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Hanna 雖然沒有吃下 MMM 這顆毒包子, 還是有自己的危機要處理. 文京銀行仍然要 Hanna 還貸款. 由於安曇大師總是躲著矢吹社長, 她的兩個得力助手林田和木村只好瞞著社長去找安曇想辦法. 安曇這個時候打了個啞謎. 他說他有三個提示, 如果矢吹能夠想得出答案, 就可以找到還給銀行的錢. 若是想不出答案, 公司倒閉也是活該.

這三個提示分別是:

1. 水深計無法測量流入河水的水量.

2. 小鰶魚為何比鮪魚大肚肉賺錢?

3. 兔子為何跑得比烏龜快?

安曇又說: 解開提示的關鍵在於把富山工廠下午五點時的在製品庫存額, 畫成一個月份的圖表. 何謂也? 原來富山工廠之所以虧損, 在於裁剪、縫製、檢查這三個單位的中間庫存太多. 因此富山工廠的童裝和女裝雖然每個月的產值只有 5.2 億, 在製品的庫存平均卻有 8.27 億 (水深計) 之多, 而河流的水量更是足足有 248 億.

用我可以理解的話來說, 富山工廠等於每個月堆了 8.27 – 5.2 = 3.07 億的呆料在倉庫裡面. 只要改變工作流程, 減少庫存, 就可以擠出 3 億的現金.

第二個提示在第一彈裡面就出現過了. 意思是只要減少同時投入的資金量, 使週轉變快, 那麼就會有更多的錢可以用. 舉例來說, 每年設計一顆 IC 就是賣鮪魚大肚肉, 而同時開好幾個小 project 重用舊 IC 可以視為賣小鰶魚吧!

至於兔子跑得比烏龜快的原因, 是因為兔子的步伐又大又急. 步子大相對於高毛利, 而腳步快相對於週轉快, 賺錢能力強. 假設富山工廠的生產速度加快一倍 (一個月變成半個月), 庫存理所當然會減為一半. 庫存 (在製品) 減半, 現金就變出來了.

至於 Hanna 如何讓生產速度快一倍呢? 原來富山工廠每個生產步驟都以 100 件為單位. 若是 100  件還沒做到一個段落, 後面一站就處於閒置的狀態. 只要利用 pipeline 的觀念, 把 100 件的單位切為 50 件, 那麼速度確實可以快一倍. 每月滯留資金也變成 1/4 (= 時間 1/2 x 平均庫存 1/2).

Hanna 把所有的產品線依據 “現金增加力" 重新評估了價值. 現金增加力 (兔子的里程) = 毛利率 (兔子的步伐) x 存貨周轉率 (兔子的速度?). 其中存貨週轉率 = 銷貨成本 / 存貨金額. 每個產品線可以別檢視它們的弱點是在毛利率, 或是在存貨周轉率.

[附帶一提] 然而, 以上還是比較簡單的說法. 其中假設了產品的毛利不高 (成衣業), 因此銷貨成本就是分析的重點. 若是產品的毛利很高, 而固定成本 (如人事費用) 也很高, 那麼光是分析產品的周轉率是看不出問題的. 更糟的是, 如果固定成本已經墊高, 產品的毛利又無法提高, PM 想來想去都是想到殺價…那麼顯然這題是無解的.

在矢吹社長勵精圖治之下, 雖然  Hanna 時間到了仍還不出 15 億. 但是文京銀行總行的融資主任三本木只用一個問答題來代替抽銀根 – 何謂利潤? 由於這題是考古題, 安曇既是三本木的老師, 又是矢吹的老師, 當然學妹就安全過關了. 作者說利潤是:

1. 利潤不只是量, 也是質. 品質不好的利潤無法帶來現金流.

2. 利潤是用於衡量業績的指標.

3. 它是為未來不可以預測風險所做的準備.

4. 它是為未來投資所儲備的存糧.

5. 它是用於保障員工生活的基礎.

MMM 公司的損益表相當漂亮, 毛利率高達 35.9%, 遠大於當時 Hanna 的 15%. 經常利益也有 3% 左右, 至少比 Hanna 好. 不過在巴菲特喜歡的 ROA (經常利益 / 總資產) 上比較偏低, 只有 3.7%. 再看 MMM 的資產負債表, 流動比 (流動資產 / 流動負債) 113.5% 稍微低了點, 一般希望達到 200%, 其他都算是出色. 連員工退休金都提撥了 20 億元.

此時矢吹社長看出了一點端倪, 只是不明白背後的原因. 那就是 MMM 在損益表的不動產租賃費用 (8.5 億) 偏高, 比起毛利 35.8 億元大概是 1/4, 也比營業利益的 3 億元高出許多. 可以挑剔的地方總共有 5 個, 而最大的缺失不如說是 MMM 沒有附上現金流量表. 另一方面, 作者巧妙地安排文京銀行要 Hanna 還錢. 因此 Hanna 不但要看 MMM 有沒有現金, 也要看自己怎麼擠出現金來?

至於一心擠掉表妹讓自己當上社長的田端並不管 MMM 倒底值多少錢, 他只希望這個案子能夠成功. 負責介紹 MMM 的新崎更是答應把佣金五千萬元分一半給田端. 田端站在自己的立場思考, 併購的好處實在太大了, 因此完全忘記了貪小便宜的風險, 連 DD (Due Diligence ＝實地查核) 的內線都安排好了. 事實上, 當一家公司準備要賣的時候, 就不時會有人來 DD. 而打算被購併公司要不務正業地去準備 DD 的資料, 會使得公司更加沒有競爭力.

不過矢吹沒有把查核的工作完全交給田端. 而是和木村去檢查了 MMM 的直營店. 從財報上來看, MMM 擁有 50 家直營店, 其中 10 家獨棟的店面不知為何設計得很沒有品味, 店內空蕩蕩地似乎沒有打算要賺錢的樣子. 因此這幾家店就成了查核的重點.

原來 MMM 使用 "融資租賃" 的方式和房東租斷 (相對於買斷) 了這幾間獨棟的店面. 於是 MMM 只要認列租金即可, 而不需要對這些店面折舊. 在資產負債表上先認列這些建物的資產, 再認列同樣金額的應付款項, 就算是作帳完畢. 如此一來, 好像是花錢買了幾乎不會折舊的資產 (前提是租金 (利息支出) << 折舊). 後遺症當然就是前面看到的 ROA (資產增加) 和流動比率 (流動負債, 應付金額增加) 偏低.

事實上, 這幾家店並不值得 MMM 所評估的資產價值. 如果這 10 家獨棟的直營店是 MMM 所有, 那麼資產高估這件事很容易就被會計師發現. 但這些房子只是以"融資租賃" 租來的, 在帳上只看得到租金支出而不是折舊. 相當於 MMM 用便宜的手法, 在公司名下增加了大量的資產 (每棟價值 8 億). 如果以現金流來看, 真正該記載在財報上的 10 家獨棟直營店價值, 只是他們所帶來的營業額 (每棟價值 2 千萬) 而已.

總之, 矢吹社長終於看穿了 MMM 是個資不抵債的爛攤子, 使得田端的氣燄大受打擊. MMM 自知露出馬腳之後, 也改口說公司不賣了. 本書中還有很多細節, 我都將它省略. 在購併這個單元, 最值得留意的就是現金流量表的部分. Hanna 的會計木村自己製作了 MMM 沒有提供的現金流量表, 才能發掘出 MMM 用租房子美化財報的伎倆.

第三彈除了畫風改變讓人不習慣之外, 簡直就是棒透了！話說 Hanna 企業從第二彈的 ERP 事件重新出發的兩年後, 再次遇到足以使公司倒閉的重大危機. Hanna 欠了文京銀行 15 億日圓, 銀行方面已經準備半年內斷銀根了. 然而, 矢吹社長的表哥田端勝在社長媽媽的引薦下, 也以空降董事兼經營企劃室長之姿介入公司的管理, 使得拯救公司的方法也產生了兩派意見.

田端的學經歷一流, 對於矢吹社長和製造部林田主任都相當地不屑. 依他的見解, 公司虧錢就該刪減成本, 把員工砍一砍就可以恢復利潤. 當然製造部不同意這麼做, 矢吹社長覺得不妥, 但是自己也想不出更好的辦法? 利潤不就是銷貨收入減去成本嗎? 社長已經儘量地節省了, 卻想不通田端的說法有何矛盾, 於是再次就教於安曇大師.

大師說 (當然是一面吃著美食): “如果認為銷貨收入和成本間有一條紅線連著, 那妳就不是一個夠格的經營者. " 真正的問題是 80:20 原則, 八成的成本都用在了不需要的地方, 這才是虧損真正的原因. 安曇大師帶著矢吹參觀一家他熟識的餐廳, 只有三名廚師和四位外場的小法國餐廳. 雖然看似人人都有專業, 而且都在忙碌著. 但是仔細觀察就會發現還是偶而有人力閒置、不能產生現金流的狀態. 如果管理上更加鬆散, 這些沒有生產力的成本自然就會侵蝕獲利!

接下來大師為了讓矢吹社長能夠自己成長, 使出了裝病的絕招. 矢吹在連絡不到安曇的情況下, 只有從上述的暗示中找解法. 首先她決定先刪減變動成本, 派出製造部去供貨廠商砍 10% 下來, 接著對員工實行無薪假! 基本上週休三日並允許員工兼差. 在增加收入方面, 業務主任淺倉提出由作業員設計 Hanna 的制服, 以提高士氣. 設計部寒河江主任提出讓設計師直接接觸客戶. 製造部對於虧損的童裝部要實施無薪假很不滿, 也不認為童裝部有虧損, 於是社長請會計木村小姐和她親自去富山工廠跑一趟.

嗯, 故事最精彩的來了. 雖然社長做了很多開源節流的動作. 但是田端對此並不滿意, 他認為只有他才能拯救公司, 所以提案併購有直營店的其他服裝公司, 藉由營收和利潤的增加, 徹底解決掉文京銀行的貸款 (果然 MBA 想得都跟我們不一樣啊!) 田端的前同事新崎因此介紹了業界知名的家族企業 MMM 公司, 想要賣給 Hanna. MMM 營收百億元, 無貸款, 近十年以上無虧損, 保留盈餘 20 億, 現金有 2 億元. 重點是只賣 10 億元! 矢吹社長覺得田端越了權而感到不快, 因此決定等到從富山回來再討論此事.

什麼是成本? 要知道成本才能知道利潤, 也才知道如何降低成本. Hanna 公司的會計部認為這個就是成本:

當月產品成本 =  上個月底的半成品 + 本月生產成本 – 本月的半成品成本

不過, 管理上的利潤有三種: 個別利潤, 期間利潤, 和生命週期利潤. 舉例來說, 像是: 一顆 IC 的利潤, 單月產品線的利潤, 以及產品線的生命週期利潤. 不同的利潤考量之下, 對應到的成本也就不相同. 對 Hanna 公司的會計部只提供了期間成本和利潤, 至於造成成本上升的原因則並未深入分析. 套入上面的公式後, 可以看出若本月半成品暴增, 對田丸主任來說, 成本將會驟降, 導致利潤被高估.

另一方面, 矢吹社長為了找出虧錢的原因, 也按照安曇的意思把 Hanna 的交易體系圖畫出來, 以便仔細加以分析. 最後她得到的結論是: 零售店和量販店為了減少自身的庫存, 所以只有在緊急的狀況下對 Hanna 下單. 業務部為了應付這樣的客戶, 就得多保留一些庫存. 要徹底解決這個問題, 矢吹最後決定停止零售店的業務.

當然此處會受到銷售部門的反抗, 因為他們的獎金和業績是掛鉤的, 但是當量販店大量退貨換季衣服時, 卻不會扣業務員的錢. 所以業務員樂於先把貨塞給量販店以換取業績, 最後退貨時業務員卻沒有甚麼責任. 為了解決這個問題, 業務員的獎金就必須與 “邊際利潤" 相關, 而不是與出貨量的多少直接連動.  

在物流方面, 終於講回 ERP 的主題了. 由於童裝往往一次只下單一件衣服, 因此物流的成本極高. 此外, 對方只要打個電話, Hanna 就要生產. 相對地買方卻沒有義務一定要購買, 這樣也導致了生產與銷售之間的數據脫節. 想要把 Hanna 的問題解決, 也涉及了流程再造 (BPR = Business Process Re-engineering), 如此 ERP 正好可以發揮作用.

舉福特和馬自達為例, 1980 年代, 福特汽車的應付帳款付款部門有高達 500 以上的員工, 但是馬自達卻只用了 5 個人. 主要的原因就是流程不同. 福特的人需要核對訂單與請款單是否相符, 但馬自達在電腦系統中直接透過訂單付款, 根本沒有請款單這種東西. 所以福特進行流程再造, 也把做事的方法改了.

本書最精隨的部分就在於責任的說明, 公司必須建立責任預算制度, 才能打通任督二脈. 責任有直接責任和基本責任兩種. 所謂的直接責任就是部門主管不能超支預算, 而基本責任就是定義清楚員工分內的工作.比方說前面講到業務員的基本責任是邊際利潤, 所以不只是要賣出貨品, 清庫存, 連回收貨款, 拿到現金 (芭樂票不行)…都是他們的責任範圍. 把業務部想像成一家獨立的公司, 就可以知道他們需要以 “標準成本" 做為"買進" 的基礎.

製造部的責任在於 Q (Quality = 品質), C (Cost = 成本), D (Delivery = 交期). 其中特別值得說明的是標準成本. 成本並不是愈低愈好, 而是要確定產品能讓客戶產生花錢購買的慾望. 所以先訂出市場願意購買的價格, 再扣除公司需要的毛利, 最後得到能夠付出的標準成本. 如果成本影響了產品對客戶的滿足感, 則不是正確的成本.

當然, 故事最後有個喜劇的結局. 矢吹社長在業務部強力反對下關掉了零售店, 開除了會計部主任田丸, 抓到使 ERP 系統當機的元凶, 並重新設計符合 Hanna 的 ERP 系統. 系統找出的滯銷品都送去拍賣. 而客戶追單時, 也只限於緊急生產銷售額前 20%, 毛利超過 40% 的產品.

Hanna 公司既然虧了錢, 就得找出待改善的地方. 所謂的利潤就是銷貨收入減去成本, 表面上看起來只有增加收入和減少成本兩種方法; 因此要從銷貨收入低的產品整頓起. 在本書的第三彈裡面進一步提到哪些成本可以刪, 那些成本刪除後會連帶減少收入. 在第二彈裡面, 談的只是如何整頓產品線.

安曇大師說: 按照 80/20 法則, 前 20% 的產品線是暢銷, 後 20% 是失敗的, 所有的產品又可以根據其特性分類, 並規劃出四種處理態度. 在大部分的情況下, 不賺錢的產品都會選擇退出一途.

以本書中的例子來說, 以學生為對象的休閒服和以家長為對象的高價童裝屬於 “銷售調整型", 主要是產品與公司屬性不合. 零售店的業務屬於 “固執型", 他們隨時可能拉貨, 但銷量從來都不大. 高價的女裝和童裝屬於 “過剩規格型". 此外童裝品牌和休閒服也有 “固執型" 的影子, 雖然沒有為公司帶來利潤, 也不忍心把它砍掉! 灰姑娘型的則是由 Hanna 設計師所自行開發的款式, 這裡面可能出現潛在的暢銷品.

當然啦! 大家也不妨把自己公司的產品拿來分類一下. 比方說前代用了 3 年的 IC 是固執型, 而最新的旗艦級 IC 是過剩規格型之類的. 另外值得一提的是, 暢銷產品還分成賺錢和不賺錢的兩類. 如果毛利太低, 也許賣愈多賠愈多. 把賠錢的產品讓給對手去做, 自己只做賺錢的, 我記得奇美當年就是這樣打下 ABS 市場.

經過這樣的分類之後, 只剩下一種狀況需要處理. 那就是檢視錢有沒有花在刀口上? 以千元理髮店和高級美容院相比, 兩者的賺錢機制明顯不同. 在高級美容院裡面, 邊際利潤雖然很高, 但邊際利潤率只比千元理髮店好一點點而已. 再考慮間接成本之後, 美容院的利基就不怎麼好了.

此處假設是由美容院改裝為理髮店, 故這家店的設備折舊和理髮師薪水等等 (間接成本) 都假設成一樣是每個月 24 萬元. 由於千元理髮店的來客數遠超過美容院, 員工閒置時數較低, 因此間接成本花得比美容院值得. 這部分在第 20 列才看得出來, 財報中頂多看到第 21 列. 因此經營者的任務之一就是要知道第 20 列的未回收間接成本.

所謂的管理就是盯緊未來, 挺過現在. 為了掌握公司的狀況, 管理者需要一個儀表板 (management dashboard). 除了大家都會注意的三張財報和品牌別損益表之外, 也要輕易能看出活動與產品的成本 (特別是產品生命週期損益), 以及異常項目 (退貨、瑕疵品、異常成本差異與銷貨虧損).

什麼是產品生命週期損益呢? 就是一個產品從開發以來的整體損益. 比方說大家很開心地說產品線當月 break even 了. 但是過去 3 年已經投入了 5 億台幣, 假如這個產品只能賣 3 年, 算一算總共只能賺回 4 億, 那麼這個產品線其實還是讓公司賠錢.