標籤: 弘兼憲史的部下指導術

評價員工的目標, 並不只在考核薪資和獎金要如何訂定, 也不只是為了決定是否要讓員工升遷與降職, 雖然這些人事考核都很重要, 但是最重要的是: 了解屬下的工作成果、特性、資質與工作態度.

透過給予屬下適當的評價, 具體告知屬下的優點與缺點, 使屬下能夠提升工作能力, 這才是考核的目的.

評價員工時不將成果與過程混為一談, 以下四者是弘兼憲史認為考核的項目:

1. 工作能力.

2. 工作成果.

3. 工作過程

4. 幹勁、努力

對我們公司來說, 第四點就是工作態度. 第三點, 有些主管會儘量忽略, 因為沒有具體成果. 有些主管會相當強調, 因為沒有功勞也有苦勞. 我想了一陣子, 覺得還是應該列在工作態度. 但是別人的工作態度佔 20%, 特別努力的人, 也給別人帶來正面的示範, 為何不能給爆表的分數, 比方說 30 分.

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評價可以分為絕對評價與相對評價. 考慮升遷時應該採用絕對評價, 選出領導者的時候用相對評價. 換成職場上的術語, 職稱調整只要比那個 team 的其他人厲害就可以了, 但調值等就要真的比同職級的人都厲害.

評價員工要 “仔細地觀察" 與 “冷靜地判斷", 否則就會陷入下面的幾個陷阱:

1. 有學問的人才能提出好點子? [A]

2. 考核參考前一次考核的結果. [B]

3. 儘量把大家都考績都打得很好. [B]

4. 不想被屬下討厭, 避免把屬下評得太差. [B]

5. 不太了解屬下, 所以讓大家都得中等. [C]

6. 這方面厲害, 那方面也不會差. [D]

7. 拿屬下和自己同年齡時比較. [E]

8. 以最近的印象來打分數. [F]

9. 為鼓勵士氣, 表現好一點點, 就大幅提高評價. [G]

10. 尊重前任主管所打的考績 [H]

陷阱名稱:

A: 月暈效應, mask effect

B: 好好先生, amplifier

C. 平等主義, low pass filter

D. 誤解考核的意義

E. 像我者生, correlation filter

F. frame size 不足.

G. 極端化傾向, high pass filter

H. 不相信自己

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每個人都認為自己是最辛苦的, 貢獻最大的, 主管的評價, 屬下不一定可以接受. 但就算是如此, 還是要持續和屬下溝通.

1. 做好事前的準備.

2. 營造讓屬下敢開口說話的和諧氣氛.

3. 仔細聆聽屬下的想法, 再說明評價的基準.

4. 讓屬下理解評價的基準.

5. 讓屬下思考自我評價.

6. 不忘做最後的確認.

7. 告知主管對屬下的支持.

以上整理自 “弘兼憲史的部下指導術", 除了有點加油添醋之外.

手上有一本薄薄的書, 我不敢說我已經看完了. 因為它是 “弘兼憲史的部下指導術“. 如果說要寫島耕作系列的心得倒是很容易, 但是講到管理, 當主管的人不能以為自己都已經懂了, 還是慎重點為上. 本書光翻完它是沒有用的, 學而不思, 知而不行也是白搭. 所以我就分段整理. 整理多少算讀了多少吧!

這個部分叫做 “讓公司變得有趣的職場設計法" 共有四頁.

屬下無法在職場裡擅自改變公司氣氛, 身為領導者的人應該率先製造自己團隊裡的開朗氣氛. 如果主管發現屬下工作時很沒有精神, 或顯得很慵懶, 甚至顯得很灰暗的時候, 就是必須重新檢視職場環境的時候. 因為改變氣氛太麻煩而裝作不知道是失職的表現.

得知屬下的想法有 4 個層次:

1. 開會討論. (間接的)

2. 聽取屬下的意見, 增加溝通的機會. (被動或隨機的)

3. 對屬下進行面談. (主動的)

屬下之間可能有所衝突, 主管不一定要介入. 但屬下對主管不滿, 就一定要處理.

4. 人事異動. 但不要讓屬下覺得被拋棄了. (革命性的)

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如果屬下想要離職, 本書大概分成 3 類:

1. 想從事適合自己個性 (專長) 的工作.

2. 主管和公司都不認同我.

3. 不想再繼續做下去.

作者認為一般年輕人無法忍受他們覺得不合理的事, 所以若覺得自己沒有錯, 就無法要他低頭道歉.但古今始終沒有變過, 有時候就是要接受不合理的狀況, 若年輕人總是做不久, 絕對會是一大困擾.

身為領導者能做的事, 就是設法讓年輕屬下自覺, 他會做的事與他想做的事, 以及他應該做的事之間,  有什麼共通點. 試著教導不論是誰, 最終都得在某種程度的不合理下, 進行自己的工作. 當然, 若發現屬下的個性真的不適合這份工作, 就不必勉強留下他, 否則對雙方都是有害無益.

呃, 我好像整篇都抄了. 我打字真快啊!