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我讀 «創新的兩難»增訂版之二

過去學者把企業不能做突破性的創新, 歸因於企業的官僚體制, 但更有觀察力的學者則指出, 部門別的組織架構也是原因. 組織架構也決定了產品的長相. 比方說,  A 和 B 是兩個單位的話, A 和 B 自然而然就會出現一層介面界接. A 和 B 可以是數位和類比, 網路和多媒體, 通訊晶片與主晶片…等等. 當創新的產品不是以這種架構出現, 組織就會適應不良. 這種論點是以 “組織與管理面" 來解釋企業無法創新.

有位克拉克 (Kim B. Clark) 教授認為, “組織長久以來選擇解決何種技術問題的決定, 會影響其所累積的技術與知識類型. 當一項產品流程的最佳解決辦法需要另外一套完全不同的知識和技術時, 企業就會面臨困境." 這個說法言之成理, 但果真如此的話, 企業必然會失敗. 第二個論點是從 “能力與激進創新" 來解釋. 激進的創新不同於維持性創新, 所以老招沒有用.

在本書的第二章, 作者提出價值網路的觀念. 什麼是價值網路呢? 它是一個比上面兩種看法更適合解釋 “公司為何不能創新?" 的第三種觀點.公司為了成功,就要為它的客戶做最佳化.因此, 公司會把所有的資源放在對公司最有的利的產品上, 因此延續性、維持性的創新對公司顯然最有利. 工程師可能會將他的時間放在解決客戶 3 天才發生一次的問題上, PM 也是, 主管也是…, 這樣就形成了兼容上面兩種看法的價值網路說.

這樣就講完了嗎? 並沒有, 作者還以毛利率的觀點來闡述價值網路.講到價值, 當然要談錢. 14 吋硬碟的買家是大型主機代工商, 他們自己也要有 RD, 才能做出可以用的產品. 因此產品必須要有高單價, 他們才能獲取高毛利, 以抵銷研發成本. 因此 (當年) 大型主機廠的毛利是 56%, 而 14 吋硬碟的毛利是 60%. 反觀會買 5.25 吋的硬蝶的是個人電腦廠商或零售商, 他們只求薄利多銷,當年的毛利是 34%, 因此它對於硬碟公司也是低毛利, 大約是 25.3%.要是公司的主事者還沒有看到 5.25 吋硬碟可以賣出這麼大的量, 只會看到它的市場規模小, 而且毛利不佳. 

另外, 大家都聽過 S 曲線. S 曲線說我們在第一代科技突飛猛進的時候, 新一代的科技已經開始萌芽, 當第一代科技成長趨緩, 就是第二代科技狂飆的時候. 作者說, 突破性創新並不適合用 S 曲線解釋. 突破性創新會在另外一個應用市場中, 直接以新的 S 曲線取代原有的 S 曲線. 換言之, 前一代科技成長還沒有趨緩, 新一代科技已經狂飆了. 因此, 理所當然的, 某些企業完全反應不過來.

為了探討企業的決策, 作者訪談了超過 80 位以上的硬碟業經理人, 歸納出他們決策的六個步驟:

1. 突破性科技首先由既有企業開發成功 – 最突破的的技術是業內的工程師想到的, 而不是管理階層.

2. 行銷部門探詢主要客戶的反應 – 當工程師把他們的原型給行銷部門看以後, 行銷部門也會去問客戶有何想法? 不過史實證明, 客戶不感興趣 – IBM 不喜歡小不隆冬的 3.5 吋硬碟, 他們要的是 40~60 MB 的硬碟. 因此希捷 (SeaGate) 的主管決定擱置這項計畫. “我們對於 3.5 吋的硬碟的預估不到 5 千萬美元, 因為膝上型電腦市場才剛起步, 3.5 吋硬碟並不符合公司對獲利的要求." 前希捷 (Seagate) 的經理人這樣說. 同樣的故事發生在 Control Data 和昆騰, 只要把幾吋那個數字換一換, 公司名稱換一換就是另一次歷史重演.

3. 既有企業擬訂延續性科技發展速度 – 希捷把資源集中在 5.25 吋硬碟, 在 1985~1987 年之間, 確實非常成功. 並且開發出許多先進的技術.

4. 新公司設立, 並從一連串錯誤嘗試後找出突破性科技的市場 – 新成立的公司, 難免會有在前公司遭受挫折的工程師前來投靠, 例如康能周邊 (Corner Peripherals)、Micropolis、Shugart、昆騰的創辦人都是對前公司不滿而出來自行創業的. 因為在原來的領域競爭不過老東家, 他們恰好扮演了新產的推手 – 把硬碟帶進個人電腦、文字處理機等等.

5. 新進企業打入高階市場 – 新進企業從新市場賺到錢之後, 也會去進攻主流市場. 結果使得原先集中火力在主流市場的硬碟廠商晚節不保,反而被逼退.

6. 既有企業亡羊補牢地追隨潮流捍衛自己的市場 – 當然, 原來的武林盟主遲早會發現自己的失誤, 急起直追或許可以保住一命. 故事中除了希捷還活到現在之外, 其他的一代拳王都消失了. 希捷當年從桌上型電腦切入, 進而上攻迷你電腦、工作站、與大型主機. 後來卻被康能、昆騰以同樣的劇本趕出桌上型電腦市場. 或曰, Seagate 不還是市場的前兩名嗎? 那是因為在 1996 年希捷買下了 Corner [1].

硬碟講得差不多了, 作者提出快閃記憶體 (FLASH MEMORY) 來和傳統硬碟技術對比. 相較於硬碟容量愈來愈大、體積愈來愈小, FLASH 確實是一個突破性科技.它的容量幾乎微不足道, 但是省電與可攜性是它最大的優勢. 基於同樣的邏輯, 希捷, WD, 昆騰 (當時) 都沒有直接切入 FLASH 市場. 當然, Quantum 在 2000 年已經賣給 Maxtor, Maxtor 在 2005 年又賣給 Seagate.而 Seagate 又投資了 Sundisk, 所以 Seagate 還是沾到了 FLASH. 但只要講到 SSD (Solid State Disk, 由 FLASH 組成),大家應該會浮現美光、Intel、金士頓…, 而不是 WD 和 Seagate.

在第二章的結尾, 作者用價值網路的概念, 再次複習了企業面對突破性創新的課題:

1. 企業所在的價值網路影響了企業的資源配置, 成本考量.

2. 創新科技在市場上成功的關鍵是: 企業要使價值網路內既有的客戶獲得滿足.因此突破性創新即使技術難度並不高, 也依然是一種進入障礙.

3. 企業必須使既定價值網路中的技術能力符合於客戶的需求, 如果兩者進步的斜率相同, 表示這是仍然屬於價值體系中的創新. 若是技術能力的進步斜率大於客戶既有的需求, 那麼這是一個新興的市場. 5.25 吋硬碟的速度和容量都符合大型主機的需求時, 大型主機就不會再堅持使用 8 吋硬碟. 換個比較現代的說法是, 若 SSD 的性價比慢慢逼近傳統硬碟時, 大家自然會轉換過去. 同樣容量的 SSD 價格無須低於傳統硬碟, 因為 SSD 還有省電、耐摔的優點, 因此只要看斜率的趨勢.

4. 新進企業有攻擊者優勢 (attacker’s advantage). 比方說先推 64 bit CPU 是一種優勢, 先搞出真八核也是攻擊者優勢.李察·泰德羅說 (Richard Tedlow) 說: “企業面臨的一大挑戰, 是他們不想這麼做."

5. 真正的關鍵在於成功的企業在改變策略和成本結構上的相對彈性, 而非科技本身 不創新的企業不見得是技術不好才變成一代拳王,而是過於強調利益最大化, 抓大放小的結果.攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路.

[補充]

1. 英文版: The founders of the leading 3.5-inch drive maker, Conner Peripherals, were disaffected employees from Seagate and Miniscribe.所以離職員工的公司又被買了回去.

2. 硬碟

我讀 «創新的兩難» 增訂版之一 (debug 篇)

這本書相當有名, 剛好看到所謂增訂本 (原文 2012 年出版, 中文版是 2013), 就買來跨年用. 本書的作者克雷頓·克里斯汀生 (Clayton M. Christensen) 還寫過很多名作, 有機會我再另外整理. 這次本來是想在新的一年開卷大吉,想不到才翻了幾頁就想拿紅筆. 不是為了畫重點, 而是為了 debug. 大家看我的補充篇比心得整理還長就知道我的苦衷了.

全書的重點就是過去成功的經驗可能導致未來的創新不足, 因此盛極而衰. 作者分析這樣的企業符合一個失敗架構 (failure framework), 第一是延續性科技與突破科技的互斥, 第二是科技進步往往超出市場需求, 但突破性的創新甚至功能較差. 第三是成功的企業投資於突破性科技時, 在 (短期) 財務上可能不是最佳的選擇.亦即市場較小或是需要額外的投資.

至於解決問題的原則, 要先知道問題是怎麼發生的. 作者整理出這四項 [see 補充 8]: 

1. 公司依賴客戶或股東分配資源

2. 小眾市場無法解決大型企業的成長需求

3. 無法分析不存在的市場

4. 市場需求與科技供給之間存在有落差

第一章的主要內容是以硬碟機廠商的世代交替為例, 說到最初的 14 吋硬碟固然能夠提供較大的儲存容量, 卻逐步被 8 吋硬碟淘汰. 接著 8 吋被 5.25 吋淘汰, 5.25 吋被 3.5 吋淘汰, 3.5 吋後有 2.5 吋, 後者才是筆記本電腦的贏家. 而 2.5 吋後又有 1.8 吋, 書上說用於手提是心臟監測器. 不過後來真正用最多 1.8 吋硬碟的應該是 iPod. 作者分析得很好, 雖然大尺寸的硬碟容量也大, 但是小尺寸才符合市場趨勢. 書上的翻譯有點 bug, 請看 [補充 9].

雖然本書是商周出版社的第六刷, 但是殘存的 bug 太多, 讀起來礙手礙腳, 本次就先整理到這裡. 祝大家新年快樂!!

[補充與勘誤表]

1. p14. 席爾斯輕忽了折扣零售和 “家庭中心" 的興起. “家庭中心" 的原文就是 home center, 但我想它指的是 mall 或 outlet.

2. p15. “當型錄零售開始大行其道, 席爾斯就此被市場淘汰." 席爾斯百貨就是靠型錄銷售起家的, 這句話說不通.找了原文和 Google 大神比對, Google 應該比較正確.

原文是: In the midst of today’s catalogue retailing boom, Sears has been driven from that business. 

Google 翻譯說: 在今天的目錄零售熱潮之中，西爾斯已被趕出該業務。

3. p15. 栽了大根斗 –> 觔斗

4. p16. 從此卓居第二位 –> 屈居第二位.不過 Xerox 現在也不是桌上型的第二位啊? 第二位應該是 EPSON 才對吧! 原文是 where it became only a minor player. 次要角色啦!

5. p18. 積極開發規模較的市場 –> 較小的市場

6. p24. 運動汽車 –> 電動汽車

7. p25. 我在第五章到第十章, 提出突破性科技的四大原則 –> 五大原則, five laws or principles.

8. p25. 書上說: “如果經理人能夠理解與運用這些力量, 就可以成功地應付突破性科技的變革. 以下我就簡要的敘述這些原則以及運用方式." 不過緊接後面的四個原則並不是突破性創新的原則, 那是五到十章要講的. 這裡的四原則反而是 “為何不能突破的原因". 譯者誤把後面幾章要闡述的五原則和不能突破的四原則混為一談了.

這段的原文是: I am very confident that the great managers about whom this book is written will be very capable on their own of finding the answers that best fit their circumstances. But they must first understand what has caused those circumstances and what forces will affect the feasibility of their solutions. The following paragraphs summarize these principles and what managers can do to harness or accommodate them. 果然, 作者是要講問題點, 

9. p60. 書上說: “無法成功回應突破性科技的原因, 在於無法轉向低階市場發展; 為產品找尋新市場的能力,…喪失了.." 我發現這也是翻譯的問題. 原文是: But the problem established firms seem unable to confront successfully is that of downward vision and mobility. 講別的我可能不會起疑, 硬碟我買多少了, 小硬碟容量雖小, 還特別貴呢! 怎麼能說是"低階"? downward and mobility 或許可翻譯成 “輕薄短小和可攜性".

第十六屆交大高階經理人培訓班第十二課

終於到了領結業證書和 $$ 的最後一堂課.這次的講師是電信 67 級的焦佑鈞學長, 焦學長的生平在維基和百度百科都查得到. 他除了是華邦電子的董事長之外, 也曾經是電子電機公會的理事長, 目前也是名譽理事長. 由於電電公會的經歷, 焦學長的講題也和其他人不一樣, 叫做: “歷史. 國家政策與創新發展".

學長說, 1987 他創立了華邦電子, 前前後後, 不少同業都在這個時候成立公司, 像台積電也是 1987 年成立.但是經過了數十年, 有些公司表現比較好, 而有些比較差,他會思考哪裡造成了差異.像是 2000 年的 TSMC 和 UMC, 到底做了什麼不同的選擇? 從歷史上來看, 關鍵時期的小差異, 就造成了東歐與西歐的不同, 公司也是如此.

黑死病同樣造成東歐與西歐的人民大量死亡, 但東歐的農民鬆散, 造成農奴制度的強化, 使得人民愈加貧窮. 而西歐的勞工爭取了權益, 制定各種法律, 最後整個國家變得富裕.當然, 進一步地想, 為何有的鬆散? 有的團結呢? 有篇文章做了整理. 它說: “不同政教关系对社会发展的影响、绝对君主制的控制方式、对中世纪晚期和近代早期“ 封建主义危机”迥然不同的反应、东西欧农奴制的发展、东西欧之间不对称的“ 边缘- 核心” 关系的发展等。[1] 簡單地說, 主要原因是宗教, 衍生因素的中產階級的多元化程度不同. 

1993 年, IBM 也遇到經營的危機. 他們擅長的大型主機被 PC 打敗.不過他們改變方向後就活了回來 – 創新的思路是主要原因. 蘇聯一開始也風風光光, 和資本主義世界互相頡頏, 但是在吃大鍋飯,缺乏創新誘因的情況下, 久而久之就陷入惡性循環. 如共產主義這樣一個重大政策或許有短期的好處,但是缺點可能需要 30 年的時間才會顯現. 30 年恰好是一個人的事業長度,等到為政者自己都退休了, 卻把問題留給了子孫!

那麼我們能不能那麼我們能不能在剛開始的前 1/3、1/2 時間內就先看出問題所在, 而不需要等到問題完全浮上檯面呢? 此時最大的問題在於政策都有既得利益者,這些人會畏懼破壞性的創新, 所謂廣納性的制度 – 我想是指開放的制度, 就會沒有辦法自保. 也就是初期可以大鳴大放, 後面就墨守成規, 或者一昧偏向當權的官商.

舉例來說, 威尼斯是中世紀最富裕之地,據說當時有3 萬 6 千位水手, 以及 3300 艘船 [2]. 而"國家為什麼失敗?"[3] 這本書, 將威尼斯的盛極而衰歸因於: 大議會的成員為了鞏固自己的既得利益,將成員改為世襲制, 因此愈來愈保守, 人才也不願意再進來.

其他既得利益者的例子包括 “科技界" 的 William Lee. 在伊莉莎白女王一世的時代, 它就發明了做襪子的機器, 但是女王不讓他申請專利.原因是這會剝奪窮人的工作權. 等到女王駕崩, 繼位的詹姆士一世同樣否決襪子機的專利, 因為如果機器生產太方便, 遊手好閒的人可能會閒閒沒事幹來反對政府.因此, 大致可以得到 “企業做得愈好就愈難應付破壞式創新" 的結論 – Nokia, 宏碁都是這樣.

為了避免把過冬的脂肪都給減掉了,因此要鼓勵終身學習. 只有不斷地學習, 才有機會看到自身的缺點. 電子業可以說每天都在做維持性的創新- 例如解 bug.每次解掉 bug 也都有一點進步, 不過破壞性的創新就需要透過另外的學習管道.

另外學長談到政策的制定並不是容易的事, 以電電公會接觸到的能源政策來說, 就需要考慮到下面幾件事情: 能源配比、國家安全、人民生活、經濟發展、地球永續、科技內涵等等面向. 因此, 這個政策最後是由國家主導, 而不適合公投. 能源配比的部分, 就是國家應該決定火力、水力、太陽能、核能等等各自應該佔發電量的多少比例. 今天就算試問一個支持核能的人, 核能應該佔國家發電量的多少比例, 他也不一定答得出來, 更不用說有什麼共識了.

以上省略 300 字, 不特別詳述每個思考角度的細節. 簡單地說, 如果政府要推動太陽能, 就要像德國一樣. 因為民間用電的電費太貴了, 所以用太陽能就會覺得很划算. 另一方面, 看來德國的工業的電費貼補非常大啊! 以下是每度電多少錢 (看起來是台幣). 台灣的電價是漲價前吧!

國家 民間電費 工業電費
德國 10.0318 4.4040
美國 3.5191 1.9835
台灣 2.7189 2.5218

學長說,要讓人民正確的選擇想要使用的能源, 就不要貼補電價. 唯有反映成本的電價, 才能讓民眾公平的決定要選什麼能源 – 假如要公投的話. 不過民眾更擔心的是, 電價之所以會貴, 都是既得利益者太浪費 – 黑箱作業 – A 錢的關係, 而不是真正反映成本吧! 倒是油電雙漲之後 (健保補充費竟然也收了 300 億元) 政府的籌碼變多了, 這對政府展現施政能力是件好事. 不過, 我想,收了錢不幹事, 罵聲可能會更大…

政府的收入共有三種: 稅、費、與資產管理. 而稅的來源包括人民的收入、消費、和資產. 當我們想要加稅, 首先就會想到要找富人. 那麼收入高的、消費多的、和資產多的, 誰才是富人呢? 就源課稅的話, 我覺得是收入高的是富人. 若是老伯伯花了 50 年時間拾荒, 省吃儉用,買了磚塊水泥, 終於自力蓋了一間社區圖書館, 他也絕對不應該是被收稅的主要對象.

學長說到, 因為人民想要當家作主, 因此都不希望把錢繳給國家. 因此營利事業所得稅的稅率就只剩下 17%, 難以調高. 如果政府自己嫌錢不夠, 更是不應該把錢用在補助上面, 而是應該用在資本支出. 舉例來說, 台電的林口和大林火力發電廠, 在更新機組之後, 不但發電量上升 42%, 碳排放量也降低到 1/3 (此數據是上課筆記). [4] 總而言之, 同樣一件事對不同的人有不同的得失, 所以學長出了個 homework,要我們分析匯率高低到底各自對那些人有利.

講完了政策, 後面主要講創新. 創新是人的天性,企業的創新則需要練習. 因此學長把他在華邦電子的創新經驗和我們分享. 這邊會提到很多書和工具, 當同仁發現某本書不錯, 或是某個制度不錯, 就會推薦給學長. 學長如果覺得好, 就會直接在公司推行. 因此我也把書單和創新工具分開說明.

[書單]

1. 創新的兩難, Claton Christinson.看其他書之前可以先回顧經典.

2. 借用創意 (Borrowing Brilliance), David Murray. 界定問題最重要, 其他可以借用別人的成果, 用在新的領域.

3. 獲利世代 (Business Model Generation), 亞歷山大·奧斯瓦爾德…等 

4. 創新拼圖下一步：把創意變現的成功心法 (The Wide Lens: A New Strategy For Innovation), Ron Adner. 創新需要生態系統, 所以要先讓利給既得利益者.

5. 書名沒抄到, Jim Collins. 難道是 Great by Choice?

6. 隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢, Hermann Simon, 這本是講中小企業.

[工具]

1. K.T. Process, 查理斯凯普纳（Charles H.Kepner）与班杰明崔果（Benjamin B. Tregoe）的理性管理程序 [5][6]. 據說華邦的新人訓要上這個 KT.

2. Triz process, 工研院推行的工具, 華邦也將它引進.[7]

到此課程講完, 接下來就是 Q&A. 校友會執行長問學長如果是總統要做什麼? 學長說, 他當理事長的時候, 也只想到怎麼幫助政府而已. 另外, 當理事長是服務性質, 不像是在公司裡面董事長說了算. 所以在自已的公司還是比較好發揮. 細節的部份,我就先不寫了.我想把那幾本書看一下.

學長是個喜歡思考的人, 也有開放的態度不斷改革, 這點很讓人佩服. 課後我從他的手上接過結業證書, 也從助理的手上收回押金 7,000 NTD. 雖然我拿了錢不久就落跑了, 沒有撐到學長離開, 但還是要感謝校友會舉辦這次的活動, 包括兩位助理小姐的服務, 還有我們的組長美貞.

[REF]

1. 为什么中东欧落后于西欧？

2. 威尼斯

5. KT問題管理模式之研究

6. Kepner-Tregoe Situation Appraisal

7. Triz, A Powerful Methodology for Creative Problem Solving

日本螃蟹舞

 昨天在電視上看到一個節目單元叫做 "創新日本", 其中果然提到很多日本人的小發明. 像是:

(1) 可以當作筆筒的鉛筆盒、

(2) 可以當作湯匙、叉子的筷子、

(3) 可以充氣的自行車椅墊、

(4) 可以騎自行車通勤用的西裝, 衣領翻起來還可以當作反光條、

(5) 可以收納名片、伸縮自如的風琴夾、

(6) 可以降低安全帽濕度和溫度的小空調…等等. 感覺日本人在這方面真是了不起!

此外還有一種發明是: 看起來有點呆的螃蟹舞, 據說可以減肥. 既然與本公司的 logo 有關, 就一併收納進來.