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併購的人資管理

在併購模式上, [Ref 1] 整理出四種架構:

1. stand alone – 各自獨立.重點在留住人才.

2. Absorption – 吸收,即被併購公司消滅.重點在發揮綜效, 減少重疊/重複.

3. Best of Both – 兩家公司擇優併為新公司.重點在文化融合.

4. Transformation – 組織再造. 和第三種架構的差異在於公司的產品並非原先兩家的專長.

顯然, 四種架構所需要的整合期間是一個比一個還要長. 

人資管理在併購的過程中, 大概分為四個階段:

1. 人力盡職調查

(1) 與法律或政策規定是否符合? 

(2) 潛在的負債. 退休金提撥是否充足? 非志願離職的預備金等等.

(3) 人資政策. 比方說美商公司併了責任制的公司, 加班費怎麼算?

我覺得新的人資政策是最重要的環節, 除非被併購公司的文化一無可取. 否則隨便拔掉他們一個小小的福利 (如免費咖啡, 用餐補助少 5 元) 都會影響士氣.

如果與其他公司合併, 也要考慮和工會的溝通. 台灣的公司普遍沒有工會, 大陸公司有工會, 但工會是由公司或國家任命的.

2. 締約與經營轉移規劃

(1) 經營管理層轉移時, 被併公司主管可能需要簽署 "短期移轉服務支援合約" (temporry transition service agreement).

(2) 關建人才留才計畫

(3) 待辦事項查核表, 第一天開始該做什麼? 第一百天開始該做什麼?

3. 加速整合

(1) 建立單一資訊窗口, 但管道多元化

(2) 建立信任, 對內善用意見領袖; 對外與股東溝通

(3) 容許短暫的彈性措施以因時因地制宜, 如被併公司習慣彈性上班, 併購公司遲到就重罰, 這中間顯然需要過渡期.

4. 價值實現

(1) 組織合理化

(2) 人員編制合理化

(3) 剩餘人力規劃

(4) 關鍵人才的確認, 開發與訓練

(5) 維持關鍵績效、確保組織按照預定計畫運作

雖然價值實現是一面大旗, 其內容不外乎是公司的文化. 公司的文化分為三個層面:

(1) 符號面, 包括被併購進來的員工都要配合作企業識別系統的變更, 如公司 logo, 制服, 表單格式.

(2) 制度面, 諸如績效評估制度的整合等等.

(3) 心理面, 決策思維模式與價值觀的整合. 如果 A 公司重視前線員工對客戶的支援, B 公司傳統上只重視 RD 或 sales. 那麼兩者整合後必然難以施展. 其實一般公司不牽涉到併購, 光是內部的單位就有不同的價值觀, 以至於好像人人都參與, 但事情就是掉地板. 

整體來說, 併購時要思考 "No synergy is free." (沒有綜效是可以憑空而得), 所以必須要用心經營才能得到甜美的成果. 一般公司也是這樣, 部門內綜效看主管, 部門間綜效看大主管. 同理, 國家綜效看總統, 總統以為自己行得正就好, 各部會理當風行草偃, 甚至民德自動歸厚矣~~~那只能說 "論語" 看太多, 彼得杜拉克看太少.

[REF]

1. 企業併購策略與最佳實務.

[note] page 245 頁, absorption 拼錯成 aborption.

«高效能的績效面談技巧» 上課心得

一般人認為, 績效面談是困難的, 因為要說別人的好話容易, 說別人的缺點, 反正別人是不愛聽的, 講了也很難收效. 屬下若是人人都能反躬自省, 那就天下太平了; 不過通常都沒有這麼好的事. 基於這樣的理由, 連主管也不喜歡做績效面談這件工作. 更別說上頭如果規定 5% 要給丙等, 更是得要削足適履~~~

上了這門課之後, 我的想法得到一些啟發. 整理如下, 以便時時自我提醒:

1. 績效面談是績效考核的一部分, 面談只是確認的過程. 因此重點在於績效考核目標的設定.

2. 績效考核制度雖然重要, 但是績效考核的目標設定更是重要. 比方說, 公司的制式面談表格可能是從公司未上櫃的時候就開始用的, 經過了十多年, 已經發揮不出作用. 前一 (半) 年設定的目標, 也不是下一次考核時要檢查的項目,…等等. 所以與其等待公司改進制度, 不如實質上做好目標設定.

3. 目標設定必須符合 smart 的原則, 這句話都已經有點老生常談了. 但是基本上只有做 presentation 的時候會用到它, 平常大家是絕不理會的. 『顧客現在就要』 這句話就可以打死一切, 所以目標訂了也不見得管用, 更別說還有原則了.

不過咧, 如果只有隨機應變, 那麼人人都成了 FAE, 好像也不是件好事情 (嗯, 這樣好像是在講小 m 公司). 在可能的範圍之內, 我們還是得設定每個人該做多少事? 使得工作量大致上與工作能力平衡.  目標訂好了, 就有 review 的依據. 主管和員工算出來的目標達成率就是一樣的, 這樣面談就變得容易達成共識.

4. 評估績效的工具相當多, 多到可以組合成一個金字塔. 但不論評估工具是哪一種? 重點在於可以量化. 在我們這樣的行業, 我想軟體設計工程師可以把 code size, MHz, 開發完成時間, 認證通過時間, 後續 bug 發生的嚴重性與數目列為查核的目標.

簡易版金字塔

公司級指標 –
針對財務, 顧客, 內部流程, 學習成長		 BSC

KPI
部門級指標 KPI

MBO
個人級指標 MBO

PI

JD

 

當然這裡有一個困難, 那就是合理的完成時間究竟是多少? 如果沒有一個類似的例子作為參考, 很容易淪為各說各話. 我記得多年以前, 我們還在做 OCR (optical character recognition) 的時候, 就曾經發生過手寫辨識和印刷辨識的 performance 要如何評比的問題, 究竟誰做得比較好? 老實說也真是不容易衡量.

不要講得太偏科技業, 就算是棒球選手的投手和野手的薪資要怎麼平衡, 其實都是一種藝術. 我們只能依據市場價值來決定不同工作內容的人, 各自應該擁有怎麼樣的身價？先發投手, 中繼投手, 和救援投手的價值不同, 比較起來也困難一點. 但是對於同樣是先發投手, 要評比起來就容易了. 這也就是小 leader, 或是三級主管要做的事. 工作內容差距愈大, 就愈需要高層來判斷.

5. 考核成績可能起起落落, 一時考核結果不理想沒有關係. 只要能夠讓主管和部屬充分溝通, 難用的人也可能會變得好用. 新任主管可能覺得每個人都很難用, 但是只要正確地引導, 經過一段時間, 或許可以讓原本要砍掉的人變成好用的部屬.

上課的講師提到一個觀念讓我印象深刻, 大概人資做久了, 真的會把人力當作資源, 哈! 他說, 如果新主管覺得下面的人難用, 想要全部砍掉重練他都沒有意見, 只要該位主管同意:

a. 所有的人都自己訓練, 不要動用其他人力資源來協助.

b. 整體的 performance 不能低於過去. 比方說本來的人雖然難用, 但是還有 70 分的水準, 但是砍掉重練的過程中, 分數不得低於 70 分.

難用的定義也不限於屬下能力不好, 比方說新任主管是從一般員工中提拔的, 過去的同事變成了部屬, 這些老同事如果要挑戰主管的行為, 就符合砍掉的條件. 我記得前幾期 Cheers 雜誌說, 日本人在這方面是自助式的, 如果兩個人競爭同一個職位,  A 升官了, B 就會自動請辭. 在杜拉拉升職記裡面也有這樣的橋段, 不過結果是搗蛋的 B 被慰留, 但是調到別的單位去了.

6. 如果新任主管難以適應主管的工作, 講師的建議是想辦法讓他 (她) 撐過去, 不會考慮讓對方降回原職, 這樣對於提拔該主管的高層, 以及升官的新主管都比較好. 對於團隊來說, 或許也沒有比較壞, 因為主管和部屬有時候利益是對立的, 換了誰去做壞人, 其實差不了多少. 重點是這些被升任的人, 至少要有足夠的條件與歷練. 否則就會連誰好誰差都看不出來~~~

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這門課的學員裡面有一大部分都是人資, 我很納悶別的公司是如何打考績的? 人資要怎麼樣評比大家專業的高下啊? 如果她們 (大多是女性) 不是來學如何打考績? 或許是在學如何改善公司的考核制度吧? 我以前在工研院, 考核是依據先前訂下的年度目標, 聽說 Google 的考核是看 KPI. 螃蟹公司的考核嘛, 其實只有做到談薪水和獎金, 應該還有改進的空間. 我想可以把沒啥意義的工作能力/態度/ 績效等第表拿掉, 把工作目標的達成率放在考核表的第一頁.