走卻忘記歸還. 此時站長如果重新申請一把鑰匙得花上六個月的時間. 只好拿斧頭敲掉盥洗室的大門, 然後再用不需申請的 "緊急維修費" 把門修好.— 要解決這種問題, 就需要願景來疏通.
真正的經理人要處理的問題, 並不是按表操課, 交出各式各樣的報告, 程序和表格. 我們常常誤以為報告寫得好, 就是管理好. 但這裡面可能犯了三種錯誤:
1. 一般人認為程序是必要的工具, 我應該要符合公司的大小規範才是公司的好員工. 杜拉克認為: 企業制定程序時, 根據的完全市經濟法則, 而不是職場倫理之類的東西. 怎麼樣做最好, 不應該受制於程序正義.
2. 誤以為程序可以取代判斷. 事實上. 唯有在不需要做判斷的地方, 程序才能發揮作用.
3. 至於最大的誤解就是上司把報告和程序當作控制下屬的工具. 尤其是為了提供資訊給高階主管的每日例行報告.
在本章之中, 杜拉克用 "自我控制" 這個名詞描述主管應有的態度. 自我控制相對於外部的控制, 好的經理人不需要別人指揮, 凡是沒有被禁止的事情都能好. 但第一線的主管事組織的基因, 沒有健全的功能性主管, 高級主管再怎麼厲害也沒有, 福特就是個例子.
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