標籤: 創新

第七章是 “你的組織是否有能力實現破壞性成長". 此處是用資源, 流程, 價值觀 (resources, process, value = RPV) 的三個層面來衡量創新能力. RPV 這個名詞在 “創新者的窘境" 一書裡面已經提到過, 但是本書將它完整地重講了一遍.  

下圖當中, 左邊和下邊的兩軸可以視為判斷創新事業屬性的條件, 而右邊和上邊的兩軸可以用來決定組織的形態. 比方說我們公司要改走生醫電子, 那麼與組織流程就不太匹配 (必須通過一些認證), 與組織的價值觀可能匹配 (高毛利…etc.), 那麼這個產品 A 適合在公司中建立一個大的部門 (由主流組織負責的重量級團隊).

一個企業如果曾經獲得成功, 那麼它就會漸漸形成某種 “流程" 和 “價值觀", 甚至於 “文化". 比方說晉用人才的流程, 什麼樣叫做表現好的價值觀…這些都塑造了公司的特色. 當大家認為這樣做理所當然, 那麼也就扼殺了體制外突破的機會.  簡單來說, 公司允許先賠錢賣也要搶進某個市場, 後來也獲得了成功, 那麼就不會吝於砸錢投資有潛力的產品線. 反之, 若是前一次這種投資失敗了, 下次的停損點就會設得更低, 一個有潛力的新產品可能就會提早夭折.

在所有資源當中, 最重要的就是人. 公司往往會依據一個人過去是否有成功經驗, 來決定是否把他放在新的領導位置上. 不過作者特別提到, 我們不應該只看他是否有 “成功經驗", 而是要看他是否有 “破壞性創新" 的經驗, 來衡量他是否可以帶領 “創新的產品". 若是沒有這種經驗, 公司應該要加以培養. 因為帶領  “破壞性創新的產品" 和 “延續性創新" 時需要具備不同的流程與價值觀.

第八章 “戰略開發流程的管理" 中, 強調 “資源分配" 這件事的重要. 不管企業領導人嘴上說什麼, 他實際分配資源的方式, 才真正決定公司的走向.  基本上, 公司的策略可以分為兩大類, 第一類是謀略型的策略, 第二類是應急型的策略. 一家已經上軌道的公司, 通常已經有賺錢的產品正在持續地進行創新. 此時他們應該採用謀略型的策略, 先做財測, 然後做計劃, 決定投資額度, 最後加以施行.

應急型的策略適用於破壞性創新的情境. 因為潛在客戶根本是零消費, 做財測是沒有意義的. 此時應該先訂出目標客戶, 並據此做出財測. 然後分析出這種商品的使用情境下用了哪些假設？並證明所依據的假設能夠成立. 以上都沒問題了, 才把錢投進去.

由於一家穩定發展又有潛力的公司必須同時採用兩種策略, 領導人必須很清楚他用對了策略, 而且適當地關注破壞性創新的部門, 產品線, 或是分公司. 至於要採用哪一種團隊來作戰, 可以依據第七章的那個圖. 

事實上, 有時候並不是公司的領導人眼光獨到地做出決策, 而是他們理智地管理了公司的財務. 比方說 Intel 一直把 2/3 的資金都投入 DRAM 的生產, 但是 DRAM 根本沒賺什麼錢！中階主管一向都是以產品毛利率來分配資源 – 如題報新計劃. 因此 DRAM 分到的資源也就愈來愈少. 等到 Intel 陷入財務危機時, 葛洛夫等領導人才 “毅然決然" 地把公司轉型為微處理器公司. 但數字早就已經說話了 (p. 175).

第九章的主題是 “錢能載舟, 亦能覆舟".  簡單地說, 不管這產品是誰出的錢, 都會要求回報. 拿得錢愈多, 就愈不可能是破壞性創新. 因為只有延續性創新才能分食看得到的市場上的大餅. 如此一來, 開發團隊才能夠儘早對金主有個交代.  

為了避免投資破壞性創新的 “好錢" 變成非得畫大餅的 “壞錢", 一家已經上軌道的公司要在仍然有成長的時候, 儘早投資新事業. 此外, 公司的營業額太大, 也會自動限制公司可以投資的項目. 這可以解釋鴻海為何說要分拆來追求成長. 

成功的破壞性創新要急於獲利, 而不是急於成長. 因為看中零消費市場後, 還需要許多的時間來等待這個市場擴大. 但如果這個模式正確, 目標客戶一定會買單, 也因此理應要獲利！作者認為不好的模式是, 公司對成長沒有耐心, 但是對賺錢很有耐心. 也就是說, 公司一直砸資源, 不過這單生意始終都不賺錢. 基於前面提到的政策選擇原理, 看到產品不賺錢就要用應急型策略, 趕快轉進到會賺錢的市場區隔, 並且把自己養大.

第十章, 也就是最後一章. 作者說不需要是企業創辦人才懂得破壞性創新, 專業經理人也屢有佳績. 這就好像在說, 只要有心, 人人都可以成為食神. 領導人要把創新的引擎放到企業當中, 親自決策, 規劃團隊, 並給予訓練. 雖然說作者認為又穩定又不斷創新理論上可行, 即使他沒見過. 但我私自認為 3M 和 Google 可以算是這樣的公司.

這本書由 3 個大陸同胞翻譯, 瑕疵只有兩處. 圖 5-1 的虛線畫成了實線, 和文字不符.  還有就是大部份提到葛洛夫的時候都是用安迪 (Andy), 但 p218 是用安德魯 (Andrew), 雖然都是講同一個人 Andrew Stephen (“Andy") Grove , 但是不太統一. 

第四章是 “我們的產品最適合哪些客戶?"  這章舉了三個例子來說明目標客戶的重要. 第一個就是 Sony 的電晶體收音機, 第二個是心臟的氣球擴張術, 第三個是太陽能電池.  創新產品一開始應該是沒有客戶的, 也就是 “零消費" 的市場.  既然連客戶都沒有, 公司怎麼敢把資金放到這個市場去呢？本章就是討論這個題目.

作者認為, 公司公司需要成長才能維持股價, 因此公司也希望能夠成長. 不過要分配資源給新產品就看個公司的策略. 我們可以從兩個維度來看公司如何投資, 一個當然是投資的大小, 另一個就是是否有靈活的計劃.  我們若是和老闆要人, 要錢, 必然得畫大餅給公司看. 不過壞就壞在一旦畫了大餅, 很容易就會把產品導向延續性創新, 縱然成功, 也失去爆發性成長的意義. 所謂靈活的計劃, 就是和公司既有的延續性創新用不同的標準審查. 

比方說我們以前的 DMP 和現在的 DHC 產品線都屬於比較創新的產品. 如果用延續性創新的標準來看, 看來不是很有投資價值. 但是若以破壞性創新的角度來看, 公司可以容忍我們一段時間之後才損益兩平. 這算是某種靈活的計劃. 而 DMP 產品線一度做得很好, 但是又往下掉, 那就是破壞性創新被模仿之後, 我們一直在做延續性創新. 而 Android 平台變成另一波的破壞性創新來取代我們. 第五章可以更技術性地解釋這中間的差異.

我們也可以從客戶的問題來檢驗我們的產品是否為破壞性創新. 如果客戶問:"我要這幹什麼？這便宜嗎？這容易壞嗎？", 那麼產品可能是延續性創新. 如果客戶問的是: “要培訓嗎？培訓要收費嗎？" 這個產品可能破壞性創新.

第五章 “選擇正確的業務範圍" 解釋了 “我們的核心競爭力在哪裡？什麼東西可以外包？" 等等問題. 作者認為一個零消費市場剛剛起來的時候, 東西先做出來的獲勝, 因此系統是交互式設計 (interdependence) – 也就是不需要太模組化. 從 AP 打個洞去寫 kernel 的 register 是 OK 的, 只要效率好就行.  不過等到大家的技術比較成熟之後, 模組化的好處就浮現了. 像是 Android 包掉了絕大多數的工作, 我們可以把精力放在最擅長的地方, 把其他地方外包.

前公司的客戶會說, 我們要用 gsteamer 當播放器, 你們怎麼跟我對接？有的更明說了, “我們不用你們的 player, 只要用你們的硬件. 我們的接口長這樣, 你們把它接起來. "  客戶其實就是說, 某某技術我也有, 我只要用你們的另一個模組. 這就表示客戶有的那一部分東西, 不是我們的核心技術, 我們可以把它外包給別人.

作者說到, 如果封閉系統的 total solution 已經不能滿足客戶, 或者說客戶已經被過度服務了, 這個服務就被 “商品化" 而變得不值錢. 其中仍然值錢的部分就是我們最專精, 客戶不能不配合的部分. 我們在這邊繼續努力, 才能做到 “反商品化" –  有錢也不一定買得到, 至少要跟我買.

書上以個人電腦為例, 說明電腦技術還不成熟時, 我們會買一整台電腦回家. 雖然也可以 DIY, 不過有品牌的就比較有保障. 他們會賣得貴一點, 就是因為大家對自己組的品質還不夠有信心. 等到整個技術生態圈都成熟之後, Intel 和 MicroSoft 仍然保有他們的身價. 而其他的模組, 往往用這家的也行, 用那家的也行. 因此, 企業要設法把自己定位在正確的商品上. 那些誤以為保有品牌或是代工技術就行的公司, 其實是比較不值錢的.

身為企業經理人, 他們必須判斷現在應該要推模組化產品還是整合型產品. 比方說 WAP (Wireless Application Protocol) 剛推的時候也是風風火火, 但是在網路上跑程式的技術還不成熟之前, 所需要的是垂直整合的獲利模式, 而不是把原本的技術修改為符合 WAP 的規格 (模組化).  也許網友會覺得這不過是後見之明, 但日本的 Docomo 就是成功的例子. 他們投入資源在設法獲利, 而不是設法跟上某個新規格.

第六章說到 “如何避免貨品化".  基本上我已經把內容整理在說明第五章的部分了. 作者說, 當整個產品商品化後 – 有錢就買得到, 一定有一個商機存在於 “有錢也買不到" 的模組. 不過, 這個理論並沒有可靠的例證, 大家儘可以質疑. 作者是根據  Tensilica 的 CEO Chris Rowen 的 “高利率守恆定律" 得到靈感的. 我想實際上只有 “轉移" 而沒有 “守恆" 這回事. 螃蟹公司本來賣音效卡, 後來只做類比數位轉換的 AD/DA, 堪稱是高利率轉移, 但是絕對沒有守恆這種事啦, 東西不是愈賣愈便宜了嗎？

 

這本同樣是克雷頓·克里斯汀生的作品. 我一不小心, 買到簡體版, 所以多花了點時間讀它. 幸好還是在初五開工之前, 讀完這本用來跨農曆年的書. 它與<創新者的窘境>(或是<創新的兩難>)  有什麼不同呢？我覺得前作可以算是碩士論文, 而本書算是博士論文 – 雖然講得內容是一樣的. 在這本書裡, 我們可以看到完整而清楚的思路架構, 這是勝過前作的地方!

如同書名說到的, 本書解答了我很多困惑！包括我在螃蟹公司和擎展科技所經歷過的許多事情, 都因此變得條理分明了. 或許有人認為, 書本不過是講道理, 只要頭腦夠清楚, 不需要書本也可以. 孔子也說: “君子務本, 本立而道生." 但是從 ‘本’ 到 ‘道’ 的距離還是要看聰不聰明吧！我的資質還沒有好到不看書也學得會的程度.

全書一共分為十章, 第一章是 “被迫成長".  由於公司的股價都包含了對公司未來的預期, 因此公司若不成長, 股價就會走低. 如果沒有創新, 本益比就不高. 第二章是 “如何戰勝最強的競爭對手?" 答案很簡單, 就是從是破壞性的創新!  作者要我們用三塊試金石來檢驗企業是否在從事破壞性創新:

[試金石1] 是否存在某些客戶, 因為沒有資金, 技術, 設備, 或是地點不方便而放棄這件事？

[試金石2] 客戶是否願意用更低的價錢去買性能更低的產品? 也就是說現有的產品已經 “過度服務客戶" , 還有 cost down 空間.

[試金石3] 這個事業是否對於所有的競爭者都是破壞性創新？若是對某些競爭者而言, 其實是延續性創新, 那麼本事業就是延續性創新, 而非破壞性創新.

試金石 1 可以告訴我們有沒有市場？試金石 2 可以告訴我們有沒有低端市場？試金石 3 可以確認這是否為破壞性創新. 

在此, 作者把破壞性創新又分成 “低端市場破壞性創新" 和 “新市場破壞性創新". 舉例來說,  “壹咖啡" 是低端市場的創新, 它的口號是 “35 元也有好咖啡". 而超商賣現煮咖啡可以算是破壞性創新. 但全家便利商店賣霜淇淋之後, 7-11 也開賣霜淇淋就是延續性創新. 因為它門檻太低, 所以很快地大家都進入到延續性創新的市場.

第三章是 “客戶希望購買什麼樣的商品". 這章的重點在於不要忽視 “客戶的需求". 大家可能會好奇？哪有做生意的會忽視客戶的需求呢？業績不好, 一定會想辦法改進啊？關鍵就在於業績是 “平均客戶" 所貢獻的, 並不是特定情境下的客戶. 許多廠商事實上都不關心客戶真正的需求, 只關心整體的業績. 書上舉了快餐店賣奶昔的例子.

如果要提升奶昔的業績, 一般經理人會怎麼做？提供最低價格和最高的品質？更香？更濃？更便宜？更健康？更冰？更好拿？… 經過分析之後, 絕大多數到這家店買奶昔的人都是開車通勤的上班族.  為什麼要買奶昔呢？因為他們要開車一段路, 若不吃點東西會餓, 吃三明治的話臉和手會沾油, 吃餅乾會掉屑…因此奶昔成為最佳的選擇. 可以慢慢喝, 不易弄髒, 也更抗無聊.

因此把奶昔弄濃對於業績最有幫助. 客戶得慢慢吸上 20 分鐘才會見底. 要進一步增加競爭力, 可以放一些果粒, 讓客人吸得更久, 附帶地可以更健康. 但是不會顛倒因果, 為了讓客人更健康而讓他們快速地補充營養. 那個客戶群並不是快餐店主打的, 而是便利商店的能量補充包之類的市場.

快餐店的第二大客戶群是放學時間, 家長會買奶昔給小孩吃. 雖然小孩貪食, 但大人只能給他們吃小點心, 而非漢堡, 以免影響正餐. 若是奶昔太濃, 小孩要喝個半小時, 大人就會不耐煩. 因此適合小孩的奶昔是比較稀的, 容器造型比較可愛的. 考慮到上述最大的兩個市場, 快餐店可以考慮推出兩種不同的奶昔, 各自為它的客群最佳化. 若是只憑空想像, 最好的奶昔不見得會帶來更多的營業額.

除了快餐店的例子, 作者又以手機為例. 黑莓機的利基是抗無聊. 在零碎的時間裡, 使用者可以很快地瀏覽他們的信件. 但是拍照和玩遊戲可不可抗無聊呢？當然可以. 剩下的只是產品形象的問題. 主管可以在開會中途拿出黑莓機做點事, 但是總不能拿出 NDS, PSP 吧！ 但能拍照, 玩遊戲, 又能回信的智慧型手機的正經形象就可以殺死黑莓機.  Palm Pilot  也紅極一時. 他的利基是名片管理, 因此附帶照相功能有助於連結人名與照片. 可惜這只不過是智慧型手機眾多功能的一部份, 所以它也不行了.

儘管如此. 黑莓機和 Palm Pilot 當初各自有自己的正確道路, 作者也強調在破壞性創新的初期一定要專一. 高階主管喜歡量化市場, 但是把早晨奶昔和放學奶昔平均化之後, 主管再也搞不清楚要如何創新了.  此外, 我們的通路也會使得我們無法創新, 他們不會賣新的東西. 當年本田的輕型機車不是在車行賣, 而是在體育用品店賣. Sony 的電晶體收音機也不是在有維修真空管能力的商店賣. 這並非全是經理人高瞻遠矚, 而是原來的通路根本不想也不會賣這種創新的產品.

作者說我們不要試著改變客戶, 而是要找到目標客戶, 然後才擴大到整個市場. 十幾年前我們在做手寫輸入的時候, 每到資訊展就要去 “教育客戶", 告訴大家可以用手寫輸入, 而且筆畫愈多的字愈好認. 但前一波爆量的需求是在智慧型手機起來之後, 目標客戶浮現, 有些人已經依賴到了不用手寫不習慣的程度.

第六章的重點在於: 等待其他公司採用新科技後, 再當跟隨者一樣可以成功. 此時新技術已經變成既有技術, 用在新興市場的成功率很高 (下表的右下角).

在整個硬碟的既有市場(1967~1994 年), 51 (= 15 + 36) 家公司中只有 3 家達到一億美元銷售額 (左半表 – 既有市場的總和), 而在使用突破性技術的新進公司 (右上角), 八家中卻有三家 (3/8 = 37%) 可以達到此一標準. 而最多成功者的是用既有技術應用於新興市場 (9 / 24).

達到一億美元家數	既有市場	新興市場
新科技	0/15 = 0%	3/8 = 37%
既有科技	3/36 = 8%	9/24 = 36%

如果以營收來看, 進入新興市場顯然比較甜美. 那些停留在既有市場的公司規避了創新的風險, 卻得到競爭力下降的風險.

	既有市場	新興市場
總營收	32.929 億	621.23 億
平均營收	32.929 / 51 = 6450 萬	621.23 / 32 = 19 億

這一章又舉出很多例子, 說明在體制內進行突破性科技的開發是不太可行的. 例如 Apple 的牛頓 (PDA  – Personal Digital Assistant 的老祖宗),前兩年雖然賣得不錯 – 比 Apple II 當年好. 但是營業額無法與麥金塔相比, 相對是個不賺錢的單位.如果 spin off 出一家小公司, 他們可以為一張小訂單興奮, 畢竟開銷也小, 主管也容易畫大餅來激勵士氣.

第七章的重點在於, 突破性科技所面的新興市場是不可預測的. 以 HP 開發 1.3 吋硬碟為例, 他們自認為知道這項技術將用於 PDA, 所以附帶開發了防摔的技術. 不過真正需要這個技術的是電視遊戲機, 他們希望便宜一點, 而不需要防摔. HP 不能滿足 TV Game 廠商的要求, 又沒有抓到 PDA 的商機, 最後只能放棄這項計畫.包括成功的本田、英特爾, 他們在銷售輕型休閒機車或決定專注在處理器業務時, 所做的都不是原先規劃的, 而是與市場互動後調整出來的結果.

第八章很重要, 作者提到: “唯有創造能與組織規模和機會大小相符的獨立組織, 企業才能成功地解決突破性科技." 因為組織有組織的能力, 個人有個人的能力. 把兩個能力相同的團隊放到不同的組織底下, 他們會產出不一樣的成果. 因為組織本身也是有能力的, 組織的能力表現在三個方面: 資源、流程、和價值觀. 資源因為容易轉移, 所以相對是最不重要的. 流程是指有效率做事的正式方法. 比方說開一個案子需要那些人點頭, 這就是組織的流程. 雖然說突破性創新好像是技術問題, 但是非技術人員可能扮演更重要的角色. 因為 PM 算出來的成本和損益平衡點決定了案子是否開得成?

價值觀比流程抽象一點, 舉例來說, 毛利率一定要大於 40% 才做就是一種價值觀. 企業要做什麼產品才能保持兩位數的成長也是一種價值觀. 一般搞財務的人很擅長計算併購後的資源增加多少, 但是很少把流程和價值觀的影響計算進去. 

以硬碟的 116 項新技術來說, 其中 110 項是延續性科技, 產業領導廠商 100% 都能跟上這技術. 但是對於另外 6 項突破性技術, 一旦新進者加入,原來的領先群 100% 都無法再維持領導地位.作者認為, 領導廠商的流程原本就是為維持性創新所設計的,腦袋就是為原有價值觀長的, 所以即使有資源的優勢也沒有用.  Digital – 迪吉多認為 50% 毛利的產品才能做, 所有的設計都在公司內完成, 2 年推出一代新產品…這些成功的品質擋不住個人電腦開放平台上的百家爭鳴, 規格跟不上的結果, 使得一家好公司在個人電腦失利, 最後公司也消失.

作者花了一些篇幅探討如何從組織的能力中解套, 不用說, 結論還是獨立出一個子公司. 其他方式不是不好, 只是適用的狀況不同. 例如收購新公司, 這個 Cisco 做得很好. 它在買小公司的時候擷取其資源, 灌輸以母公司的文化. 但是收購大公司的時候, Cisco 就會保留他們原來的文化 – 流程與價值觀.

第九章探討突破性產品核時會變成主流產品. 簡單地說, 功能性、可靠性、便利性、與價格四個要素, 其中一個被滿足的時候, 消費者就不會為它付出溢價, 而會把目標轉向另外一個指標. 比方說 2.5 吋的硬碟達到 1TB, 一般人就不會嫌它太小 (功能性), 而會愛上它的便利性.當胰島素的純度夠高, 人們不會為了 100% 不會過敏而多花 30% 的價格 (可靠性), 但是會為了可以隨身攜帶又可以連續注射而多花錢去買注射筆 (便利性).

當然 Wintel 也演過一招是用行銷手法來使得功能性永遠不滿足: 愈來愈大的 Windows, 需要愈來愈快的 CPU. 等到 Android 這種突破性的創新打進小筆電, 便利性差不多時, 指標就變成了省電.於是 Win8 也要去搞一個 market, 但是要和原來桌面切來切去…諸如此類. 突破性創新不完全都是拿次等貨去找市場, 關鍵在於能夠滿足客戶原本不滿意的地方. 表面粗糙的便宜鋼板有什麼用? 當人孔蓋, 客戶不想為平整漂亮的表面付出溢價 (功能性 –> 價格).大家的會計軟體功能都差不多怎麼辦? 答案是把操作變簡單、變直覺.讓一般人也可以輕鬆上手 (功能性 –> 便利性).

第十章, 算是作者的自問自答. 他認為電動汽車就是一種突破性創新. 但是把注意力放在它怎麼樣可以加速更快、開得更遠, 那是傳統價值的思考.真正適合的思考方式是…他也不知道, 他舉例可以用在接送小孩上下學. 不過實際上, 台灣的用法還比較合理, 他們把電動車 TOBE 當作風景區的租賃車, 因為其實也不用開很遠. 在大陸有很多景點都是開 “電瓶車" 載大家繞觀光路線. 假如可以讓大家租用電動車逛景點應該是不錯, 這樣也比較不容易發生車禍吧!

最後就是結語了. 雖然作者一開始說突破性科技無法規劃, 優秀的經理人習慣舊有的價值觀後腦袋又更僵化不適合突破性創新. 不過畢竟大家讀了這本書也會長點知識, 所以他還是提出 7 點結論:

1. 延續性創新才需要貼近客戶. 突破性創新要觀察新技術的上升軌道是否變陡.

2. 員工要培養創新的才智與直覺.

3. 突破性科技的買家很重要, 因此要更重視為新技術找客戶.

4. 突破性創新需要和企業既有員工不同的能力.

5. 投資突破性科技不要孤注一擲, 要保留實力嘗試錯誤.

6. 不要永遠當領導者或是追隨者. 突破性創新才一定要當領導者, 因為有攻擊者優勢. 在延續性創新方面, 領導或追隨的結果都可以一樣成功.

7. 突破性創新的最大進入障礙就是大家都覺得那個東西不值得做…

本來我都是讀完整本書才寫心得. 但是本書錯誤實在太多, 我怕我看完之後就無力再回顧一次了, 所以只好邊看邊校正, 總計拖了四篇才把本書的心得報告寫完. 還好沒有 part 5, 就此打住. 

[補充與勘誤]

1. p178, 矩陣圖下身的數字 –> 矩陣圖下方的數字

2. p201, 溫徹斯底硬碟 –> 溫徹斯特硬碟

3. p207~p208,6 次,後續也有零星發生. 本田…超級盃 (supercub) 輕型機車 –> 不是 super cup, 是 super cub 好嗎. 這是俗稱 “本田小狼" 或是 “超級幼獸" 的機車.這不禁令我想到齊宣王…的王后鐘離春 – 無鹽 (無言) 啊!

 

在本書的第三章, 主要是以挖土機的發展來驗證價值網路. 傳統的挖土機是機械式的, 使用鋼纜去拉鏟斗, 而突破性的科技是使用液壓. 因為液壓挖土機一開始能夠工作的半徑和鏟斗的大小都偏小, 所以並未獲得客戶的青睞. 但是它卻適用於小包商的使用情境, 因此慢慢打開了市場. 最後液壓挖土機廠商也反攻主流市場, 並且把單純供應鋼纜挖土機的製造商趕走. [補充 1]

第四章分為兩個部分. 第一個部分是探討企業為何能夠向上發展, 卻不能向下發展 [補充 2]? 原理很簡單, 優秀的企業在原來的軌道上發展最容易獲利. 作者甚至虛擬了兩個人和高階主管對話. 屬於行銷部門的優秀員工很容易就可以讓老闆了解他要推什麼新產品. 但是發明創新產品的工程師卻不能, 因為他不知道誰會買這樣的東西? 他甚至不能說服自己. 在一個龐大的公司當中, 不僅僅是高階主管在做決策. 中階主管也會揣摩上意很清楚地知道公司的主軸在哪裡, 於是創新產品的生機在這裡就已經斷送, 高階主管或許根本不會知道發生過這種事.

這裡作者又舉了兩個例子, 第一個是 1.8 吋硬碟. 大公司有這個技術但 (當時) 並沒有去賣它 – “這是我們研發的第四代 1.8 吋硬碟, ….但至今仍未進行銷售, 我們希望等到市場成熟後再說, 目前時機未到…我們現在是走在市場的前面." 1994 年時, 某硬碟廠的 CEO 說.不過就在同時, 本田汽車正在找 1.8 吋的硬蝶來做導航系統, 可惜他們買不到現貨, 只好跟某間 start up 的小公司買.當然, 我們知道對於筆電來說, 2.5 吋的容量和 SSD 的可攜性才是主流. 1.8 吋的主要品牌以日系和韓系為主. 因此, 經過近 20 年的考驗, 那位 CEO 也沒有說錯.

第二個例子是煉鋼廠, 小型煉鋼廠製作鋼筋的成本的確低於大煉鋼廠. 美國就有不少小型煉鋼廠從低品質低毛利的鋼筋、鋼板做起, 等到站穩腳步之後, 甚至上攻到結構鋼樑的市場, 使得幾家大型煉鋼廠倒閉. 不過, 在這個例子當中, 小蝦米畢竟沒有扳倒大鯨魚, 大廠的巨大產能,還是有相對的議價能力, 可說是各擅勝場. 

讀完前四章, 就進入本書的第二大單元 “突破性技術的變革管理" (Managing Disruptive Technological change), 抱歉!這我自己翻的.為啥要自己翻呢? 因為, 因為原文有整整三頁, 譯者都沒有翻啊!!? 這三頁我摘要整理如下:

本書的第二部分以少數成功的公司做個案研究.在經營良好的企業,經理人能夠正視以下五個法則, 而不是忽視它們.在失敗的公司則否.

1. 資源依賴: 客戶會有效地控制資源分配的模式.

2. 小眾市場不能滿足大企業的增長需求.

3. 突破性技術的最終用途或應用無法事先被預測。失敗為成功之母, 試了才知道.

4. 組織的能力不代表員工的能力.組織的能力在於它處理事件的流程和價值觀,而就是這種核心能力使得他們在面對突破性科技時失能.

5. 技術後盾可能不等於市場需求. 在目前主流市場上最有價值的指標, 會使得突破性創新看起來不具有吸引力.

那麼成功的經理人怎麼做呢?

1. 他們把突破性技術嵌入在現有的計畫之內, 並且對可能的客戶推銷這個功能. 當他們找到對的客戶, 可能就有更大的機會爭取到他們要的資源.

2. 他們試圖用突破性技術獲得小小的成功.積小勝為大勝.

3. 他們以低成本去試探市場, 失敗也沒有關係.

4. 他們利用主流計畫的資源去做突破性創新,但不受原有價值網路的影響. 他們嘗試讓既有產品用上他們的手頭上的突破性技術.

5. 當他們商品化這些突破性創新時, 他們不和既有的主流產品競爭, 而是去開拓一個新的市場.

好, 以上就是我外行又簡短地翻譯, 謝謝收看!

第五章開始討論突破性科技的管理. 正如大家可以想像的,我們不禁懷疑: 如果價值網路或是資源依賴理論 [3] 是個必然, 那麼我們還要有眼光的經理人嗎? 專門找執行力高的不就好了! 作者說, 實務上確實有兩種做法, 一個是大膽地投資還沒有客戶的產品, 另一個是成立獨立的組織來找尋潛在客戶. 作者舉了硬碟業、折扣商店業、印表機業為例, 證明後者的成功率會比較高.據說 HP 就是因為把噴墨和雷射分成兩個獨立的子公司來經營, 才使得噴墨這項突破性創新沒有被雷射技術的價值網路從內部摧毀. 這也令我想到小米投資了一個小米盒子做起路由器, 這應該算是前者, 不過沒有人會反對雷軍,所以強人之下還是能做突破性創新. 

作者也在第五章的結論中提到, 如果突破性創新的價值網路和原來不相同, 例如一家高毛利率、一家高週轉率, 放在同一家公司裡面會很容易失敗. 此時甚至應該把兩家公司擺在不同的城市. 以賈伯斯在蘋果的創新為例, 基本上他的每一項產品都是高毛利, 所以不管他做 iPod、iPad, iPhone…, 價值網路有許多雷同的地方, 因此他可以共用同一群 art designer 或是工程師, 甚至還可以放在同一家蘋果店銷售. 類似蘋果這樣的創新或是延續性的創新, 由於基本型態沒有變化, 那麼也毋須再成立獨立的專責單位.

本日因為要兼差翻譯,感覺很累也很有壓力, 就在此先告一段落了.

[補充]

1. 這一章翻譯最大的敗筆是把 cable-actuated excavators 翻譯成電纜挖土機. 雖然 Google 也是這樣翻, 不過…哪有什麼電纜啦! 那是鋼纜啦! 原本進入第二章之後, 翻譯錯誤大量地減少了. 不過翻錯這一隻, 立馬貢獻了 14 個錯誤. 下圖是 OsGood 200 型挖土機, 鋼纜結構很明顯.

2. 同樣地本書把 up 翻譯成高階, 而 down 翻譯成低階. 但高或是低是代表它們在價值斜率上的位置. 作者是一個很喜歡用方位來說明的人, 因此他的圖形中, 東北角表示隨著時間的增長而提升技術指標, 但是這不意味著突破性技術都在西南角. 西南角相當於傳統的舊技術指標. 突破性的創新是另外一根直線, 初期的斜率和傳統技術平行.通常這根線最初會落在原來的下方.

3. 資源依賴理論是說,企業的行動自由受限於企業之外的實體需求, 客戶和大股東決定了公司可以做什麼, 應該做什麼.