分類: 上班

我讀 «創新者的解答» – 1

這本同樣是克雷頓·克里斯汀生的作品. 我一不小心, 買到簡體版, 所以多花了點時間讀它. 幸好還是在初五開工之前, 讀完這本用來跨農曆年的書. 它與<創新者的窘境>(或是<創新的兩難>)  有什麼不同呢？我覺得前作可以算是碩士論文, 而本書算是博士論文 – 雖然講得內容是一樣的. 在這本書裡, 我們可以看到完整而清楚的思路架構, 這是勝過前作的地方!

如同書名說到的, 本書解答了我很多困惑！包括我在螃蟹公司和擎展科技所經歷過的許多事情, 都因此變得條理分明了. 或許有人認為, 書本不過是講道理, 只要頭腦夠清楚, 不需要書本也可以. 孔子也說: “君子務本, 本立而道生." 但是從 ‘本’ 到 ‘道’ 的距離還是要看聰不聰明吧！我的資質還沒有好到不看書也學得會的程度.

全書一共分為十章, 第一章是 “被迫成長".  由於公司的股價都包含了對公司未來的預期, 因此公司若不成長, 股價就會走低. 如果沒有創新, 本益比就不高. 第二章是 “如何戰勝最強的競爭對手?" 答案很簡單, 就是從是破壞性的創新!  作者要我們用三塊試金石來檢驗企業是否在從事破壞性創新:

[試金石1] 是否存在某些客戶, 因為沒有資金, 技術, 設備, 或是地點不方便而放棄這件事？

[試金石2] 客戶是否願意用更低的價錢去買性能更低的產品? 也就是說現有的產品已經 “過度服務客戶" , 還有 cost down 空間.

[試金石3] 這個事業是否對於所有的競爭者都是破壞性創新？若是對某些競爭者而言, 其實是延續性創新, 那麼本事業就是延續性創新, 而非破壞性創新.

試金石 1 可以告訴我們有沒有市場？試金石 2 可以告訴我們有沒有低端市場？試金石 3 可以確認這是否為破壞性創新. 

在此, 作者把破壞性創新又分成 “低端市場破壞性創新" 和 “新市場破壞性創新". 舉例來說,  “壹咖啡" 是低端市場的創新, 它的口號是 “35 元也有好咖啡". 而超商賣現煮咖啡可以算是破壞性創新. 但全家便利商店賣霜淇淋之後, 7-11 也開賣霜淇淋就是延續性創新. 因為它門檻太低, 所以很快地大家都進入到延續性創新的市場.

第三章是 “客戶希望購買什麼樣的商品". 這章的重點在於不要忽視 “客戶的需求". 大家可能會好奇？哪有做生意的會忽視客戶的需求呢？業績不好, 一定會想辦法改進啊？關鍵就在於業績是 “平均客戶" 所貢獻的, 並不是特定情境下的客戶. 許多廠商事實上都不關心客戶真正的需求, 只關心整體的業績. 書上舉了快餐店賣奶昔的例子.

如果要提升奶昔的業績, 一般經理人會怎麼做？提供最低價格和最高的品質？更香？更濃？更便宜？更健康？更冰？更好拿？… 經過分析之後, 絕大多數到這家店買奶昔的人都是開車通勤的上班族.  為什麼要買奶昔呢？因為他們要開車一段路, 若不吃點東西會餓, 吃三明治的話臉和手會沾油, 吃餅乾會掉屑…因此奶昔成為最佳的選擇. 可以慢慢喝, 不易弄髒, 也更抗無聊.

因此把奶昔弄濃對於業績最有幫助. 客戶得慢慢吸上 20 分鐘才會見底. 要進一步增加競爭力, 可以放一些果粒, 讓客人吸得更久, 附帶地可以更健康. 但是不會顛倒因果, 為了讓客人更健康而讓他們快速地補充營養. 那個客戶群並不是快餐店主打的, 而是便利商店的能量補充包之類的市場.

快餐店的第二大客戶群是放學時間, 家長會買奶昔給小孩吃. 雖然小孩貪食, 但大人只能給他們吃小點心, 而非漢堡, 以免影響正餐. 若是奶昔太濃, 小孩要喝個半小時, 大人就會不耐煩. 因此適合小孩的奶昔是比較稀的, 容器造型比較可愛的. 考慮到上述最大的兩個市場, 快餐店可以考慮推出兩種不同的奶昔, 各自為它的客群最佳化. 若是只憑空想像, 最好的奶昔不見得會帶來更多的營業額.

除了快餐店的例子, 作者又以手機為例. 黑莓機的利基是抗無聊. 在零碎的時間裡, 使用者可以很快地瀏覽他們的信件. 但是拍照和玩遊戲可不可抗無聊呢？當然可以. 剩下的只是產品形象的問題. 主管可以在開會中途拿出黑莓機做點事, 但是總不能拿出 NDS, PSP 吧！ 但能拍照, 玩遊戲, 又能回信的智慧型手機的正經形象就可以殺死黑莓機.  Palm Pilot  也紅極一時. 他的利基是名片管理, 因此附帶照相功能有助於連結人名與照片. 可惜這只不過是智慧型手機眾多功能的一部份, 所以它也不行了.

儘管如此. 黑莓機和 Palm Pilot 當初各自有自己的正確道路, 作者也強調在破壞性創新的初期一定要專一. 高階主管喜歡量化市場, 但是把早晨奶昔和放學奶昔平均化之後, 主管再也搞不清楚要如何創新了.  此外, 我們的通路也會使得我們無法創新, 他們不會賣新的東西. 當年本田的輕型機車不是在車行賣, 而是在體育用品店賣. Sony 的電晶體收音機也不是在有維修真空管能力的商店賣. 這並非全是經理人高瞻遠矚, 而是原來的通路根本不想也不會賣這種創新的產品.

作者說我們不要試著改變客戶, 而是要找到目標客戶, 然後才擴大到整個市場. 十幾年前我們在做手寫輸入的時候, 每到資訊展就要去 “教育客戶", 告訴大家可以用手寫輸入, 而且筆畫愈多的字愈好認. 但前一波爆量的需求是在智慧型手機起來之後, 目標客戶浮現, 有些人已經依賴到了不用手寫不習慣的程度.

第十八屆交大高階經理人培訓班第二課

這次請到的是曾經擔任 3Com 公司全球總裁的王崇智學長. 王學長是矽谷的知名人士, 有關他的報導也相當多, 別人寫過的, 我就直接列在 reference [1][2]. 學長的漫畫筆名是矽谷阿標 [3], 所以今天的投影片也都是和漫畫結合. 

首先學長介紹了自己的生平. 他說他的過去是一連串美麗的錯誤, 所以講了之後, 恐怕學弟妹們也沒辦法仿效. 學長從交大電信系畢業後, 就出國留學. 不過先前忘記告訴媽媽, 所以在媽媽知道他要出國, 哭了兩個禮拜後,學長就隻身到了鳳凰城. 學長不了解美國很大,所以下了飛機之後也沒安排人接機. 恰好有另外一位學長來接人卻沒接到, 就把王學長送到學校.王學長在機場碰到一位日本人, 大概是香菸帶太多了進不了海關, 就把兩條菸送給王學長. 王學長也就拿這菸送給接機的學長和舍監 (?). 光是這件事就讓學長一舉成名, 人家都說現在的年輕人不得了,禮數竟然這麼週到. 

學長到學校後, 也和其他學生一樣要去爭取獎學金.不過他當時英文不太好, 想跟教授說 “I can do anything,", 講成 “I can do everything." 教授被他 “強大的自信" 所震撼, 在一百多個學生中, 把 (助教?) 獎學金給了學長. 學長從亞利桑那州立大學畢業之後, 原本想繼續進修. 但是他的教授所做的題目和國防機密有關, 王學長的留學生身分還不能接觸這些機密, 所以不能收他. 王學長一氣之下, 就開車到矽谷去找工作.

到了矽谷之後, 學長臨時找了個地方住下, 沒兩天就接到面試通知. 不過要通知的人並不是王學長, 而是前任房客, 只不過大家的英文姓氏唸起來差不多, 學長就陰錯陽差地去面談, 還被錄取. 王學長開玩笑地說, 他也創下了畢業 2 天半就找到工作的紀錄. 幾年後這家公司關門, 學長就去 3Com 找工作. 想不到面試他的人就是當初接機送香菸的那位學長, 相談甚歡之下, 學長就進了 3Com (1987 年).

學長在 3Com 待了一年後, 覺得公司有可以改進的空間, 就寫了一個 proposal, 叫老闆 (director) 升他當經理.Director 說我上面有三個 VP,你的 proposal 能說服他們, 我就升你. 於是學長真的說服 VP 們,順利升官. 當了 Manager 之後, 還得有下屬啊! 於是王學長找了兩位他最優秀的同事, 問他們要不要 report 給他. 一個就是當初面談他的學長, 另外一個是韓國人. 從此以後, 學長就開啟了一年升一級的模式, 十年後做到全球總裁.

這個 proposal 是啥呢? 學長說當時的 NB 還不能上網,所以他們做了世界第一個 PCMCIA 的網卡, 就這樣.雖然現在筆電自己都帶網路了, 但是在將近 30 年前這就是個創新. 有了這個好的開始, 學長從每年 35 M 營收, 做到一年 100M, 過了三四年就成為每年 1 billion USD 的生意. 後來 3Com 要開發大陸市場, 也請學長出馬. 於是學長就帶了 10 個人和 160 M USD 進去. 2008 年把這家公司賣給 HP, 拿回 2.5 B USD. (另外, 2008 年螃蟹公司也賠了 3Com 21.3 億 NTD, 對該公司也不無小補啊!)

在大陸六年有成, 有人問學長的成功之道. 學長說他只是走一步算一步, 摸著石頭過河, 並不是預見必定成功才做的.當初他也問過他的老闆成功的機率有多少? 老闆也只說 25%. 

這時學長已經 52 歲左右, 在飛機上的時間和地面上差不多, 一個月要飛 9 個國家. 有天學長驚覺小孩都跟他不熟, 快變成 uncle 了. 學長說, 他的小孩當時讀初三, 透過視訊跟他說, 如果你路過 “my house", 請幫我帶 video game 過來.於是學長決定退休, 把住址從 US Airline 頭等艙改回到地面.

學長退休之後做什麼呢? 他覺得生技比較有前景, 於是跑去加拿大 Saskatchewan 讀醫學博士. 學長說他受到電影駭客任務的感召, 想到一個人在另外一個世界裡可以是完全不同的樣子. 於是他選了個零下 30 度的地方念書, 並且化身為一個窮學生. 王學長說他本來已經 30 年沒有跟人共用衛浴了, 當學生時又重溫了這種生活. 他說以前唸書時還傻傻的, 老師講的都信. 現在重新當回學生, 就忍不住想 judge 老師, 剛開始非常不習慣. 不過在學校就是乖乖唸書才能 pass, 所以還是強迫自己把醫學裝進 50 多歲的腦袋中, 順利地畢業!

結合了 high-tech 和 bio-tech 兩家之長後, 學長也鼓勵大家跨領域. 他說過去 high-tech 是先射箭再畫靶, 雖然沒有智慧型手機也能活, 但是它做出來, 賣給你了, 最後就變成必需品. 但生醫不是這樣, 它的終極理想在秦始皇的時代就已經很明確了, 那就是長生不老, 看你能不能達到而已.  另外 hi-tech 的高峰期已經過了, 以前 4, 5 年級生還有撈到一些. 但放眼未來, 創新的東西已經變成資本密集, start up 的公司想要 go public 致富變得困難, 想要造成 paradigm shift (所謂典範轉移) 已經不太可能. 

(對了! 今天新聞說 Google 可以用隱形眼鏡做血糖機做的事, 這個滿厲害的! 不過這麼有創意的東西竟然是最大的公司提出來的, 小公司真的不妙! )

前面說到 6,7,8 年級生的宿命, 還包括老人不退休這項. 因為生技的進步, 其實大家都還挺健康的. 如果產業沒有大爆發, 上面的位置都也被佔走了, 這樣對年輕就不太妙. 工程師雖然想要跨出去, 但是現在分工細密, 很難說換就換! 而且在 10 個人當中, 大概也只有一個人可以晉升. 美國就有很多 50 歲的工程師, 也有60 歲的. (嗯, 假如不考慮 title, 而是工作內容的話, 我也有認識, 哈!) 學長說,大家應該進大公司, 然後設法比別人早一步升官. (學長的經驗談.)

未來的趨勢就是嬰兒潮的世代開始退休, 老人紛紛搬到大城市以便享受比較好的醫療照顧.美國因為不斷有移民進來補充新血,問題尚且不嚴重, 但台灣遇到同樣的狀況就很令人擔心. 另一方面, 有賺到錢的這一代, 小孩也達到了 16~24 歲. 他們是最幸福也是被寵壞的一代. NEET (Not in Employment, Education or Training) 族就是其中過太爽, self-motivation 又比較不足的那群人. 不過大家都要想想 – 不只是 NEET, 如果我們都活到 120 歲, 我們得跟下一代 (或許和下下一代) 競爭同樣的職缺.人老了就比較有惰性 – 就算健康不老花,最後還是會輸給年輕的.

假如我們打安全牌, 順利進入大公司後該做什麼呢? 學長說, 我們要了解公司的文化! 文化包括很多: 很基本的是 more team work, less self-intensive. 要了解公司的運作模式,公司期望你的 appearance, degree, tie (ya, 領帶) …都要照辦. 雖然說要 one step ahead 去競爭升官機會, 但是不能自私. 如果你自私, 大家都會知道. 所謂的 step, 也不是一步登天, 就算小碎步也行. 快半步也是快.

學長又說, 看東西不能唯物, 還要加上識. 識是物的 feedback loop, 兩者要一起看. Not only “rational", not only “me". 前者是說不要以為有理走遍天下,後者也和不自私有關. 當主管最重要的工作是做決策, 訂出 priority. 怎麼樣很快做出決定, 取決於所受的訓練多少, 以及對於是非善惡的價值觀有多清楚. 腦袋裡面一直考慮這個那個, 做不出決定比不做決定還糟. 出色的 manager 要能 against the crowd, 想的都和別人一樣, 永遠登不了金字塔的頂端.

公司 hire 你的原因, 是要你 plan for success, 不是 plan for failure. 我們遇到挑戰, 要去想成功了可以怎樣, 再接下來怎樣. 很多人都是負面思考, 把心思放在事情必敗的基礎上. 舉例來說, 我雖然想減肥, 但是我先框架住我很忙, 所以我沒時間運動, 也就沒時間減肥. 然後我該請假去走走, 但收假後變得更忙 …, 這樣就會 plan to failure. 

成功的重點還包括 managing unknown, You know what you know (YKWYK) 在派型圖裡面是佔最小的, You know what you don’t know (YKWYDK) 多一點, 但絕大部分都是 You don’t know what you don’t know (YDKWYDK). 每次擴大一點自己的領域, 就會進步一點點.( 那有 You don’t know what you know 嗎? 嗯, 有, 神鬼認證裡的 Jason Brourne 一開始還不知道他很能打…哈!) 總之, 沒有人知道的東西, 就是你的機會.

學長說, 我們要有 bigger picture, 要 reach out. 後者是說和同質性低的人互動, 增加 YKWYK. 前者是說要更宏觀, 對於任何事情要有自己的一套看法. 雖然不一定要全懂, 只要比別人多懂 10%,也要 show 出來. 不要悶在心裡, 等到後來有個多懂 30% 的人出來說話, 那只會讓自己覺得我果然不懂. 總之, 王學長認為, 雖然不是先知先覺, 但是要對自己有信心, 這樣才能做決定. 就算是盲目的信心也比沒信心好.

除了自助, 我們也要有人助. 學長講了一個 lucky coin 的觀念. 這個故事本來是說, 在萬不得已的時候, 使用這個 lucky coin 一次, 它能實現你的願望. 但是我們在職場上可能也會遇到卡關的時候, 如果拿到 lucky coin 而突破這個困難, 功力可能增加十倍. 所以這個是指貴人相助的意思. (不過惡人也能相助吧, 好比嚴蒼茫強迫方歌吟吃了百日十龍丸, 詳見溫瑞安的<大宗師>). 不要以為貴人就是高官, 學長說我們要避免被 HIPPO (河馬) 所左右, 而沒有了自己的想法. 所謂 HIPPO 就是 highest paid person’s opion, 意指長官講的不一定對.

最後, 學長說, 講了那麼多, 要行動! Timing is now. Action now!

因為學長講的內容太多, 其實不太好消化. 簡單歸納起來, 我們要正向思考, 勇於挑戰未知. 生醫看起來很值得跨領域, 而且學長去念生醫的年紀還比我現在大咧! Google 成立的 Calico [4] 專門研究抗衰老, 而學長的公司也在做類似的事情. 不過另外一個不用跨太遠的 big data 也很有趣. 學長說台灣在 big data 遙遙落後, Google 在這方面的研究已經實用化了,Facebook 也同樣收集了大量的用戶資料做行銷之用.看來這個很好玩, 不過鐵定是個資本密集的行業.

[REF]

1. 【灣區人物 】王崇智的第二波 (2011, 內容以近況為主)

2. 矽谷阿標紅透半邊天 交大校友部落格連載囉 (2009, 內容以大學時代為主)

3. 矽谷阿標 (~till now, 都是漫畫)

4. Calico (2013)

第十八屆交大高階經理人培訓班第一課

本屆開班的講師是曹興誠學長, 聽到這堂就值回學費了~~~

不消說, 曹學長的講題就是 "善蟻雄兵" [1]. 什麼是善蟻雄兵呢? 就是集合一大群善良的螞蟻, 支持學長對兩岸的問題的看法. 學長主張台灣人應該要有共識: 被統一的底限就是公投.並且用這個主張要求中國提出吸引台灣可以公投通過統一的條件. 雖然說簡單地講就是這樣, 但是這個主題茲事體大, 大家還是上善蟻雄兵的官網去看討論區比較恰當. 

我記得先前曾經聽趙少康先生在中廣流行網訪問曹學長 [2], 當時印象深刻的點就有幾個: 其一是學長跟蔡同榮先生說, 我幫你們落實台灣前途決議文, 你們怎麼不支持? 概 1999 年民進黨提出的台灣前途決議文第一條就是,

「台灣（即中華民國）是一主權獨立的國家，任何有關獨立現狀的更動，必須經由台灣全體住民以公民投票的方式決定」。

我想這微妙的差異就是: 民進黨只說 "不獨" 需要投票, 但硬是不碰 "統一" 這個字眼.後來馬總統也學了這種模糊的論調: "不統、不獨、不武". 曹學長說, 這根本不合邏輯.不統就是獨、不獨就是統! "互不承認主權、互不否認治權."  也是一樣, 邏輯都不通, 怎麼能產生共識呢?

即使是中國在 2005 年提出的, 害得股市下跌的 "反分裂國家法" 也說: 

『以和平方式實現祖國統一，最符合台灣海峽兩岸同胞之根本利益。國家以最大的誠意，盡最大的努力，實現和平統一。國家和平統一後，台灣可以實行不同於大陸的制度，高度自治』。

因此, 學長認為善蟻雄兵的理念恰好是這兩者的交集.  我在心裡早就 simulation 過好幾輪, 確實沒有更好的說法. 它在實務上雖然不一定可行, 但是理論上沒有什麼弱點. 比方說, 學長會以公司併購來比擬兩岸統一. 我就想: 無論是否惡意併購, 被併購公司最後都是賣掉股票, 才釋出股權, 再怎麼樣都會有點收穫. 但是公投併入中國, 人民放出選票後、就算換到鈔票也不划算啊? 不過回頭想想, 如果是善意併購, 對方當然會以餌食引誘, 若是惡意併購, 本來也就不會有好下場. 我們只能決定自己的態度和立場, 不能解決的事也無須費心.

我又有一個想法是, 併購也要講誠信. 如果對方併購前說一套, 併了之後又是一套, 那麼公投豈不是等於專程去上賊船? 平常選舉選錯人可以等他任滿, 但公投亡了國, 以後可是要依中國人民共和國的律例來辦理,  這怎麼得了? 後來想想, 這是談買賣前本來就要顧慮到的事情, 如果真的公投出統一的結果, 有些人應該會移民吧! 或是尋求政治庇護也有可能. 不過, 我們再怕選舉的結果也不能反對投票制度, 所以善蟻的邏輯依然無誤.

學長說到他現在歸依佛法.佛法說財布施不如法布施，法布施不如無畏布施。財布施可以想成是捐獻供奉，法布施可以想像為弘揚佛法。而無畏布施就是讓我們免於恐懼。現在他所推的善蟻雄兵就是無畏布施 – 找出一個可行的方案來解決兩岸的問題. 應用公投這類程序正義的方法, 可以解決很多問題. 包括馬總統真的要怪罪王金平院長在立法院辦事不力, 這是名正言順的. 如果光明正大地做也罷了; 弄出監聽案去揭發檢察官纏訟的案子,反而後者變成佔上風了. 

Of course, 如果請到曹學長來現場, 只講公投怎麼行呢? 當然是要講企業治理了. 有人問到, 如果要推行善蟻, 是否應該從政? 學長說, 搞政治一定要有班底. 像是柯文哲說要出來選, 但是他沒有班底就不能成事. 總要花個 20 年光陰, 網羅各種人才, 才能真正搞好政治. 有人可用才會有力, 這也是他希望衝高善蟻人數的原因. 如果有幾百萬個人支持, 就會有談判的籌碼. 

還有人問到, 學長這麼有創意從民進黨和共產黨的 "共識" 中找出方法, 又發明員工分紅, 在經營聯電的時候有什麼理念可以分享. 學長說, 當時做聯電也是摸著石頭過河, 遇到問題才去想如何克服. 創造力的根源來自於連接力, 把兩個看似無關的東西連接在一起就是創意. 比方說當初為了找人才, 他想到 "公司法" 說員工可以分紅, 而公司又可以現金增資,把兩者合在一起,就是讓員工也可以用紅利參與現金增資. 他覺得他的方法很好, 但是若公司沒有填權也發股票給員工就算是濫用了.

學長說,當初聯電就想做 fabless 的 IC 設計. 但是 TSMC 很聰明不接他們的案子, 他們只好自己做. 因為若 TSMC 一直幫聯家軍代工,則聯電的營業額總是比台積電高,TSMC 就無法超過 UMC. 當然啦, 這是指當時的狀況. 學長認為, IC 設計業是 3 高 1 低 – 高科技、高投資、高毛利、低周轉. 鴻海是 3 低 1 高 – 低科技、低毛利、低投資、高周轉. 這兩種生意都能做. 反而是 2 高 2 低的行業, 有些不能做 – 例如高科技、高投資配上低毛利、低周轉就不行. 我們政府近來打算扶植的產業恰好是這種.

學長說我們做事一定要能分辨限制和困難。如果是限制, 就要想辦法繞開, 不需要硬碰硬. 如果是困難, 就要去解決! 如果主管誤把限制當作任務派給下屬, 那只有害了大家, 沒有所謂什麼使命必達. 但如果確認是個困難, 就要設法解決問題, 公司請人來上班是要解決問題、報告成果, 而不是解釋問題、報告為什麼沒有達成目標.當部屬的如果沒把事情搞清楚, 就貿然給上面建議, 老闆光看你的建議就覺得煩.

關於膽識，學長說膽在識先。覺得有成功的機會就大膽投入是靠膽。官渡之戰時曹操苦無糧草，但敵營叛逃的許攸來報，若能先燒袁紹在烏巢的糧草，則袁軍會先垮。曹操聽信此計就是'膽'。親率五千人前去大概就是'膽'+‘識’了。這樣除了讓袁紹誤判大營無帥，正是偷營的好機會 – 反正守糧的淳于瓊已經足夠輕鬆消滅曹操的五千人. 另一方面也給足了許攸面子. 當然, 計策雖好, 萬一曹軍不勇, 真的被淳于瓊殲滅那也就無言了. 所以也不能膽大妄為.

以上可以看出用人的重要, 要能聽進忠言, 才能勝出. 大家如果去看 WIKI 上的官渡之戰 [3], 很快就可以看到曹操聽了誰誰誰的計謀、而袁紹又不聽誰誰誰的獻策. 在公司裡面, 學長說 4 等親以內不得任用, 不管多優秀都一樣. 此外, 管理是常識 + 邏輯, 即使 PDCA 做得再好, 也不過是自己跟自己比. 把腳踏車的功力練到極致, 等到旁邊摩托車呼嘯而過就來不及了. 我們要注意別落入 sub-optimal 的 solution. 找外面的顧問時, 也很容易得到局部的優化, 而不是真正最好的答案!

我們如果讀歷史,重點不在於朝代更替, 而是要以宏觀去看人類的歷史.在漁獵時期, 人類的生活與野獸無異、到了農業時期已經算是個人了. 然而我們看到農業時期所產生的宗教, 都是告訴我們天堂或來生比較值得期待, 今生就忍耐吧! 可見得過得不好是常態. 到了現代我們已經算是超人. 以一台手機可以做的事情來說, 我們已經遠遠超過幾百萬年前的人類. 未來呢? 學長說我們要做神人, 神人和超人不一樣的地方在於我們要有慈悲心.

最後, 學長未來有什麼計畫呢? 他說最近會接受 TED 訪問, 多增加一些視訊的媒體來推廣善蟻雄兵. 如果這個兩岸問題搞定了, 他想轉換議題到司法. 話說學長就是覺得台灣的司法很麻煩, 所以才入籍新加坡. 新加坡最近有點不平靜, 但是先前都很歡迎移民, 學長在新加坡連戶籍都沒有, 但是卻有護照, 這個比起台灣死撐著不讓外國人入籍要開放多了.

[ref]

1. 善蟻雄兵

2. 趙少康時間 – 曹興誠 先生暢談「善蟻雄兵」理念

3. 官渡之戰

4. 「台灣半導體的先鋒」 – 曹興誠先生

第十六屆交大高階經理人培訓班第十二課

終於到了領結業證書和 $$ 的最後一堂課.這次的講師是電信 67 級的焦佑鈞學長, 焦學長的生平在維基和百度百科都查得到. 他除了是華邦電子的董事長之外, 也曾經是電子電機公會的理事長, 目前也是名譽理事長. 由於電電公會的經歷, 焦學長的講題也和其他人不一樣, 叫做: “歷史. 國家政策與創新發展".

學長說, 1987 他創立了華邦電子, 前前後後, 不少同業都在這個時候成立公司, 像台積電也是 1987 年成立.但是經過了數十年, 有些公司表現比較好, 而有些比較差,他會思考哪裡造成了差異.像是 2000 年的 TSMC 和 UMC, 到底做了什麼不同的選擇? 從歷史上來看, 關鍵時期的小差異, 就造成了東歐與西歐的不同, 公司也是如此.

黑死病同樣造成東歐與西歐的人民大量死亡, 但東歐的農民鬆散, 造成農奴制度的強化, 使得人民愈加貧窮. 而西歐的勞工爭取了權益, 制定各種法律, 最後整個國家變得富裕.當然, 進一步地想, 為何有的鬆散? 有的團結呢? 有篇文章做了整理. 它說: “不同政教关系对社会发展的影响、绝对君主制的控制方式、对中世纪晚期和近代早期“ 封建主义危机”迥然不同的反应、东西欧农奴制的发展、东西欧之间不对称的“ 边缘- 核心” 关系的发展等。[1] 簡單地說, 主要原因是宗教, 衍生因素的中產階級的多元化程度不同. 

1993 年, IBM 也遇到經營的危機. 他們擅長的大型主機被 PC 打敗.不過他們改變方向後就活了回來 – 創新的思路是主要原因. 蘇聯一開始也風風光光, 和資本主義世界互相頡頏, 但是在吃大鍋飯,缺乏創新誘因的情況下, 久而久之就陷入惡性循環. 如共產主義這樣一個重大政策或許有短期的好處,但是缺點可能需要 30 年的時間才會顯現. 30 年恰好是一個人的事業長度,等到為政者自己都退休了, 卻把問題留給了子孫!

那麼我們能不能那麼我們能不能在剛開始的前 1/3、1/2 時間內就先看出問題所在, 而不需要等到問題完全浮上檯面呢? 此時最大的問題在於政策都有既得利益者,這些人會畏懼破壞性的創新, 所謂廣納性的制度 – 我想是指開放的制度, 就會沒有辦法自保. 也就是初期可以大鳴大放, 後面就墨守成規, 或者一昧偏向當權的官商.

舉例來說, 威尼斯是中世紀最富裕之地,據說當時有3 萬 6 千位水手, 以及 3300 艘船 [2]. 而"國家為什麼失敗?"[3] 這本書, 將威尼斯的盛極而衰歸因於: 大議會的成員為了鞏固自己的既得利益,將成員改為世襲制, 因此愈來愈保守, 人才也不願意再進來.

其他既得利益者的例子包括 “科技界" 的 William Lee. 在伊莉莎白女王一世的時代, 它就發明了做襪子的機器, 但是女王不讓他申請專利.原因是這會剝奪窮人的工作權. 等到女王駕崩, 繼位的詹姆士一世同樣否決襪子機的專利, 因為如果機器生產太方便, 遊手好閒的人可能會閒閒沒事幹來反對政府.因此, 大致可以得到 “企業做得愈好就愈難應付破壞式創新" 的結論 – Nokia, 宏碁都是這樣.

為了避免把過冬的脂肪都給減掉了,因此要鼓勵終身學習. 只有不斷地學習, 才有機會看到自身的缺點. 電子業可以說每天都在做維持性的創新- 例如解 bug.每次解掉 bug 也都有一點進步, 不過破壞性的創新就需要透過另外的學習管道.

另外學長談到政策的制定並不是容易的事, 以電電公會接觸到的能源政策來說, 就需要考慮到下面幾件事情: 能源配比、國家安全、人民生活、經濟發展、地球永續、科技內涵等等面向. 因此, 這個政策最後是由國家主導, 而不適合公投. 能源配比的部分, 就是國家應該決定火力、水力、太陽能、核能等等各自應該佔發電量的多少比例. 今天就算試問一個支持核能的人, 核能應該佔國家發電量的多少比例, 他也不一定答得出來, 更不用說有什麼共識了.

以上省略 300 字, 不特別詳述每個思考角度的細節. 簡單地說, 如果政府要推動太陽能, 就要像德國一樣. 因為民間用電的電費太貴了, 所以用太陽能就會覺得很划算. 另一方面, 看來德國的工業的電費貼補非常大啊! 以下是每度電多少錢 (看起來是台幣). 台灣的電價是漲價前吧!

國家 民間電費 工業電費
德國 10.0318 4.4040
美國 3.5191 1.9835
台灣 2.7189 2.5218

學長說,要讓人民正確的選擇想要使用的能源, 就不要貼補電價. 唯有反映成本的電價, 才能讓民眾公平的決定要選什麼能源 – 假如要公投的話. 不過民眾更擔心的是, 電價之所以會貴, 都是既得利益者太浪費 – 黑箱作業 – A 錢的關係, 而不是真正反映成本吧! 倒是油電雙漲之後 (健保補充費竟然也收了 300 億元) 政府的籌碼變多了, 這對政府展現施政能力是件好事. 不過, 我想,收了錢不幹事, 罵聲可能會更大…

政府的收入共有三種: 稅、費、與資產管理. 而稅的來源包括人民的收入、消費、和資產. 當我們想要加稅, 首先就會想到要找富人. 那麼收入高的、消費多的、和資產多的, 誰才是富人呢? 就源課稅的話, 我覺得是收入高的是富人. 若是老伯伯花了 50 年時間拾荒, 省吃儉用,買了磚塊水泥, 終於自力蓋了一間社區圖書館, 他也絕對不應該是被收稅的主要對象.

學長說到, 因為人民想要當家作主, 因此都不希望把錢繳給國家. 因此營利事業所得稅的稅率就只剩下 17%, 難以調高. 如果政府自己嫌錢不夠, 更是不應該把錢用在補助上面, 而是應該用在資本支出. 舉例來說, 台電的林口和大林火力發電廠, 在更新機組之後, 不但發電量上升 42%, 碳排放量也降低到 1/3 (此數據是上課筆記). [4] 總而言之, 同樣一件事對不同的人有不同的得失, 所以學長出了個 homework,要我們分析匯率高低到底各自對那些人有利.

講完了政策, 後面主要講創新. 創新是人的天性,企業的創新則需要練習. 因此學長把他在華邦電子的創新經驗和我們分享. 這邊會提到很多書和工具, 當同仁發現某本書不錯, 或是某個制度不錯, 就會推薦給學長. 學長如果覺得好, 就會直接在公司推行. 因此我也把書單和創新工具分開說明.

[書單]

1. 創新的兩難, Claton Christinson.看其他書之前可以先回顧經典.

2. 借用創意 (Borrowing Brilliance), David Murray. 界定問題最重要, 其他可以借用別人的成果, 用在新的領域.

3. 獲利世代 (Business Model Generation), 亞歷山大·奧斯瓦爾德…等 

4. 創新拼圖下一步：把創意變現的成功心法 (The Wide Lens: A New Strategy For Innovation), Ron Adner. 創新需要生態系統, 所以要先讓利給既得利益者.

5. 書名沒抄到, Jim Collins. 難道是 Great by Choice?

6. 隱形冠軍：21世紀最被低估的競爭優勢, Hermann Simon, 這本是講中小企業.

[工具]

1. K.T. Process, 查理斯凯普纳（Charles H.Kepner）与班杰明崔果（Benjamin B. Tregoe）的理性管理程序 [5][6]. 據說華邦的新人訓要上這個 KT.

2. Triz process, 工研院推行的工具, 華邦也將它引進.[7]

到此課程講完, 接下來就是 Q&A. 校友會執行長問學長如果是總統要做什麼? 學長說, 他當理事長的時候, 也只想到怎麼幫助政府而已. 另外, 當理事長是服務性質, 不像是在公司裡面董事長說了算. 所以在自已的公司還是比較好發揮. 細節的部份,我就先不寫了.我想把那幾本書看一下.

學長是個喜歡思考的人, 也有開放的態度不斷改革, 這點很讓人佩服. 課後我從他的手上接過結業證書, 也從助理的手上收回押金 7,000 NTD. 雖然我拿了錢不久就落跑了, 沒有撐到學長離開, 但還是要感謝校友會舉辦這次的活動, 包括兩位助理小姐的服務, 還有我們的組長美貞.

[REF]

1. 为什么中东欧落后于西欧？

2. 威尼斯

5. KT問題管理模式之研究

6. Kepner-Tregoe Situation Appraisal

7. Triz, A Powerful Methodology for Creative Problem Solving

第十六屆交大高階經理人培訓班第十一課

今天的講師是交大管科 81 級的戴逸之 (Hans) 校友, 他是新橋聯合創投的董事長, 現在擁有幾家創投公司, 分別針對不同事業階段的公司進行投資. 台微創就專門投資最初期的公司 (formative 階段), 新橋就投資 pre-seed 或是 seed stage 階段.[1]

今天學長的講題是 "Making Senes of Corporate Venture Capital", 所謂的 CVC (Corporate Venture Capital) 就是公司內的創投, 和一般 VC 不同的地方在於 CVC 會考慮公司的戰略需求 (Strategic), 而不僅是財務上 (Financial)的考量.

至於學長為何會選這個題目, 主要與他在凌陽科技擔任投資長的角色有關. 雖然現在已經離開凌陽, 但是在凌陽的十年經驗, 使得他可以有 CVC 的經驗可以傳授, 而不僅僅是講普通的 VC.

根據學長在凌陽的經驗, 大約有 70% 的投資是放在策略投資, 而 30% 放在純財務的投資. 一般而言, 前者虧錢的機會比較大, 因為要尊重事業群主管的意見; 而後者往往都可以賺錢.

學長用一張圖來表示不同條件下應該採用的做法:

  策略投資 財務投資
與企業緊密相關 Driving Emergent
與企業不太相關 Enabling Passive

如果和企業有關的策略投資是要強力去主導的, 所以稱為 driving. 而最不重要的就是和企業不太相關的財務投資, 應採取的態度是被動的. 接下來學長用幾張投影片分別解釋 driving, emergent, enabling, passive. 大致上就如同字面上的意思. 其中, emergent 可能會帶來新的事業, 這是董事長、總經理級最關心的. 而 enabling 的例子就是 IC 設計公司去投資封測廠或是 FAB.

  • Driving: Advances strategy of current business
  • Emergent: Allows exploration of potential new buniness
  • Enabling: Complements strategy of current business
  • Passive: Provides financial return only. 

至於投資的方式, 又分為三種:

  1. 現金股權投入
  2. 可轉債機制, 先借錢再以債做股.
  3. 對賭機制,流行於美國.也就是按照進度拿錢, 未達成階段性目標就拿不到 "說好的錢".

VC 退場的機制則分為:

  1. 認賠了事
  2. Push 公司 IPO (上市)
  3. M&A (併購)
  4. Management Buyout (請參考 併購之試算練習)

5. 尋求第二輪資金, 相當於 VC 轉賣給別的 VC.

在評估投資對象時, 會考慮這幾點:

  1. Disruptive Technology (獨到的技術)
  2. Superior Management Team (優秀管理團隊)
  3. Market Need (有市場需求)
  4. Valuation (如何計價?)
  5. Term Sheet / Captial Structure (投資條款清單 / 資金結構)
  6. Financing (財務報表)
  7. Exit (VC 的退場機制)

一開始就準備被購併的技術團隊可以不需要太強的管理團隊, 能自我管理就行了. "人" 最重要, This is a people game. 但不能只靠一個人, 太優秀的個人失敗的比例高. 另外, 有經驗的董監事可以提供非常大的幫助

而對方具有這些負面徵兆時, 就不是 VC 的菜.

  1. 150 頁的計畫書, 表示沒有 think through.
  2. No key point after reading executive summary.經營報告沒重點.
  3. TAM is small / not growing, 市場太小又不會成長.
  4. No competition, 沒競爭者.
  5. Non-distructive Technology
  6. Superficial financial projection
  7. Thin Margin, 低毛利.
  8. Inexperience Management Team, 沒經驗的管理團隊.
  9. No Reference, 沒成功經驗
  10. Messy Captical Structure, 資本形成太複雜

還有個 10/20/30 原則. 10 張投影片, 20 分鐘講完, 用 30~40 號字體, 免得 VC 老花看不清楚.

講到這邊, 當然要舉例. 比方說投資 Netscreen 賺 288 倍等等. 特別有趣的兩點是, 凌陽投資光學讀取頭的公司, 因此可以比 DVD 更早兩個月發現市場需求的起落, 而得以及時調整庫存. 而凌陽買下 Oak, 不但可以把衍生專利賣給 Qualcomm, 還可以向 MTK 收取授權金. 加一加快 1 億美元的業外收入進帳.

以上大部份的內容都可以參考創業小聚上的影片 [2], 它是戴學長這次所講的內容的 20 分鐘版, 只是我的版本補充較多而已.

最後就進入 Q&A. 

Q1.股票面額 10 元到年底取消, 對創業有何影響?

A1: 對創業和創投都好. 有一百萬資本額可以發行一百萬股, 一股一塊.自己就可以擁有較多的股權.新資金進來, 可以一股十塊賣出, 股權不會太快被稀釋. 不然幾波增資後, 創業者可能只剩 10%, 這還是你的公司嗎?

Q2. 文創業的 TAM 要怎麼估?

A2. 以悠悠村 (UUCUN) 為例.它最初是做 feature phone 上的廣告點擊分紅. 智慧型手機掘起後, 人們不一定會去點廣告的 APP, 因此他們改為主推山寨 market. 從山寨 market 下載 APP, 就可以和 APP 提供者收錢 (例如,騰訊、微博), 還可以利用山寨 market 打廣告賺錢. 而多少手機下載多少軟體都是可以量化的.

因為這類 business model 很容易被模仿, 所以第一次推出時就迅速地簽了幾十家白牌手機商, 鞏固好 8000 萬隻手機的市場.如果慢慢來一定是沒錢可賺.

Q3. 玩金錢遊戲的人要如何克服貪念?

A3. 確實容易產生貪念. 投 NetScreen 大賺之後, 有點迷信華人技術團隊把東西做出來, 白人經理人把公司帶上市的模式. 結果第二家 Ortega 跑同樣的流程失敗, 把錢都賠掉. 反而是再投資 Ortega 被換下來的華人又賺了錢.

Q4.如何一換跑道就能擔任凌陽投資長的重任?

A4.最初在德邦創投做得不錯, 因此認識了黃洲杰先生.剛到凌陽時, 因為關心各事業處主管的需求, 和其他人也相處得不錯. 後來立了戰功, 就愈來愈受重用.

當初 MTK 做 DVD 三合一晶片, 其實只能在整機 80 USD 中 cost down 1~2 塊錢.凌陽的人覺得那個百分比太低了, 不值得做. 不過大陸的山寨市場毛利奇低無比, 靠得是大量出貨和週轉率, 因此 MTK 就搶走了市場.為了扳回一城, 凌陽很積極地找對策. 從日本找到美國, 才有了 Oak 的併購案.

戰功還是最重要的. 沒有戰功,即使和高層關係好, 也會慢慢被放到外圍去.

Q5.現在的創投好像都要做出 prototype 才給錢?

A5. 美國現在都是這樣.因此美國也有個模式是, 起先只有少數人出來, 其他人都還是埋伏在原來的公司, part-time 做創業. 等到東西慢慢做好了, 再一個個加入, 以減少開支.

建議大家要找知名的創投, 他們會知道什麼東西有人做了. 如果找大陸創投, 要注意他們說得很快, 把你框住之後 (不會找其他人), 再慢慢觀察. 給錢很慢, 大概要等 6 個月.

Q6. HW 的創業似乎都是資本密集, 電子商務比較容易拿到錢嗎?

A6. 如果要投 HW, 至少都是 7500 萬美金起跳. 確實軟體和服務比較容易募到錢. 建議大家去矽谷看看, 那邊有很多創業的機會和實例.

[REF]

1. Alternative Investments – The Stages in Venture Capital Investing

假如把投資分成幾個階段的話, 大致有五種名詞.

1. Seed 種子階段, 大概需要 25 萬 ~ 100 萬美金.

2. Early Stage 早期階段, 已經營運但是沒有賺錢

2.1 Start-up, 錢會用在產品開發和初期市場開發.

2.2 Sirst Stage, 錢會用在初期的商業生產和銷售.

3. Formative Stage – 包括 seed 和 early 兩個階段.

4. Later Stage – 已經賺錢還沒 IPO.

4.1 Third Stage – 錢會用在擴廠, 產品改良, 市場開發.

4.2 Expansion Stage – 包括 stage 1~3 階段.

4.3 Mezzanine (bridge)- 介於 expension 和 IPO 中間的階段.

5. Balanced-Stage 包括全部階段.

2. 創業小聚上的影片