分類: 管理

葛洛夫有一個很有趣的地方是拿極端的例子讓我們思考. 主管應不應該和部屬做朋友? 書上說, 如果假設你要給你的好朋友嚴厲的績效評估, 你會胃不舒服, 想吐? 還是沒有任何胸口鬱悶的症狀? 如果是後者, 那麼你在辦公室建議的友誼便較有可能增進你和部屬的工作關係.

在績效評估是一件困難的事情. 但主管要謹記三個 L – Level, listen, 和 leave yourself out. listen 就是指傾聽, 這個很容易了解. level …. 本書翻譯成坦誠, 這個用法比較少見. 原文是說 “you must level with your subordinate (部屬)..", 而奇摩字典說 “level with sb." = informal -to speak honestly to someone, not hiding any unpleasant facts from them = 【非正式】直言相告. 總之, 不管好的壞的都要直說. 至於 leave yourself out 就是要控制自己的情緒, 以免影響這項神聖的任務.

因為只要是人就沒辦法記住太多的事情. 如果主管不能把重點濃縮到 7 項左右, 講了也是白講, 就沒辦法達到績效評估的效果.葛洛夫認為考核最重要的事情就是講出員工的優缺點. 講優點雖然不容易 (書上說當面稱讚對方也要訓練), 但是講缺點就要確定能達到目標. 一般人聽到自己的缺點會有五個層次: 忽視, 否認, 責怪別人, 擔起責任, 和找出對策. 如果對方忽視自己的缺點, 主管至少要讓他先達到否認的程度. 如果對方願意擔起責任, 就希望他可以找出對策改進.

葛洛夫在這裡提出一個觀念, 他認為潛力是不列入考核的. 這是為了避免讓人花時間在假裝很有潛力, 實際上卻一事無成. 

在本書的最後, 葛洛夫又提到如何徵才、留才、給予升遷、報酬. 最後強調訓練的重要性.整體來說, 書上把經理人的主要工作都瀏覽了一次, 並且提出一些經驗談. 諸如他曾經用錯人的例子, 在第 14 章就可以看到. 個人認為, 雖然這是一本 30 年前的舊書,但科技界大老的心得筆記, 還是值得我們 IC 設計業界的人參考. 對比日系的管理書, 這本書更重視方法論. 所有的觀念都有理論基礎. 相對日系的管理書比較重視實務, 由於作者曾經做了 XXX, 而它是有效的. 因此可以歸納出 50 大點, 300 小點讓大家自我查核.

哈!其實本書也有一張查核表.它從生產、槓桿率、績效三個方面提出一些問題讓大家去檢查自己有沒有實作.這五頁看來還要花費我不少時間去思考一下!

 

關於開會, 管理大師彼得杜拉克曾經說過經理人開會的時間不應該超過 20%. 葛洛夫將它修改為 “如果經理人花超過 25% 的時間在應急的的任務導向會議上,這個組織一定有毛病." 所謂的任務導向會議是用來解決問題的, 而過程導向會議是用來交流資訊和知識的. 像是一對一的會議、部門會議、營運檢討會議都屬於後者.

在一家科技公司,經理人每天都在折舊.位高權重並不能保證決策品質, 往往只有第一線的員工知道什麼是最好的選擇. 此時經理人可以在管理決策的流程上有所發揮, 葛洛夫說一群同樣位階的員工往往不能達成共識, 經理人的加入 – “同儕 + 1″ 可以保證做出結論. 而建立流程又比加速流程更重要. 葛洛夫提到在制定決策之前, 經理人應該對下面六件事了然於胸:

1. 決策的內容.

2. 決策的時限.

3. 決策人.

4. 在制定決策之前應該先向誰請益.

5. 誰對此一決策一言九鼎、或是能全盤否定.

6. 誰應該在決策制定之後被告知.

對於還沒有發生的事情, 我們需要做規劃.規劃就是做出弭平現況和理想之間差距的事.而上層長官的策略, 就是下層員工的戰術 – 戰術用來實現策略.當我們想好怎麼做事, 就要有目標管理以避免偏差. 一個經理人的目標會建立在一連串的成果驗收之上. 哥倫布了解了西班牙女王想要開拓財源的策略之後, 就以找尋東方航道作為戰術. 哥倫布的目標就是找到航道, 即便他後來在這個目標失敗了, 但是發現美洲大陸依然是他可以收割的成果. 

這邊接著講到企業的組織, 如果早餐店變成連鎖企業, 那麼組織架構應該是什麼樣子? 因為本書成書於 1983 年, 他的觀念在如今已經不神秘了. 他心目中最佳的組織型態就是混血的功能型組織和任務型組織. 例如事業處是地方分權的任務型組織, 但管理、財務就是中央集權的功能型組織. 如此一來, 一個人可能會有兩個主管 (dual reporting)- 功能主管和任務主管, 葛洛夫認為這不是問題. 他認為我們在工作和私人生活就是不同的角色,在公司可能是個基層的小職員, 但是在 1500 戶的社區中可能是管委會主委. 因此本來就要能夠隨時扮演不同的角色. 回到工作上, 每個人也有三個控制模式 (Modes of Control)要切換 – 本書也甚至將它翻譯為三個長官.大概是想說有二必有三.

在上圖中的橫軸有個 CUA, 這代筆 complexity, uncertainty, ambiguity – 複雜、不確定、模糊的指令. 當這個 CUA 因素很高, 而此時我們又只關心自己的話, 事情就一籌莫展. 如果 CUA 高, 但是我們重視團隊利益, 願意額外地加班, 這就是文化價值觀在說話. 所謂 R&D 是良心事業也就表現在這裡. 當 CUA 因素低, 員工也只關心自己, 那麼就如同自由市場競爭, 例如員工在公司餐廳吃飯時, 他只會考慮吃什麼比較划算. 最後是左下角的區塊 – CUA 低, 而團隊利益顯得重要時,這就是我們認為領了薪水本來就應該要做的事, 這部分就是契約義務.

不但一個員工自己會在各個模式中切換角色, 經理人也會希望改變員工的角色 – 也就是所謂的激勵. 主管會希望員工挑戰更難的目標, 跳出契約義務的這個區塊.當然講到激勵又要提到馬斯洛 (Maslow), 只是細節就略過不談了. 我們只說金錢的絕對值可能對於衣食無虞的員工沒有激勵作用, 但是金錢的相對值仍然對他們有意義. 因為到了某個程度之後, 大家就需要精神上的肯定, 相對於其他同事高的報酬還是有用的.

在這個段落, 我最後要整理的是 “工作成熟度" (task-relevant maturity) 這個觀念. 一個新人對於他的工作可能還沒上手, 此時經理人的參與程度低, 重點在於建立起工作目標和監督系統. 到員工逐漸上手, 主管應該強調雙向溝通, 給予情緒上的支持與鼓勵, 並且互相了解. 當部屬對於他要負責的工作非常熟悉之後, 主管只要告訴員工該做什麼、何時完成、如何著手等任務導向的指標. 同樣地, 主管也有工作成熟度的狀態. 如果我們把 A 工作做得很好的主管調去做 B,或是 A+B,那麼他的工作成熟度就會下降. 需要一段時間之後才能恢復到高工作成熟度. 依此類推, 他最後可能在某個工作上沒辦法達到中等的成熟度,這就是彼得原理.

葛洛夫認為, 如果他可以停留在中等的成熟度, 對於組織仍然是有利的. 但是若他在幾年之後, 始終只有低等的成熟度, 那麼我們應當把他調回他當初表現好的那個職位. 為什麼需要一段時間的觀察呢? 葛洛夫說到, 有時候工作就像農作物一樣有生長期. 某個主管瞬間表現很好, 可能是先前的作物剛好收成了, 所以有成果可以收割. 某一年他表現得很差, 但是又看不出他做錯了什麼事, 很可能也是先前留下來的問題剛好爆發了.

 

什麼是產能呢? 葛洛夫說: 產能 = 黑箱中不同部門的產出 / 此項產出需要的人力.

這邊的黑箱就是前一篇中提到早餐店的業務, 我們有原料輸入、人力投入、和產品輸出. 至於如何做到的? 對於外界、或是連鎖店的大老闆就是一個黑箱. 裡面的營業祕密只有透過指標才能管理. 為了增進產能, 我們可以減少投入人力工時、或是激勵員工; 但更重要的是我們可以改變工作的本質, 也就是換個做法. 如果有一個更有效率的做法, 葛洛夫稱它為槓桿. 提高槓桿率 (leverage) 就成了管理的重要課題.

我們應該檢討我們做事的步驟, 質疑每一個步驟存在的理由.對一個經理人來說, 他的日常活動可能是開會、溝通協調, 而前面又講過活動不是指標, 因此經理人應該減少他多餘的活動, 把注意力放在產出上面.

經理人的產出 = 他直接管轄的部門產出 + 他間接影響所及的部門產出

經理人的事情和家庭主婦一樣, 永遠都做不完, 永遠可以做更多, 也永遠超出負荷. 因此經理人更應該提高他的槓桿率. 經理人應該重視口頭的簡短報告, 到處走動以收集情報. 不過這並不表示他不需要書面報告. 葛洛夫說報告用來表示一個人的自律, 遠勝於他在傳達資訊上的作用. 寫報告很重要, 但看不看就在其次. 英特爾會設計一些小活動讓主管可以名正言順地在部門間走來走去, 又不會讓員工覺得被監視或是被打擾. 例如他讓經理們擔任清潔週的評審. 當經理走來走去, 員工就更有機會逮住他們問問題.

主管的工作當然也包括決策. 決策的形成往往需要蒐集資料, 如果沒有經過蒐集資料的過程, 決策的品質就只限於經理人過去的經驗值, 這並不是個好的做法. 有時候經理人並不明確地下指令, 葛洛夫稱它為 “發出警訊", 這個動作只是在做方向的引導, 有時候要發出很多次警訊之後, 才能做出最後的決定! 雖然經理人一天當中大多數的活動都是開會, 但還是能夠提高槓桿率.

經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率 A x 活動 A + 槓桿率 B x  活動 B +  槓桿率 C x  活動 C + …

顯然, 這跟投資組合很像. 我們慎選管理活動的組合, 就像選投資組合一樣, 槓桿率等於報酬率, 選活動等於選投資標的. 同理, 某些活動的槓桿率是負的. 例如關鍵人物缺席了一個會議,此時不但沒有產生正面效益, 也浪費了其他人的時間. 另一方面, 主管舉棋不定的動作或是悲觀的態度都會對整個團體帶來很高的負槓桿率. 要提高槓桿率, 有很多事情可以做. 回到早餐店的例子, 監督要趁早, 退掉壞掉的蛋總是比較容易.如果你要求一份報告, 那麼應該先看到草稿, 而不是等員工連美工都做完了才看到第一眼.

增進經理人產出最明顯的方法就是增進其工作速度.按照下面的公式. 我們可以知道: 減少時間、提高槓桿率、增加活動都可以增加產能.

  [註 1]

站著開會就是節省時間的方法之一, 類似 Scrum [2] 那樣. 還有就是把類似的工作集中在一起做.葛洛夫提出幾個點:

1. 找出限制的步驟: 例如早餐店的蛋. 

2. 類似的工作集中一起做. 例如集中在同一個時段做簽核的動作, 和思考的時間錯開.

3. 管好行事曆. 記住答應一件事就是拒絕另外一件事, 必須有成本的觀念.

4. 建立指標.例如對於每一件事要做多久有個概念.

5. 存貨法. 經理人要有一些 “存貨", 隨時知道有那些本來不緊急的事情可以去做, 避免沒事就去干涉部屬.

6. 標準化. 建立標準流程以節省時間.

針對最後一點. 葛洛夫有個好玩的想法. 經理人因為經常被打斷, 所以正好可以用標準化的方式, 把一些事情移到例行會議去討論.而不是像管理顧問講的, 找個地方躲起來.

[ref]

1. 這本書翻譯得相當流暢, 不過這邊出錯了. 它把原文的這個公式, 翻譯成這樣:

2. Scrum 小檔案

第六章的重點在於: 等待其他公司採用新科技後, 再當跟隨者一樣可以成功. 此時新技術已經變成既有技術, 用在新興市場的成功率很高 (下表的右下角).

在整個硬碟的既有市場(1967~1994 年), 51 (= 15 + 36) 家公司中只有 3 家達到一億美元銷售額 (左半表 – 既有市場的總和), 而在使用突破性技術的新進公司 (右上角), 八家中卻有三家 (3/8 = 37%) 可以達到此一標準. 而最多成功者的是用既有技術應用於新興市場 (9 / 24).

達到一億美元家數	既有市場	新興市場
新科技	0/15 = 0%	3/8 = 37%
既有科技	3/36 = 8%	9/24 = 36%

如果以營收來看, 進入新興市場顯然比較甜美. 那些停留在既有市場的公司規避了創新的風險, 卻得到競爭力下降的風險.

	既有市場	新興市場
總營收	32.929 億	621.23 億
平均營收	32.929 / 51 = 6450 萬	621.23 / 32 = 19 億

這一章又舉出很多例子, 說明在體制內進行突破性科技的開發是不太可行的. 例如 Apple 的牛頓 (PDA  – Personal Digital Assistant 的老祖宗),前兩年雖然賣得不錯 – 比 Apple II 當年好. 但是營業額無法與麥金塔相比, 相對是個不賺錢的單位.如果 spin off 出一家小公司, 他們可以為一張小訂單興奮, 畢竟開銷也小, 主管也容易畫大餅來激勵士氣.

第七章的重點在於, 突破性科技所面的新興市場是不可預測的. 以 HP 開發 1.3 吋硬碟為例, 他們自認為知道這項技術將用於 PDA, 所以附帶開發了防摔的技術. 不過真正需要這個技術的是電視遊戲機, 他們希望便宜一點, 而不需要防摔. HP 不能滿足 TV Game 廠商的要求, 又沒有抓到 PDA 的商機, 最後只能放棄這項計畫.包括成功的本田、英特爾, 他們在銷售輕型休閒機車或決定專注在處理器業務時, 所做的都不是原先規劃的, 而是與市場互動後調整出來的結果.

第八章很重要, 作者提到: “唯有創造能與組織規模和機會大小相符的獨立組織, 企業才能成功地解決突破性科技." 因為組織有組織的能力, 個人有個人的能力. 把兩個能力相同的團隊放到不同的組織底下, 他們會產出不一樣的成果. 因為組織本身也是有能力的, 組織的能力表現在三個方面: 資源、流程、和價值觀. 資源因為容易轉移, 所以相對是最不重要的. 流程是指有效率做事的正式方法. 比方說開一個案子需要那些人點頭, 這就是組織的流程. 雖然說突破性創新好像是技術問題, 但是非技術人員可能扮演更重要的角色. 因為 PM 算出來的成本和損益平衡點決定了案子是否開得成?

價值觀比流程抽象一點, 舉例來說, 毛利率一定要大於 40% 才做就是一種價值觀. 企業要做什麼產品才能保持兩位數的成長也是一種價值觀. 一般搞財務的人很擅長計算併購後的資源增加多少, 但是很少把流程和價值觀的影響計算進去. 

以硬碟的 116 項新技術來說, 其中 110 項是延續性科技, 產業領導廠商 100% 都能跟上這技術. 但是對於另外 6 項突破性技術, 一旦新進者加入,原來的領先群 100% 都無法再維持領導地位.作者認為, 領導廠商的流程原本就是為維持性創新所設計的,腦袋就是為原有價值觀長的, 所以即使有資源的優勢也沒有用.  Digital – 迪吉多認為 50% 毛利的產品才能做, 所有的設計都在公司內完成, 2 年推出一代新產品…這些成功的品質擋不住個人電腦開放平台上的百家爭鳴, 規格跟不上的結果, 使得一家好公司在個人電腦失利, 最後公司也消失.

作者花了一些篇幅探討如何從組織的能力中解套, 不用說, 結論還是獨立出一個子公司. 其他方式不是不好, 只是適用的狀況不同. 例如收購新公司, 這個 Cisco 做得很好. 它在買小公司的時候擷取其資源, 灌輸以母公司的文化. 但是收購大公司的時候, Cisco 就會保留他們原來的文化 – 流程與價值觀.

第九章探討突破性產品核時會變成主流產品. 簡單地說, 功能性、可靠性、便利性、與價格四個要素, 其中一個被滿足的時候, 消費者就不會為它付出溢價, 而會把目標轉向另外一個指標. 比方說 2.5 吋的硬碟達到 1TB, 一般人就不會嫌它太小 (功能性), 而會愛上它的便利性.當胰島素的純度夠高, 人們不會為了 100% 不會過敏而多花 30% 的價格 (可靠性), 但是會為了可以隨身攜帶又可以連續注射而多花錢去買注射筆 (便利性).

當然 Wintel 也演過一招是用行銷手法來使得功能性永遠不滿足: 愈來愈大的 Windows, 需要愈來愈快的 CPU. 等到 Android 這種突破性的創新打進小筆電, 便利性差不多時, 指標就變成了省電.於是 Win8 也要去搞一個 market, 但是要和原來桌面切來切去…諸如此類. 突破性創新不完全都是拿次等貨去找市場, 關鍵在於能夠滿足客戶原本不滿意的地方. 表面粗糙的便宜鋼板有什麼用? 當人孔蓋, 客戶不想為平整漂亮的表面付出溢價 (功能性 –> 價格).大家的會計軟體功能都差不多怎麼辦? 答案是把操作變簡單、變直覺.讓一般人也可以輕鬆上手 (功能性 –> 便利性).

第十章, 算是作者的自問自答. 他認為電動汽車就是一種突破性創新. 但是把注意力放在它怎麼樣可以加速更快、開得更遠, 那是傳統價值的思考.真正適合的思考方式是…他也不知道, 他舉例可以用在接送小孩上下學. 不過實際上, 台灣的用法還比較合理, 他們把電動車 TOBE 當作風景區的租賃車, 因為其實也不用開很遠. 在大陸有很多景點都是開 “電瓶車" 載大家繞觀光路線. 假如可以讓大家租用電動車逛景點應該是不錯, 這樣也比較不容易發生車禍吧!

最後就是結語了. 雖然作者一開始說突破性科技無法規劃, 優秀的經理人習慣舊有的價值觀後腦袋又更僵化不適合突破性創新. 不過畢竟大家讀了這本書也會長點知識, 所以他還是提出 7 點結論:

1. 延續性創新才需要貼近客戶. 突破性創新要觀察新技術的上升軌道是否變陡.

2. 員工要培養創新的才智與直覺.

3. 突破性科技的買家很重要, 因此要更重視為新技術找客戶.

4. 突破性創新需要和企業既有員工不同的能力.

5. 投資突破性科技不要孤注一擲, 要保留實力嘗試錯誤.

6. 不要永遠當領導者或是追隨者. 突破性創新才一定要當領導者, 因為有攻擊者優勢. 在延續性創新方面, 領導或追隨的結果都可以一樣成功.

7. 突破性創新的最大進入障礙就是大家都覺得那個東西不值得做…

本來我都是讀完整本書才寫心得. 但是本書錯誤實在太多, 我怕我看完之後就無力再回顧一次了, 所以只好邊看邊校正, 總計拖了四篇才把本書的心得報告寫完. 還好沒有 part 5, 就此打住. 

[補充與勘誤]

1. p178, 矩陣圖下身的數字 –> 矩陣圖下方的數字

2. p201, 溫徹斯底硬碟 –> 溫徹斯特硬碟

3. p207~p208,6 次,後續也有零星發生. 本田…超級盃 (supercub) 輕型機車 –> 不是 super cup, 是 super cub 好嗎. 這是俗稱 “本田小狼" 或是 “超級幼獸" 的機車.這不禁令我想到齊宣王…的王后鐘離春 – 無鹽 (無言) 啊!