我讀 «何不勇敢做自己»

這是一本由人力資源專家錢慧如小姐所寫的書, 主要也是談論與人力資源、職場有關的內容. 不過除了本書的第一部 “職場互動"、第二部 “自我價值" 之外, 第三部 “愛的關係" 則是有點意外地在談論愛這個主題. 我想作者的本意是要完整地討論做自己這件事, 反而書商的包裝才是針對職場議題.

這本書裡面有很多小故事, 有些主角有名有姓 (雖然可能為了保護當事人而有變動吧!?), 有些則是借用動物來當故事的主角. 想要把所有的故事都整理出來, 那也太過費力了. 我就講幾個印象特別深刻的吧!

首先, 工作不要埋頭苦幹. 因為做到 100 分也只是達到主管的期望而已, 要做就要做 200 分, 才能讓主管驚艷! 但是在達到 200 分的過程中, 必須清楚掌握工作的節奏, 並不是放下自己該做的事情, 逕自去規劃如何進軍 “K隆星" 市場之類的目標. 工作上要設定輕重緩急, 刪除不需要做的工作, 這才是主管應該要做的事情. 光是強調苦勞是不夠的, 畢竟公司沒有你也不會倒. 在 “辛苦工作不是美德" 這一篇中的台大醫師直接把作者趕回家去, 只要她休息而不開任何的藥方給她. 使她覺悟到逼自己或逼員工並沒有好處.

其次, “松鼠為何不爬樹" 這一篇也很深得我心. 啄木鳥企業為了要轉型為代客摘果公司, 因此引進了大批的動物, 包括在別家企業表現得很傑出的長頸鹿、小豬、烏龜, 以及大家公認一定可以勝任採果的松鼠. 可惜的是, 負責公司轉型的是啄木鳥企業老闆的愛將火雞. 她不僅引進了大批不適任的員工, 對於甚麼是松鼠其實也分辨不太出來. 以至於老闆認定公司應該有 100 隻松鼠的工作力, 其實員工中只有 10 隻是松鼠, 其他 90 隻只是自稱為松鼠而已.

一家企業要營運得宜, 最好的情況就是上下一心, 對事情都有一樣的認知. 若是做不到這一點, 也應該要互相體諒包容, 多用些做事的技巧. “用智慧面對命令" 這一篇就是在講作者的人資部門在屢次背負業績不好的黑鍋之後, 如何調整自己開課的時間與講師陣容, 最後證明自己是對的. 因為最後一切又改回原形了.

在第二部之中, 我最喜歡三個故事. 讓我感動的一篇是 “為自己創造不凡的價值". 作者一家人住進青島的香格里拉大酒店後, 因為作者的母親放了藥袋在桌上, 服務生劉潔就準備了熱水讓她配藥, 並且留下了溫馨的小叮嚀. 後來因為這家人在外面吃壞了肚子, 只好整天在酒店用餐, 吃了幾天之後都感覺到膩了. 負責點菜的服務生就主動問他們想吃甚麼菜? 他會請大廚做出來. 果然大廚很配合地做一道美味山東燒白菜, 讓作者一家人感動不已. 這個場景可不是發生在甚麼歐美的大旅館喔, 連大陸的旅館服務生都知道不遵照 SOP 來做額外的服務, 可見得追求工作成就感這件事根本就是人的天性啊! 值得一提的是小趣事是, 當服務生劉潔做了額外的服務, 作者的媽媽想到要塞紅包, 作者的老公想要看她的長相, 而作者則是把她找來做職業性的訪談. 哈!

另外一個故事是 “小螺絲釘的勇氣". 作者的屬下珍妮發現公司的產品不良率偏高, 因此主動想要找廠長討論改善之道. 當然啦, 這家竹科公司的廠長一開始並不想和小人資討論 yield rate 的問題. 而珍妮小姐則發揮了偵探的能力, 不但經常出現在廠長固定出現的路線上, 也一方面做好線上人員的訪談. 她查證到這兩條生產線的流動率偏高, 所用的操作手冊也是舊機台的, 凡是新機台與舊機台不相容的部分, 都是靠老鳥口耳相傳, 以至於產線的 yield rate 不理想. 總之, 珍妮小姐最後打敗了廠長, 因為她已經做到準備好資料, 等在廠長必經的的電梯裡面裡面攔截他了. 故事的最後, 珍妮小姐得到了一餐薑母鴨的回報. 而真正的回報是珍妮小姐後來變成了另外一家公司的總經理.

第三個小故事 “螢火蟲的力量" 很讓人感慨. 作者去參加一個研討會, 發現了一票韓國人. 這些韓國人不但是由政府出錢讓他們上課, 手上拿到的講義也早早就翻譯成了韓文. 如果是重要的課程, 韓國人都會戴著耳機, 因為他們有準備同步翻譯啦! 當作者聽到幾場地雷課之後, 好心的韓國人就教她要如何觀察一堂課是否值得上? 只要有看到戴耳機的韓國人就對了. 因為政府已經幫他們分析過每一位講師的實力, 並且為他們最好動線規劃. 我想即使是最討厭韓國人的某些朋友, 看到這裡也不得不動容吧! 然而故事的主角其實不只是韓國人,印度人也顯現出過人的操超力. 因為印度人學到技術是要回去拯救同胞的, 這種心態國人 99.999% 應該沒有. 個人心態差、政府也不如人, 大家可得各自努力再加強!

第三部 “愛的關係" 裡面, 有很多感人的故事. 我想引用其中一個簡單的片段 “撕掉心中的標籤". 作者家的新貓小球, 因為隨地大小便, 完全不如前一隻那樣成熟穩重, 所以讓作者夫妻非常地頭痛. 直到有一天, 作者的媽媽來看他們, 才一語道破其中的關鍵: “因為小球不喜歡這一種貓砂". 抱著半信半疑的心理, 作者一周不加班, 專門在家裡觀察小球. 果然每次小球要解決衛生問題的時候, 都有到貓砂旁班徘徊. 可以伸進一隻腳後, 又猶豫地退了出來. 作者觀察到這個現象, 才相信媽媽說得沒. 在他們換了貓砂之後, 小球就再也不會隨地大小便了. 這個故事告訴我一個啟示. 有時候我們會為部屬或是同事貼標籤, 但是那個狀況, 很可能都是自己一手造成的.

總括來說, 這本書是作者錢小姐的職場與生活心得. 錢小姐本來是一個直來直往的人, 歷經 20 年的職場磨練, 才成長為一個有技巧、又有想法的成熟人資專家. 作者率性的程度可以從她的徵婚條件看出來, 她仔細想過自己要甚麼之後, 寫下了五大類, 179 條的規格書, 並且且明白告知周遭親友, 如果介紹的對象不符合 70% 條件, 絕對不要來煩她. 而後來她所下嫁的對象, 就是個一見面就覺得對方至少符合 50% 項目的人. 這點實在是相當有趣, 也可以看出作者實事求是的精神.

我讀 «打敗笨懶慢»

這本書翻譯自曾經擔任日本戴安芬總經理的吉越浩一郎的 “ デツドライン仕事術“. デツドライン相信就是 deadline 的外來語. 換句話說, 這本書是在談論截止時間前完成工作的技術, 書中也確實分為笨、懶、慢三大部分, 外加如何開會.

第一章叫做 “懶是公司害的“. 為何這麼說呢? 主要是公司鼓勵員工加班,使得員工的效率降低. 作者花了很多的篇幅在說明 “加班非必要", 愈加班愈懶散的觀念. 加班這件事畢竟挑戰了台灣與日本企業的基本價值觀,所以能否完全說服大家還是見仁見智. 但是吉越先生在他擔任戴安芬總經理的期間,的確是設置了一套自動關燈的系統,強制大家無班可加! 在這個同時,員工減少了 40%, 而業績則成長為五倍.

在另一方面,作者認為員工不應該加班,但是總經理應該要加班. 所以他的工作時數還是相當地長,只不過比起一般的日本人要短而已. 最早吉越先生在美樂家 (Melitta) 咖啡過濾器公司的日本子公司工作的時候,就是因為加班很兇,而影響到夫妻的感情. 後來他外派到香港子公司後,發現香港子公司的同事在上班時都是鴉雀無聲,但是大家都可以準時下班! 從此以後,無論是在香港戴安芬或是日本戴安芬,他都強烈主張 “禁止加班".

作者認為: 上班族工作效率不佳的原因有 3 個:

1. 積極處理不必要的工作項目. 例如精美的投影片、等待上司授權、試圖說服老闆、多餘的報告/聯絡/討論.

2. 討論交流的辦公環境. 作者認為這樣的環境只會讓員工無法專注,反而是安靜有如圖書館的環境才能夠提升員工的效率. 即使是新進的員工,德國或是香港的公司,也會提供他們個人的辦公室.

此外作者不太喜歡用口頭傳達訊息,所以電話並不是主要的交流工具. 他所認識和推崇的做法就是電子郵件,在早期則是用 memo 的形式. 沒錯! 以前我在工研院的時代,的確在文具櫃裡面都有厚厚的一疊 memo紙. 對德國員工而言,留下紀錄是很重要的事,所以不會打那麼多的電話. 當然,在一人對一人的情況下,日本黛安芬也是明文禁止使用電子郵件的.

3: 判斷速度遲緩,延後處理速度. 這個意思是說,很多時候都是在等待之中虛度. 作者強烈質疑想得愈久,決策品質愈好這件事. 他認為過則毋殫改,並不需要做出 “準確無誤的決策”.

說完這三個理由之後,作者又回到加班議題的論證. 他認為一般人認定的工作成效,莫非就是能力 X 時間. 換言之,既然能力不容易很快提升,當然就是要多花時間. 不過在吉越先生的眼中,他認為工作成效 = 能力 X 時間 X 效率. 如果不想加班,效率自然就會提升,才能達到公司的要求. 而完成工作所花的時間愈多,效率就愈低.

如果大家都不加班,那麼我們的確就不能說: “ A 君和 B 君表現都不錯,但是 A 君經常加班,所以獎金可以多一些.”這樣的話了. 那麼要如何管理屬下的績效呢? 作者所用的工具就是書名所說的 deadline. 每件事都有截止日期,每天要進行的工作就是 deadline 最接近的那些事情. 而何人、何時、何事都是 deadline 要具體描述的內容,並且在會議中宣布,讓所有的人都知道,也讓做不好的人無所遁形.

第二章叫做 “慢不是謹慎,是能力不夠”. 作者認為做事太慢是因為判斷力不足,看不出問題點,所以才會虛擲時間. 對於領導人來說,由於日本企業不如歐美企業扁平,所以高階主管並不懂得現場作業的實際狀況,因此也不能夠做出迅速的判斷. 要提升公司整體的判斷力,光靠管理者了解業務前線的資訊還不夠. 實際執行的工作人員,也有必要了解上司擁有的資訊.

作者認為愈是沒有能力的管理者,才愈會隱藏隱藏資訊. 如果他們不這麼做,屬下就不會認同他們的權威. 為了避免這種 “資訊領導”, 吉越先生認為公司內部應該要共享資訊,其中最為重要的,就是下判斷需要的常識. 主管必須讓大家知道甚麼是黑的? 甚麼是白的? 這才是企業需要的溝通能力.

書中所舉的例子,我想還是抽象了一點. 我來講個實際的狀況好了. 假如大家例行的工作有維護舊客戶與舊系統 A, 正在合作的客戶 B, 以及想要吸引過來的新客戶 C. 同仁們應該都要非常清楚重要的順序是 A>B>C, 還是 C>A>B. 如果有人力衝突,就必須割捨一塊. 不能夠有 A>B>C, 但是 C 的時程比 A、B 都要緊急,又有 D事件可能也很重要這種事情發生.

此外,作者相當鄙視協調能力好的人. 他認為所謂協調能力好的人,不是能力不足所以改演好人,就是和稀泥地綜合出一個大家勉強同意但是無法有效執行的方案 . 身為公司的一員,所有的想法應該都是為公司好,而不是對自己最好,或者是只求勝過其他人 (書中所謂 “自己的勝利”).

一家公司可能存在著許多老問題,這些讓大家視而不見的事情,大概有幾種原因. 其一是員工不想說出來,以免被認為在指責管理者. 其二是為了和舊有的系統相容,所以勉為其難地用不良的工具在工作. 為了解決這些纏繞在一起的毛線球,作者認為要各個擊破,即使朝令夕改也無妨. 就算是犯了錯,公司也不會馬上倒閉,所以儘量迅速地做新的決策,把問題消滅掉! “等”是不會解決問題的.

第三章叫做 “笨方法不會讓人勤快”. 首先作者提到工作的觀念,他認為日本的工作觀與歐美人士不同. 日本人認為的工作,只是生活的一部分; 但是歐美人士的生活和工作是兩個獨立的部分. 因此日本人的下班生活是休息,休息是為了走更遠的路; 而歐美人士的下班生活就是休閒娛樂. 為了要有更多的時間娛樂,所以務必講求工作的效率.

雖然說國情不同,行業也不同. 不過我覺得這段話相當地有道理. 昨天在賣場還有看到一本書,即使我沒有買,我還是瞄到了一小段. 大意是說: 公司的人知道你下班後的樣子嗎? 如果下班後就沒有人生了,那麼在失業或退休之後,變成 “濕落葉”一族也是必然的結果. 濕掉的落葉很難掃,對主婦來說是個大麻煩,日本人用來指退休後的男人變成主婦的巨大垃圾.

作者提到: 教育訓練只能訓練標準流程,最優秀的人才都不是訓練出來的. 公司的人才呈現 2-6-2 的分布,中間的 60% 可以靠著指導而提高其工作效率,最差的 20% 則不能沒有人或是手冊指導. 大致上,我的醫生同學 Yang 也是這樣說的,有些病吃藥也治不好,有些病不吃藥也會好,所以他們開的藥也多半都是支持病人自己痊癒. 只要醫生和顏悅色,病人就會有療效,然後誇稱他有醫術又有醫德…

一個好的員工要偷學那些內化的知識. 而內化的知識不是可以寫下來給大家看的,所以只能偷學. 甚麼是內化的知識呢? 舉例來說,厲害的人在 debug 的時候往往一語中的,不厲害的人都是在外圍打轉,以致於曠日費時. 但是光學會內化的知識還是不夠,好的員工要有服從力與領導力. 作者提到西點軍校是一個訓練領導力最知名的地方之一. 但是在這裡的新生,第一年只能說: 是、不是、不知道、對不起四句話. 因為好的領導力來自好的服從力. 作者甚至於認為現在的教育都把小孩當作大人來對待,小孩沒有服從力,長大也不會有領導力!

服從力為何會變成領導力呢? 我想那是責任感吧! 因為服從者必須接受長官長輩的指令,就算不認同也只好接受,因此更能夠體會不能隨便下命令的重要. 另一方面,西點軍校為何只對一年級生要求服從,而不是對三年級以下的人、或是剛進來前三個月的人要求服從呢? 因為某些命令須要一段時間才能看出效果,即使新人一開始不能認同主管的想法,可能幾個月之後才發現老闆講得是對的,因此需要一段緩衝期來讓大家認同. 經過這個認同的過程,等到新人變成主管,也會對新人的認同緩衝期有進一步的認識.

隨著作者的想法移轉,作者在這章的末尾提到組織架構的議題. 他認為即使大家並不是一個公司的最高領導人,還是可以在自己的小金字塔架構下做管理的改進. 就算他曾經做到外商的總經理,還是得聽命於總公司的總經理,所以仍然適用上面那個小金字塔的原理. 不服氣的話,就要做自有資金的總經理,而不是被聘用的總經理.

第四個部分是 “老闆,會議這樣開才對”. 作者認為開會就是要傳達訊息,並做出結論. 吉越先生非常不認同開腦力激盪會議,而是希望由某人全權負責,不要把責任分攤到其他人的身上. 若是某人做得不好,下次就不要找他. 美名為大家開會取得共識,其實是在推卸責任.

延續作者的思想,他認為既然指定某件事由某個人負責,所以主管要懂得放權. 以後主管只要管進度,不要管進展. 兩者的差異何在呢? 所謂進度就是能否在 deadline 之前完成目標,而進展就是某件事該怎麼做? 屬下接到 deadline 之後,就把工作當作自己的挑戰,主管再跳進來指東畫西,會使得屬下失去成就感.

身為主管,絕不能寬貸屬下的謊言,要嚴格處罰. 處理危機的時候,除了滅火、預防再發之外,還要擴大層級檢討. 最後一點常常是被大家忽略的. 因為某個問題可能不只是出現在 A 事業處, B 事業處其實也有可能發生.

經營的策略要邊流汗邊想,而是不關起門來作文章. 因此作者認為沒有必要制訂長期計畫,但是目標還是必要的. 作者曾經希望在日本開一千家黛安芬的店,最後只開成了 500 家; 若是沒有事先訂下目標的話,可能連這 500 家都達不到. 說到展店這件事,台灣的便利商店或是連鎖店都很擅長展店. 不過依據吉越先生的觀念,他是一直在進行閉店會議的. 閉店也列入例行會議的最優先項目,我真是聞所未聞. 不過正因為如此,開店 1000 家等同於穩健的 1000 家直營店,而不是先求開個 1000 家,達到目標就好. 我覺得這個觀念很讚,台灣的廠商往往制定一些打入前十大客戶供應鏈的家數之類的目標,反正就是要打入愈多家愈好,然後弄到自己也應付不了,呵!

如果一個人都在自吹自擂,我們也看不到太多可以學習的地方. 所以最後我要提一個作者表現出功力的實際例子. 當作者初次接掌日本黛安芬的時候,他發現公司已經有經營不善的徵召了. 員工工作士氣低落,公司內部也缺乏溝通交流. 此外公司的櫃台接待處的地毯捲起、沙發破洞而連綿絮都跑出來了. 在這個情況下,如果吉越先生想要跟公司申請一筆經費來更新辦公室,總公司一定會反駁這個單位赤字連連,應該要先改善營運狀況,才有資格更新公司的環境.

於是作者想出一個妙招,他採用分期付款的方式,把店面、店員制服都做了更新. 由於是三年的分期付款,所以營業費用並沒有增加很多. 身為賣內衣的公司,如果環境髒亂必然無法引起客戶購買的慾望,所以這筆錢其實是非花不可. 等到這筆投資花下去,銷售額也果然節節上升. 事後作者雖然被總公司責罰,但是公司是個非常現實的地方,只要有銷售額,就可以解決上頭對你所有的問題. 這就是作者的心得 – 銷售額最大!

我讀 «踏實» (下)

在本書的事業經裡面, 有一個地方值得紀錄下來, 那就是施先生的用人之道. 他把人分成四種, 類型:

1. 動手的人, 這些人是苦幹實幹的員工, 需要的是標準作業流程, 以及職業訓練.

2. 動手和動心的人, 這些人未來的機會比第一種人大一點.

3. 動手、動心和動腦的人, 這些是中階主管人員.

4. 動手、動心、動腦和動口的人, 這些人是高階主管.

看似平淡無奇的用人哲學, 其實我還頗有體悟. 比方說, 在最上位的領導人總是不給大家方向, 希望大家自動自發, 這個就是捨棄的自己動口的義務, 塘塞到下面的人身上去了. 中階主管不應該自己有太多和公司或高層不一樣的說法, 因為他們不應該要動那麼多口, 造成莫衷一是.

在社會經這一篇裡面, 作者提到自己是社會大學畢業的, 因為他連小學文憑都沒有. 而本書的多篇推薦序, 都在推崇作者雖然沒有唸過書, 但是有氣度又有學問. 我想其實施先生多少還是有點遺憾吧! 不然他的親朋好友為何都一再地說沒有學歷並沒有關係. 我在想, 如果我是某某科大的校長, 我一定發一個榮譽博士學位給施先生, 然後請他捐錢來蓋大樓, 哈!

雖然施先生出身貧寒, 但是他很願意投資身上穿的衣服和代步的汽車. 當然囉, 花錢在這上面可以說是對做生意有所助益. 不過買 20 部名車也太…享受了喔 (賓士、凱迪拉克、積架)! 在吃的方面,  作者也毫不含糊; 書中特別提到如何養鮑魚這件事. 所謂養鮑魚不是挖個池子來養鮑魚喔! 他買的是曬乾的上等鮑魚, 然後儲藏在家裡, 定期拿出來曬太陽做保養. 因為天然的十二頭鮑就要生長 22 年, 二頭鮑則至少要 50~60 年. 施先生覺得這種東西會愈來愈稀有, 所以在家裡養了一大堆大鮑魚, 還介紹大家哪裡的師傅料理得最好.

作者又不厭其煩地提到送禮的藝術, 在他還是小批發商的時候, 就知道要送客戶多餘的襪子, 客戶可以自己穿,  也可以拿來賣. 等到作者變成大富翁了, 當然很會拿捏何時要送紅包, 何時要包禮. 因此書中有一段是專門講送紅包的學問. 他說 “包紅包, 等於是包對一個人的看法." 所以他看重的人, 都會收到特大的紅包~~~

社會經的後面, 講到自己的消遣包括打高爾夫球和釣魚, 並且把他的心得傳授給大家. 當然, 其中有作者自己的領悟, 並不是專注在講溪釣十大技巧之類的撇步. 他說到釣魚有時候會用麵包當做魚餌. 但是每次釣魚都買新的吐司就太浪費了, 他總是把土司分成 14 份, 每次釣魚只拿一份出來, 這樣成本就省了 13/14… 我在想, 如果魚不挑食的話是無所謂啦! 但是因為省吐司錢而掉不到魚的話, 不是更虧嗎? 然而, 作者因為做任何事情都很用心, 他知道魚在早上的時候最餓, 大雨過後體力最差, 所以似乎漁獲量並不受吐司不新鮮而有所影響, 哈!

在人生經裡面, 他感謝一生中的貴人, 特別是他的太太. 施先生從小就出來賺錢, 既沒唸過幾天書, 身材又瘦小 (30 歲結婚的時候, 體重也只有 44 公斤, 還要綁鉛塊才能去考機車駕照); 而他的太太出身三信信用合作社理事的家, 兩人可說是門當戶不對. 為何說門當呢? 因為男女雙方的家只隔一條馬路啦! 女方家長打聽到施先生每天只睡 4 個小時, 其他的時間都在努力工作, 因此認定他是打著燈籠也找不到的老實人, 既然女方都沒有阻力, 兩人就順利結為連理了.

親友經的這一篇裡面, 由作者的夫人、子女、部屬等等來發表對施先生的看法. 當然他們的說法都一一驗證作者是個努力工作的好人, 只不過有點太努力工作, 其實大家都和他不是太親近. 子女們也都是長大成人, 才慢慢認識自己的爸爸. 我想, 工作狂的宿命大概就是這樣吧! 至少他的子女們後來認識到的爸爸是愈來愈偉大的, 這已經很不簡單了. 多數人往往是反過來的, 小時候覺得爸爸像座山, 甚麼都難不倒他. 等到長大了, 只看到老爸佝僂的背影, 吃力地在地上撿橘子…

附帶一提, 按照書中的說法, 施夫人一開始也是因為年輕而沒有想太多, 認為婚姻不幸福的話, 頂多就是回娘家. 事實上, 施先生的媽媽並不好伺候, 對於打掃過的地方, 都要一一檢查. 施先生的爸爸也沒有慷慨地給予他們創業時需要的支援 (例如趕 3 點半這種緊急狀況, 跳票可是要抓去關的). 雖然公婆的態度是如此, 施夫人還是挺過來了, 始終給予先生最大的支持, 讓他沒有後顧之憂. 施夫人對公婆沒有抱怨 (當然施先生也是非常孝順), 對先生沒時間關懷他也毫無怨言. 真的是一個很不錯的賢妻良母. 我想這就是王永慶先生有三房、四房, 而施先生始終如一的原因吧!

看完了整本書, 其實相當地感動. 人一定要努力才會有好日子過, 而且才會是子女的好榜樣.

我讀 «踏實» (上)

這本書是三花棉業老闆施純鎰董事長寫的自傳, 因為他最喜歡的產品就是踏在腳下的襪子, 所以書名一則暗示他的產品; 也說明他的性格.

和很多老輩的創業家一樣, 施先生也是貧寒出身. 然而他和王永慶先生一樣, 都具有生意頭腦. 最早他只是幫家裡賣牙刷, 卻經由尋找貨源、市場, 讓自己利潤提高. 這個就是商人的本質, 書中說的 “生意子" (台語: 生理仔). 

想要降低進貨價格, 除了找同業批貨, 最好是可以找到中盤商盤貨. 這個道理施先生的爸媽沒教, 他卻能以一個 12 歲的小孩主要想到這一點. 作者覺得自豪, 我也覺得很欽佩. 

到了 13 歲, 他已經發現販賣手帕、毛巾、襪子比較好賺, 所以改行賣起襪子來. 14 歲的時候, 他買了一台自行車, 開始當起小盤商. 把批來的貨送到各地的雜貨店去推銷. 台北市的競爭比較激烈, 他就賣到台北縣去; 三重埔的進貨比較貴, 他就找到北投去.

最後呢, 作者的生意愈做愈大, 20 歲就可以買房子了. 那個時候才民國 44 年, 又過了 20 年, 比施先生大了 14 歲的我老爸, 才剛剛可以靠著軍公教貸款買房子呢! 由此可見, 在那個經濟起飛的年代, 從商真是一件有前途的事, 呵!

這本書分為成長經、事業經、社會經、人生經、親友經. 上面所說的只是成長經的部分. 畢竟很多人都知道要做生意賺錢, 但是從小商店變成大企業, 就要跨進到事業化這一步. 施先生的父母親小時候將他送給別人養一段時間後, 才把他接回來, 因此和他並不親近. 即使他在外面賺了不少錢, 家人並不支持他要創業的想法.

經過了抗爭之後, 施先生與父母親分家, 他把店面留給家人, 自己想辦法去開襪子工廠. 在他的想法裡, 小批發商賺得比零售商多, 中盤商又賺得比小批發商多. 再往上看, 找人代工比中盤商好賺, 開工廠又比找人代工好賺. 想來想去, 只有開工廠才是最有潛力與未來性的. 因此施先生在民國 56 年開始購買廠房用地, 兩年後工廠正式成立.

上面說到誰賺的錢比較多, 並不是說誰得毛利高. 而是量大、利小最終得到利益大, 量小、利大最終的利益並不大. 所以要做就要做量大的產品, 那些傳統產業的毛利不到 15% 卻還沒有消失, 就是符合了施先生所說的這個道理.

當然開工廠並不是很容易的, 其中牽涉到資金、人才、管理、技術等層面. 施純鎰先生的資金並不是非常充裕, 而管理也並非他的強項. 雖然做了很多年的襪子生意, 使他非常懂得技術, 但是說到要管理 80 個人的工廠, 3、4 技師 (修理機器、調整產線) 還是讓他非常頭痛. 這使得他只好自己睡在工廠 3 年, 盯牢每一件大小事. 比方說, 工人可能順手牽了幾隻襪子回去; 技師可能耍大牌或是跳槽, 這些事都需要老闆自己來擺平.  一直到他找到一位專業的廠長來協助他, 施先生才能夠從工廠脫身.

開業的前五年, 工廠沒有賺到什麼錢, 所以合夥人都跑了. 不過這段時間也不是白白浪費的, 主要是讓作者熟悉了這個行業的軟硬體運作. 接下來, 作者才有餘力去做研發. 大家應該都知道, 三花比較厲害的地方, 就是創新, 而這一步是熬過前幾年才走得到的.

當時的市場狀況, 業者主要的產品都是集中在男襪與學生襪. 因此施先生特別著重於婦幼襪的市場開發. 到了民國 62 年, 三花變成了婦幼襪市場的獨佔者. 等到其他業者看到婦幼襪的市場, 施先生又決定從日本引進技術, 以更高品質、中價位的男襪來做市場區隔. 因為到日本取經的關係, 施先生的工廠是全國襪界第一個在工廠開冷氣的. 連這種投資都願意做, 當然生產出來的東西不會差.

要把高品質的東西賣出去, 當然是要靠廣告. 不知道施先生和斯斯的老闆吳先旺先生是否英雄所見略同? 三花是第一家在電視上打襪子廣告的公司. 靠著高爾夫球友陳志忠先生的廣告加持, 台灣第一雙棉質休閒襪果然大賣! 接下來, 施先生又想到婦女的市場. 同樣靠著溫翠蘋和林以真的絲襪廣告, 他很引以為傲的超彈性絲襪又讓他賺了很多錢. 一直到大家開始習慣穿涼鞋, 絲襪業才差不多掛掉.

有了襪子經驗,  施先生又投資毛巾、內衣褲、甚至是百貨店. 後者大家應該都沒聽說過, 沒錯! 它失敗了, 所以很快就收起來, 三花至今還是一家純粹做棉業紡織品的公司.

在事業經的部分, 值得一題的就是三花零負債、零庫存的經營之道. 零負債很容易理解, 但是有庫存不是很正常嗎? 以往聽到的零庫存, 也都是把庫存塞在下游或上游而已, 沒有人真正是做到零庫存的! 三花的做法, 其實應該解釋作庫存時間趨近於 0. 畢竟襪子這種東西不太會退流行, 退貨或是囤積的商品, 只要價格對了就可以清掉. 所以施先生也說他很喜歡理庫存,  把東西理一理, 就又變成了現金.

至於零負債嘛? 我希望聚陽的老闆周理平先生參考一下. 做了那麼多年紡織業龍頭, 為啥 4/28又要發行 6 億元 0 利率的可轉換公司債呢? 分明是借新 (CB3) 還舊 (CB2) 嘛! 每次都借錢可以還債, 但是最後都變成低價賤賣股份, 稀釋原有股東的權益. 趁著昨天股市瘋狂大漲, 我就把 1477 全部賣光光了, 獲利 12%.

H1N1新型流感彙整

初步症狀: H1N1新型流感病毒潛伏期一到七天，發病前一天就具感染力，症狀與人流感類似，包括高燒、肌肉痠痛；但這波疫情似乎以腹瀉等腸胃道症狀為主，且即便接種過流感疫苗，保護力也很低。傳染途徑以飛沫傳染為主（咳嗽、打噴嚏），若發現身體不適，請儘速就醫。

流行趨勢圖:

美國: http://www.google.org/flutrends/ 

墨西哥: http://www.google.org/flutrends/intl/en_mx/