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我讀 «創新的兩難» 增訂版之三

在本書的第三章, 主要是以挖土機的發展來驗證價值網路. 傳統的挖土機是機械式的, 使用鋼纜去拉鏟斗, 而突破性的科技是使用液壓. 因為液壓挖土機一開始能夠工作的半徑和鏟斗的大小都偏小, 所以並未獲得客戶的青睞. 但是它卻適用於小包商的使用情境, 因此慢慢打開了市場. 最後液壓挖土機廠商也反攻主流市場, 並且把單純供應鋼纜挖土機的製造商趕走. [補充 1]

第四章分為兩個部分. 第一個部分是探討企業為何能夠向上發展, 卻不能向下發展 [補充 2]? 原理很簡單, 優秀的企業在原來的軌道上發展最容易獲利. 作者甚至虛擬了兩個人和高階主管對話. 屬於行銷部門的優秀員工很容易就可以讓老闆了解他要推什麼新產品. 但是發明創新產品的工程師卻不能, 因為他不知道誰會買這樣的東西? 他甚至不能說服自己. 在一個龐大的公司當中, 不僅僅是高階主管在做決策. 中階主管也會揣摩上意很清楚地知道公司的主軸在哪裡, 於是創新產品的生機在這裡就已經斷送, 高階主管或許根本不會知道發生過這種事.

這裡作者又舉了兩個例子, 第一個是 1.8 吋硬碟. 大公司有這個技術但 (當時) 並沒有去賣它 – “這是我們研發的第四代 1.8 吋硬碟, ….但至今仍未進行銷售, 我們希望等到市場成熟後再說, 目前時機未到…我們現在是走在市場的前面." 1994 年時, 某硬碟廠的 CEO 說.不過就在同時, 本田汽車正在找 1.8 吋的硬蝶來做導航系統, 可惜他們買不到現貨, 只好跟某間 start up 的小公司買.當然, 我們知道對於筆電來說, 2.5 吋的容量和 SSD 的可攜性才是主流. 1.8 吋的主要品牌以日系和韓系為主. 因此, 經過近 20 年的考驗, 那位 CEO 也沒有說錯.

第二個例子是煉鋼廠, 小型煉鋼廠製作鋼筋的成本的確低於大煉鋼廠. 美國就有不少小型煉鋼廠從低品質低毛利的鋼筋、鋼板做起, 等到站穩腳步之後, 甚至上攻到結構鋼樑的市場, 使得幾家大型煉鋼廠倒閉. 不過, 在這個例子當中, 小蝦米畢竟沒有扳倒大鯨魚, 大廠的巨大產能,還是有相對的議價能力, 可說是各擅勝場. 

讀完前四章, 就進入本書的第二大單元 “突破性技術的變革管理" (Managing Disruptive Technological change), 抱歉!這我自己翻的.為啥要自己翻呢? 因為, 因為原文有整整三頁, 譯者都沒有翻啊!!? 這三頁我摘要整理如下:

本書的第二部分以少數成功的公司做個案研究.在經營良好的企業,經理人能夠正視以下五個法則, 而不是忽視它們.在失敗的公司則否.

1. 資源依賴: 客戶會有效地控制資源分配的模式.

2. 小眾市場不能滿足大企業的增長需求.

3. 突破性技術的最終用途或應用無法事先被預測。失敗為成功之母, 試了才知道.

4. 組織的能力不代表員工的能力.組織的能力在於它處理事件的流程和價值觀,而就是這種核心能力使得他們在面對突破性科技時失能.

5. 技術後盾可能不等於市場需求. 在目前主流市場上最有價值的指標, 會使得突破性創新看起來不具有吸引力.

那麼成功的經理人怎麼做呢?

1. 他們把突破性技術嵌入在現有的計畫之內, 並且對可能的客戶推銷這個功能. 當他們找到對的客戶, 可能就有更大的機會爭取到他們要的資源.

2. 他們試圖用突破性技術獲得小小的成功.積小勝為大勝.

3. 他們以低成本去試探市場, 失敗也沒有關係.

4. 他們利用主流計畫的資源去做突破性創新,但不受原有價值網路的影響. 他們嘗試讓既有產品用上他們的手頭上的突破性技術.

5. 當他們商品化這些突破性創新時, 他們不和既有的主流產品競爭, 而是去開拓一個新的市場.

好, 以上就是我外行又簡短地翻譯, 謝謝收看!

第五章開始討論突破性科技的管理. 正如大家可以想像的,我們不禁懷疑: 如果價值網路或是資源依賴理論 [3] 是個必然, 那麼我們還要有眼光的經理人嗎? 專門找執行力高的不就好了! 作者說, 實務上確實有兩種做法, 一個是大膽地投資還沒有客戶的產品, 另一個是成立獨立的組織來找尋潛在客戶. 作者舉了硬碟業、折扣商店業、印表機業為例, 證明後者的成功率會比較高.據說 HP 就是因為把噴墨和雷射分成兩個獨立的子公司來經營, 才使得噴墨這項突破性創新沒有被雷射技術的價值網路從內部摧毀. 這也令我想到小米投資了一個小米盒子做起路由器, 這應該算是前者, 不過沒有人會反對雷軍,所以強人之下還是能做突破性創新. 

作者也在第五章的結論中提到, 如果突破性創新的價值網路和原來不相同, 例如一家高毛利率、一家高週轉率, 放在同一家公司裡面會很容易失敗. 此時甚至應該把兩家公司擺在不同的城市. 以賈伯斯在蘋果的創新為例, 基本上他的每一項產品都是高毛利, 所以不管他做 iPod、iPad, iPhone…, 價值網路有許多雷同的地方, 因此他可以共用同一群 art designer 或是工程師, 甚至還可以放在同一家蘋果店銷售. 類似蘋果這樣的創新或是延續性的創新, 由於基本型態沒有變化, 那麼也毋須再成立獨立的專責單位.

本日因為要兼差翻譯,感覺很累也很有壓力, 就在此先告一段落了.

[補充]

1. 這一章翻譯最大的敗筆是把 cable-actuated excavators 翻譯成電纜挖土機. 雖然 Google 也是這樣翻, 不過…哪有什麼電纜啦! 那是鋼纜啦! 原本進入第二章之後, 翻譯錯誤大量地減少了. 不過翻錯這一隻, 立馬貢獻了 14 個錯誤. 下圖是 OsGood 200 型挖土機, 鋼纜結構很明顯.

2. 同樣地本書把 up 翻譯成高階, 而 down 翻譯成低階. 但高或是低是代表它們在價值斜率上的位置. 作者是一個很喜歡用方位來說明的人, 因此他的圖形中, 東北角表示隨著時間的增長而提升技術指標, 但是這不意味著突破性技術都在西南角. 西南角相當於傳統的舊技術指標. 突破性的創新是另外一根直線, 初期的斜率和傳統技術平行.通常這根線最初會落在原來的下方.

3. 資源依賴理論是說,企業的行動自由受限於企業之外的實體需求, 客戶和大股東決定了公司可以做什麼, 應該做什麼.

我讀 «創新的兩難»增訂版之二

過去學者把企業不能做突破性的創新, 歸因於企業的官僚體制, 但更有觀察力的學者則指出, 部門別的組織架構也是原因. 組織架構也決定了產品的長相. 比方說,  A 和 B 是兩個單位的話, A 和 B 自然而然就會出現一層介面界接. A 和 B 可以是數位和類比, 網路和多媒體, 通訊晶片與主晶片…等等. 當創新的產品不是以這種架構出現, 組織就會適應不良. 這種論點是以 “組織與管理面" 來解釋企業無法創新.

有位克拉克 (Kim B. Clark) 教授認為, “組織長久以來選擇解決何種技術問題的決定, 會影響其所累積的技術與知識類型. 當一項產品流程的最佳解決辦法需要另外一套完全不同的知識和技術時, 企業就會面臨困境." 這個說法言之成理, 但果真如此的話, 企業必然會失敗. 第二個論點是從 “能力與激進創新" 來解釋. 激進的創新不同於維持性創新, 所以老招沒有用.

在本書的第二章, 作者提出價值網路的觀念. 什麼是價值網路呢? 它是一個比上面兩種看法更適合解釋 “公司為何不能創新?" 的第三種觀點.公司為了成功,就要為它的客戶做最佳化.因此, 公司會把所有的資源放在對公司最有的利的產品上, 因此延續性、維持性的創新對公司顯然最有利. 工程師可能會將他的時間放在解決客戶 3 天才發生一次的問題上, PM 也是, 主管也是…, 這樣就形成了兼容上面兩種看法的價值網路說.

這樣就講完了嗎? 並沒有, 作者還以毛利率的觀點來闡述價值網路.講到價值, 當然要談錢. 14 吋硬碟的買家是大型主機代工商, 他們自己也要有 RD, 才能做出可以用的產品. 因此產品必須要有高單價, 他們才能獲取高毛利, 以抵銷研發成本. 因此 (當年) 大型主機廠的毛利是 56%, 而 14 吋硬碟的毛利是 60%. 反觀會買 5.25 吋的硬蝶的是個人電腦廠商或零售商, 他們只求薄利多銷,當年的毛利是 34%, 因此它對於硬碟公司也是低毛利, 大約是 25.3%.要是公司的主事者還沒有看到 5.25 吋硬碟可以賣出這麼大的量, 只會看到它的市場規模小, 而且毛利不佳. 

另外, 大家都聽過 S 曲線. S 曲線說我們在第一代科技突飛猛進的時候, 新一代的科技已經開始萌芽, 當第一代科技成長趨緩, 就是第二代科技狂飆的時候. 作者說, 突破性創新並不適合用 S 曲線解釋. 突破性創新會在另外一個應用市場中, 直接以新的 S 曲線取代原有的 S 曲線. 換言之, 前一代科技成長還沒有趨緩, 新一代科技已經狂飆了. 因此, 理所當然的, 某些企業完全反應不過來.

為了探討企業的決策, 作者訪談了超過 80 位以上的硬碟業經理人, 歸納出他們決策的六個步驟:

1. 突破性科技首先由既有企業開發成功 – 最突破的的技術是業內的工程師想到的, 而不是管理階層.

2. 行銷部門探詢主要客戶的反應 – 當工程師把他們的原型給行銷部門看以後, 行銷部門也會去問客戶有何想法? 不過史實證明, 客戶不感興趣 – IBM 不喜歡小不隆冬的 3.5 吋硬碟, 他們要的是 40~60 MB 的硬碟. 因此希捷 (SeaGate) 的主管決定擱置這項計畫. “我們對於 3.5 吋的硬碟的預估不到 5 千萬美元, 因為膝上型電腦市場才剛起步, 3.5 吋硬碟並不符合公司對獲利的要求." 前希捷 (Seagate) 的經理人這樣說. 同樣的故事發生在 Control Data 和昆騰, 只要把幾吋那個數字換一換, 公司名稱換一換就是另一次歷史重演.

3. 既有企業擬訂延續性科技發展速度 – 希捷把資源集中在 5.25 吋硬碟, 在 1985~1987 年之間, 確實非常成功. 並且開發出許多先進的技術.

4. 新公司設立, 並從一連串錯誤嘗試後找出突破性科技的市場 – 新成立的公司, 難免會有在前公司遭受挫折的工程師前來投靠, 例如康能周邊 (Corner Peripherals)、Micropolis、Shugart、昆騰的創辦人都是對前公司不滿而出來自行創業的. 因為在原來的領域競爭不過老東家, 他們恰好扮演了新產的推手 – 把硬碟帶進個人電腦、文字處理機等等.

5. 新進企業打入高階市場 – 新進企業從新市場賺到錢之後, 也會去進攻主流市場. 結果使得原先集中火力在主流市場的硬碟廠商晚節不保,反而被逼退.

6. 既有企業亡羊補牢地追隨潮流捍衛自己的市場 – 當然, 原來的武林盟主遲早會發現自己的失誤, 急起直追或許可以保住一命. 故事中除了希捷還活到現在之外, 其他的一代拳王都消失了. 希捷當年從桌上型電腦切入, 進而上攻迷你電腦、工作站、與大型主機. 後來卻被康能、昆騰以同樣的劇本趕出桌上型電腦市場. 或曰, Seagate 不還是市場的前兩名嗎? 那是因為在 1996 年希捷買下了 Corner [1].

硬碟講得差不多了, 作者提出快閃記憶體 (FLASH MEMORY) 來和傳統硬碟技術對比. 相較於硬碟容量愈來愈大、體積愈來愈小, FLASH 確實是一個突破性科技.它的容量幾乎微不足道, 但是省電與可攜性是它最大的優勢. 基於同樣的邏輯, 希捷, WD, 昆騰 (當時) 都沒有直接切入 FLASH 市場. 當然, Quantum 在 2000 年已經賣給 Maxtor, Maxtor 在 2005 年又賣給 Seagate.而 Seagate 又投資了 Sundisk, 所以 Seagate 還是沾到了 FLASH. 但只要講到 SSD (Solid State Disk, 由 FLASH 組成),大家應該會浮現美光、Intel、金士頓…, 而不是 WD 和 Seagate.

在第二章的結尾, 作者用價值網路的概念, 再次複習了企業面對突破性創新的課題:

1. 企業所在的價值網路影響了企業的資源配置, 成本考量.

2. 創新科技在市場上成功的關鍵是: 企業要使價值網路內既有的客戶獲得滿足.因此突破性創新即使技術難度並不高, 也依然是一種進入障礙.

3. 企業必須使既定價值網路中的技術能力符合於客戶的需求, 如果兩者進步的斜率相同, 表示這是仍然屬於價值體系中的創新. 若是技術能力的進步斜率大於客戶既有的需求, 那麼這是一個新興的市場. 5.25 吋硬碟的速度和容量都符合大型主機的需求時, 大型主機就不會再堅持使用 8 吋硬碟. 換個比較現代的說法是, 若 SSD 的性價比慢慢逼近傳統硬碟時, 大家自然會轉換過去. 同樣容量的 SSD 價格無須低於傳統硬碟, 因為 SSD 還有省電、耐摔的優點, 因此只要看斜率的趨勢.

4. 新進企業有攻擊者優勢 (attacker’s advantage). 比方說先推 64 bit CPU 是一種優勢, 先搞出真八核也是攻擊者優勢.李察·泰德羅說 (Richard Tedlow) 說: “企業面臨的一大挑戰, 是他們不想這麼做."

5. 真正的關鍵在於成功的企業在改變策略和成本結構上的相對彈性, 而非科技本身 不創新的企業不見得是技術不好才變成一代拳王,而是過於強調利益最大化, 抓大放小的結果.攻擊者優勢來自於新進企業更容易找到新興市場的價值網路.

[補充]

1. 英文版: The founders of the leading 3.5-inch drive maker, Conner Peripherals, were disaffected employees from Seagate and Miniscribe.所以離職員工的公司又被買了回去.

2. 硬碟

我讀 «創新的兩難» 增訂版之一 (debug 篇)

這本書相當有名, 剛好看到所謂增訂本 (原文 2012 年出版, 中文版是 2013), 就買來跨年用. 本書的作者克雷頓·克里斯汀生 (Clayton M. Christensen) 還寫過很多名作, 有機會我再另外整理. 這次本來是想在新的一年開卷大吉,想不到才翻了幾頁就想拿紅筆. 不是為了畫重點, 而是為了 debug. 大家看我的補充篇比心得整理還長就知道我的苦衷了.

全書的重點就是過去成功的經驗可能導致未來的創新不足, 因此盛極而衰. 作者分析這樣的企業符合一個失敗架構 (failure framework), 第一是延續性科技與突破科技的互斥, 第二是科技進步往往超出市場需求, 但突破性的創新甚至功能較差. 第三是成功的企業投資於突破性科技時, 在 (短期) 財務上可能不是最佳的選擇.亦即市場較小或是需要額外的投資.

至於解決問題的原則, 要先知道問題是怎麼發生的. 作者整理出這四項 [see 補充 8]: 

1. 公司依賴客戶或股東分配資源

2. 小眾市場無法解決大型企業的成長需求

3. 無法分析不存在的市場

4. 市場需求與科技供給之間存在有落差

第一章的主要內容是以硬碟機廠商的世代交替為例, 說到最初的 14 吋硬碟固然能夠提供較大的儲存容量, 卻逐步被 8 吋硬碟淘汰. 接著 8 吋被 5.25 吋淘汰, 5.25 吋被 3.5 吋淘汰, 3.5 吋後有 2.5 吋, 後者才是筆記本電腦的贏家. 而 2.5 吋後又有 1.8 吋, 書上說用於手提是心臟監測器. 不過後來真正用最多 1.8 吋硬碟的應該是 iPod. 作者分析得很好, 雖然大尺寸的硬碟容量也大, 但是小尺寸才符合市場趨勢. 書上的翻譯有點 bug, 請看 [補充 9].

雖然本書是商周出版社的第六刷, 但是殘存的 bug 太多, 讀起來礙手礙腳, 本次就先整理到這裡. 祝大家新年快樂!!

[補充與勘誤表]

1. p14. 席爾斯輕忽了折扣零售和 “家庭中心" 的興起. “家庭中心" 的原文就是 home center, 但我想它指的是 mall 或 outlet.

2. p15. “當型錄零售開始大行其道, 席爾斯就此被市場淘汰." 席爾斯百貨就是靠型錄銷售起家的, 這句話說不通.找了原文和 Google 大神比對, Google 應該比較正確.

原文是: In the midst of today’s catalogue retailing boom, Sears has been driven from that business. 

Google 翻譯說: 在今天的目錄零售熱潮之中，西爾斯已被趕出該業務。

3. p15. 栽了大根斗 –> 觔斗

4. p16. 從此卓居第二位 –> 屈居第二位.不過 Xerox 現在也不是桌上型的第二位啊? 第二位應該是 EPSON 才對吧! 原文是 where it became only a minor player. 次要角色啦!

5. p18. 積極開發規模較的市場 –> 較小的市場

6. p24. 運動汽車 –> 電動汽車

7. p25. 我在第五章到第十章, 提出突破性科技的四大原則 –> 五大原則, five laws or principles.

8. p25. 書上說: “如果經理人能夠理解與運用這些力量, 就可以成功地應付突破性科技的變革. 以下我就簡要的敘述這些原則以及運用方式." 不過緊接後面的四個原則並不是突破性創新的原則, 那是五到十章要講的. 這裡的四原則反而是 “為何不能突破的原因". 譯者誤把後面幾章要闡述的五原則和不能突破的四原則混為一談了.

這段的原文是: I am very confident that the great managers about whom this book is written will be very capable on their own of finding the answers that best fit their circumstances. But they must first understand what has caused those circumstances and what forces will affect the feasibility of their solutions. The following paragraphs summarize these principles and what managers can do to harness or accommodate them. 果然, 作者是要講問題點, 

9. p60. 書上說: “無法成功回應突破性科技的原因, 在於無法轉向低階市場發展; 為產品找尋新市場的能力,…喪失了.." 我發現這也是翻譯的問題. 原文是: But the problem established firms seem unable to confront successfully is that of downward vision and mobility. 講別的我可能不會起疑, 硬碟我買多少了, 小硬碟容量雖小, 還特別貴呢! 怎麼能說是"低階"? downward and mobility 或許可翻譯成 “輕薄短小和可攜性".

一次有趣的組織異動

大家都不太喜歡組織異動. 不過, 如果異動一定要發生, 老闆的說詞其實有很大的影響力, 也定調了成員怎麼看待這件事.

2012 年秋天, AKB48 重新編組時, 製作人秋元康就說得很好. 影片中一共只有九行字幕。

開場
re-org1
不改組的缺點
re-orgB
改組的優點 – 1
re-orgC
改組的優點 – 2
re-orgD
結論 – 並留下伏筆
re-org9

老實說, AKB48 之所以需要改組, 完全是公司的因素. 明明已經有 48 顆搖錢樹, 卻又貪心地多組了一個更年輕的、同質性幾乎 100% 的 Team 4. 由於 Team 4 名不正言不順, 最後只好把 Team A/K/B 和 Team 4 重新排列組合, 再分成新的 A, K, B 三個 team. 不過這再怎麼加也不是 48 個人了. 

如果秋元康當初不亂招人、狂開新計畫, 後來又何需大動作地組織調整呢? 成員們可是一點錯也沒有, 就只是老闆對市佔率還不滿足而已. 然而, 在前述製作人的話裡面, 確實有著真理. 

大家一直留在熟悉的團隊或是領域, 不久之後就會找出自己最適合的生存之道. 等到一哥一姐坐定位之後, 其它的多數人就不用再兢兢業業地爭取什麼了. 只有再重新排列之後, 大家才會有動力繼續投入心血! 就算是只求個自保, 都要再使出一次真功夫. 系統重置之後, 只用一般程度的 priority 可能就搶不到 resource 了.

另外一方面, 這些小女生都需要 AKB 48, 而 AKB 48 還有無限多的候補人選可以找, 除了招牌面孔的幾位, 其它慢慢換掉也無所謂.  既然資方佔盡上風、勞方又沒有什麼籌碼, 當然就只能隨遇而安了. 不想當無名英雄的話, 那就做招牌面孔吧!

第十六屆交大高階經理人培訓班第三課

這堂課由新任的交大校友會會長 – 63級計控的蔡豐賜學長主講, 他曾經是神達的總裁, 神基、華孚、和豐達的董事長. 最特別的地方在於, 蔡學長在神達任職期間, 是因為心臟出了問題而決定退休. 不過他說退休生活也很無聊, 所以重新回到職場, 接著擔任神基等三家公司的職務至今.

因為這段特殊的經歷, 蔡學長講了很多不一樣的東西. 因為心血管堵塞, 學長做了心血管繞道手術, 他在加護病房待了 72 個小時, 人生觀也有所改變. 他認為人和其他動物其實也差不多, 除了人類比較有腦子之外, 人類想要追求的受人尊重、畫地盤、勾心鬥角…這些都和其他動物沒有太大的分別. 既然如此, 人類和其他動物之間有輪迴也就不奇怪了. 他說科技人往往覺得自己上知天文、下知物理, 比較難以接受這個觀念. 但是他在病後受到學嫂的影響而加入慈濟, 不只是覺得做志工很好, 對於佛學也頗能接受.

學長說, 世界上有一半的人還沒有乾淨的水喝, 有 40% 以上的人家裡沒有電. 雖然說經濟學家相信看不見的手能夠讓大家變得更好, 但是像美國發展成這樣還是個不公平的社會. 奴隸制度、殖民主義離我們也不過是一百年之內的事. 我們如果能夠無私地奉獻, 就能夠讓世界變得更好. 慈濟有 7 萬的志工, 所以相較於大陸河川的嚴重汙染, 更能夠看出想法不同, 對整個社會的影響很大.

腦子不過佔整個人體重的 3%~4%, 卻要消耗我們全身 20% 的能量. 可見得腦筋一直轉來轉去是很辛苦的, 一旦我們能夠開悟, 就好像是讓腦子放鬆了, 這種解脫就會讓人愉快. 我們往往對於自己的身價放不下. 當一個員工年紀大, 做不出貢獻的時候; 就算公司願意出一半的薪水留他, 他都會覺得是 "汙辱" 而不是 "合理價". 其實人類的壽命愈來愈長, 總會遇到該減薪的時候, 但是能夠想得開的人並不多. 故學長說我們千萬不要讓事業心影響到我們身心的健康.

學長剛出社會的時候, 原油一桶本來才 7 塊美元, 學長畢業時剛好遇到第一次石油危機 (1973~1974), 大家都對未來很擔心, 只想著有份工作可以賺錢. 最早學長在外商做, 後來覺得調性和外商公司不合, 就跑到神達上班. 當時學長是擔任 sales, 而同班同學杜書伍學長則是神達的明日之星. 當年的電子業以山寨遊戲機為主, 蔡學長也參與其中.

初期做山寨遊戲機只要派個人去看日本人用什麼型號的 IC, 然後趕快下單備一樣的料來生產就可以了. 後來日本人愈來愈精, 抹字上膠等等都用了, 台廠還是一一破解. 神達當初最有名的一戰是: 日本人乾脆客制化一顆 CPU, 把指令集改掉, 將幾條指令互換. 不過神達的工程師就去改 assembly code, 使得 game 一樣可以執行. 當時系統廠靠這樣就可以做到毛利 20%. 學長謙稱那個時代很好賺, 跟現在的確不一樣. 

在 286 PC 的時代, 當時 Compaq 做一台要 90 USD, 神達只需要 40 USD, 故當時神達非常有競爭力. 2002 年神達進入 GPS 的市場, 初期也是做得有聲有色, 但是這個市場終究被手機吃掉. 學長說: 單一功能的產品未來很難生存, 當時他們也知道, 所以在 GPS 裡面也添加很多附加功能. 不過手機、平版吃掉 PDA, GPS 這件事, 在現在看起來是當然, 當年卻還是個論戰的題目, 沒辦法看得那麼明顯.

我記得當年買 HP 的  PDA 時, 只要花錢就可以添加一個打電話的模組. 而手機的黑白螢幕小裡小氣, 半點也看不出比 PDA 高明. 不過當時我還沒有想通一件事, 手機是電信公司力推的, 他們可以持續從市話吸收月租費, 再將資金投入手機的推廣. 長此以往, 手機非勝 PDA 不可. 長大後我學乖了, 當初大膽判斷 WiMax 絕對贏不了 LTE, 後來也果不其然.  

2006 年學長因病退休, 身體養好了之後, 決定去遊山玩水, 環遊世界. 哪知道玩了幾個地方之後, 就覺得有點沒勁, 連續玩八天還可以, 到第九天就想回家了. 有次同團的客人抱怨大陸導遊做不好, 希望大家團結起來, 把每天一百塊台幣的小費打八折. 蔡學長想到自己上班時, 公司營業額上千億, 一天 4 億元上下, 退休後時間竟然要花在 20 塊錢的攻防戰上, 不如還是回去上班好了. 學長說一年去玩兩趟也就夠了, 不用把到處旅行當做退休後的目標.

回到神基後, 學長選擇退出商用筆電的市場, 專攻強固型筆電. 因為這個產品需要花很多時間認證, 進入門檻很高. 不過有時候通過認證時, IC 都已經 EOL (end of life = 停產) 了. 初期這個策略也相當成功, 不過這個產業有偏向 pad 的趨勢.

學長提到: 公司發展到一定的程度, 很多地方都會碰到侷限, 包括人才與技術. 要解決這個問題, 就是要靠併購. 蔡學長因此推薦了兩本書, 一本 "企業購併策略與最佳實務" 就是針對這個主題. 另外一本的性質比較不同, 而且比較艱深, 我看是它根本是前者的 2.5 倍厚, 書名叫做 "策略地圖".  蔡學長和我們分享了併購華孚, 以及豐達科的經驗.

以豐達科為例, 它的前身 "皇旗航空" (1999 年又改名叫宏達科) 被先前的經營者搞得一蹋糊塗, 以至於 2006 年被政府接管. 神達在 2008 年時介入, 並且將它改名為 "豐達科". 豐達科本來已經是全額交割股, 股本 2.38 億台幣, 負債 13.55 億元, 淨值剩下 4 塊. 而且每股盈餘也是 -3.9 元, 還在繼續虧損當中. 經過學長的勵精圖治, 現在豐達科的 EPS 大約 3 塊多, 股價也來到 40 元附近. 學長另外提到為何要併購豐達科, 他說這家公司做飛機的零件, 認證過就可賣 30 年, 當 spare parts 賣又可以賣 30 年, 這種做一次可以賣 60 年的東西他很喜歡.

在 Q&A 當中, 有人問學長的墓誌銘要寫什麼? 開完刀的感想是什麼? 注重什麼樣的企業文化, 併購這兩家公司後做了什麼事情讓公司變好? 個人覺得最重要的是三點:

(1) 讓公司變好是看財務, 學長要大家重視會計.

(2) 企業文化通常是事後歸納出來的, 文化就是 how do you live your life, 他希望大家做一個不可取代的螺絲釘. 在個人特質方面, 除了聰明、勤奮, 學長認為自律很重要, 很多成功的人都能夠持續地運動, 像他自己也吃素四年了.

學長希望員工可以快樂, 所以每年撥出一筆 300 萬的預算, 讓員工做善事. 雖然錢不多, 但是員工可以享受做好事的快樂, 還不用自己出銭.

(3) 生完病之後, 覺得 star 的功勞其實是靠他下面的那些人. 所以要對員工好一點, 關心他們的福利. 大家和四年的同窗可能感情深厚, 但是對認識了二三十年的同事感情卻很淡, 為什麼呢? 因為大家都想往上爬, 彼此有競爭關係. 高科技公司的競爭又那麼激烈, 主管太 soft 是不行的. 就算主管和顏悅色地關心工作進度, 同仁也會感受到壓力, 所以很難交朋友. 學長位居高位, 所以現在設法儘量對員工好一點.

當然, 身為神基的 77,496 號股東, 我很慚愧先前不認識學長. 如果知道學長的為人的話, 我應該挺住神基的股票不要賣.