月份: 七月 2015

京東在2014/5之前, 累計融資了 20.26 億美金, 其中 2011 年就佔了 10 多億, 可以想見愈大的巨人 (企業) 需要愈多的血液才能生存. 在這段期間中, “缺血" 的危機時有所聞, 2013 年, 網路上可以查到 615 萬條有關 “京東資金鏈斷裂" 連結 (p. 109).  公司除了追求成長, 也要強化自我管理, 以免變成癡肥的胖子. 京東用三把刀來管理: 一刀砍產品價格、一刀砍供應商成本、第三刀砍向員工思想 – 型塑企業文化.

2010 年底, 京東就有 8,000 位員工, 2012 年的問卷調查大概有 4,000 人參加, 估計參加人數不到一半. 雖然就像明星賽投票一樣, 產生了很多遺珠之憾. 下面這五條勝出了: 客戶為先、誠信、團隊、創新、激情.  光是票選出來還不夠, 2013 年 3 月, 劉強東對總監級以上的員工演講一遍, 然後這些人輪流上台講一遍. 同年 8 月底, 每個部門都提出自己的企業文化, 例如客服部是: “讓客戶聽得見你的微笑."

P. 156 有一段話說: “無論做甚麼業務, 肯定要給公司帶來價值, 沒有價值的事業永遠別幹." P158 說:"中國企業從草莽江湖殺出的時候, 往往是個人英雄色彩濃重, 企業家就是這個企業的精神領袖. 他的人格魅力是團隊的潤滑劑與黏合劑. 這容易導致公司形成自上而下驅動的模式, 很多東西依賴企業家本人驅動. 如果他不重視, 自下而上驅動的話就很緩慢, 在橫向溝通動作上很難形成合力." 京東很有趣的地方是在 2012 讓員工票選企業文化.

此外, 京東做大了, 不免就會打到阿里巴巴. 京東狗對上了阿里巴巴天貓．

京東把自己的營運模式開放給廠商, 除了當電商, 也賣技術服務 – 京東最強的地方就它掌握了整個供應鏈, 包括送貨到最後一公里. 換言之, 京東除了 “自營店", 也提供 “加盟店" (POP), 這就踩到了阿里巴巴淘寶的地盤. P. 201 說互聯網有四顆明珠: 搜尋引擎、社交網路、軟硬結合、和企業 B2C 零售平台. 京東和阿里巴巴都在搶這最後一塊. 書上有個小故事說, 2012 年天貓搞雙 11 賣得很成功, 但貨送不出去. 2013 年京東就主打這個痛腳, 趁著雙 11 主打送貨快, 廣告內容是: “年輕女孩曬到和非洲人一樣黑了, 才收到防曬乳. 客戶的鬍子都垂到地上了才收到刮鬍刀." 客戶果真產生聯想, 主動到 “不光低價, 快才痛快" 的京東消費.

京東在社群方面選擇漢騰訊結盟. 原先騰訊想自己搞 B2C (QQ 網購) 和 C2C (拍拍 [1]), 但他們對於庫存管理這部分不夠擅長, 因此馬化騰在 2014 年 3 月把這兩個業務賣給京東, 並認購 5% 京東的股份而進入董事會. 庫存這件事, 前面提到京東剛開始做圖書的時候吃了些苦頭. 其實在做生鮮食品的時候, 京東遇到的阻力更大. 傳統貨物遇到退貨頂多就是存放在倉庫等待送回, 但生鮮一旦退貨就等於毀了. 其次是京東的業務遍及全中國, 小用戶只買一條魚, 是否也要用低溫運送車 “千里迢迢" 地送過去呢? 

另外, 讓我大開眼界的是, 並非準備好有冷凍能力的倉庫和大卡車, 抱著賠本做口碑的心態就可以開業了. 鮭魚、冰淇淋要零下 25 度C, 豬肉要零下 18 度, 蔬菜要 4~6 度, 巧克力要 18~22 度…., 每個產品需要的溫度保存溫度不同, 因此倉庫中藥設計不同溫度的分區, 一台冷藏車頂多改造出兩個溫層, 一個 0~4 度, 一個零下 18 度. 經過精確的調配, 才能保證貨物送達時沒有問題. 舉例來說, 車廂溫度原本是 4 度, 每開一次門拿貨, 溫度就會跑掉. 一天送 50 件貨, 每小時五件, 每 10 分鐘開一次門, 此時溫度就很難穩定維持在 4 度. 我們常看到便利商店的補貨車是一次大量配給的, 但京東是直接賣給個人的, 因此配送難度更高.

這本書裡面講到的大事很多, 更別說是很多小故事. 我無法把整本書重新編排一遍講出來, 但還是可以歸納出幾個心得.

1. 劉強東是京東的致勝因子, 沒有他就沒有京東. 早期京東靠得是一群肯學肯拚的兄弟, 在重賞重罰之下打下小公司的基礎. 後來是靠創投欣賞劉強東的商業模式和個性, 京東才從小公司長成大公司. 

2. 創投和劉強東互動良好. 資金和優秀的人才進入京東, 提升了京東的競爭力. 雖然京東也有老臣和外援的矛盾, 但是京東成長飛快, 大家都不怕沒位子坐. 例如公司的第一個 IT 後來做了京東運維部高級總監. 而公司的 CXO 都是從外面找進來的.

3. 劉強東一心把事業做大, 不顧眾人的反對. 想做線上就關掉線下業務, 想建物流就建物流, 想做全品項、圖書、大家電、生鮮、電子發票、O2O (on line to off line)、金融就做拍板了. 當初做 O2O (京東到家) [2] 失敗時, 他沒有壯士斷腕砍掉這個業務, 而是檢討了自己. 這個執行力也是創投愛他的原因.

最後我就用前述劉強東檢討自己的話做結尾.

“我發現商業創新不僅要靠上層來推動, 執行的時候也要靠老闆親自去執行, 過去京東到家一直在京東商城底下, 兩年搞不出來, 為什麼? 不是模式有問題, 每次一問, 下面總會有各種理由, 每次都有問題, 一年半到兩年的時間都沒做出來, 為什麼?

其實是我犯的錯誤, 你不該讓京東商城去做這件事. 要獨立團隊出來做, 京東商城沒這個動力去做, 商城發展這麼快, 隨便找個商業品類, 合作緊密一點, 一年 10 個億銷售額就出來了. 一個全新的商業模式給你帶來的都是成本, 沒有利潤, 商城願意做嗎? 當然不願意."

“…如果找一個負責人就能把商業模式落地了, 那我不客氣地說, 人家自己創業都能成功, 幹嘛在京東呢?….必須我來管."

[Note]

1. P. 201 有個小標題叫做 POP 與拍拍, 但內容都在講 POP, 拍拍直到 P211 講到騰訊時才正式介紹到, 因此算是一個 bug.

2. 京東到家是指提供用戶 3 公里範圍內的生鮮與超市產品的配送, 及鮮花、外賣送餐生活服務項目.

這本書其實讀起來障礙很大 – 包括簡體字、裝訂很快爛掉、沒聽過的名詞、小範圍的時空交錯跳躍、某些過於詳細的描述…等等, 但它是一本好書.

原本京東 (多媒體) 只是中關村裡的小店舖, 和別的商家若有什麼不同? 也不過就是不賣假貨 – “正品行貨開發票". 當然只靠這樣的條件不保證成功, 和其他的成功企業一樣, 京東連續在幾個重要的關卡上, 獲得了決定性的成功.

1998 年, 劉強東創辦京東多媒體, 最初做的是婚紗攝影的軟硬體, 後來轉做光碟製作. 2002 年開始賣光碟. 憑藉著正品、低價、服務好的幾個核心價值, 也讓公司活了下來. 話說正品怎麼跟盜版比低價呢? 劉強東的策略就是賠本也要搶市佔率. 最高的時候, 京東佔全國光碟銷售的 60%, 下午的價格可以比早上低, 競爭者都被打殘了.

2003 年發生 SARS, 人人怕死不出來, 3C 價格跳水降了三四成. 當時有位同事提出來不如到互聯網上去賣, 大家就不用面對面了. 嗯, 這招跟 2001 年沈芯菱上網賣文旦差不多的概念~~京東就靠著這一招 “網路團購光碟" 保住了生機.

2004 年, 劉強東決定在網站上賣更多商品. 當時網站是劉強東和另一位工程師做的, 由於沒概念所以做得陽春, 也沒有防火牆. 被 hacker 欺負了幾次後 (主頁被改成 “京東網管是個大傻瓜"), 京東才招募了真正的 IT.

這一年, eBay、亞馬遜都進中國了. 劉強東受了啟發, 決定砍掉線下業務, 只做線上. 當時中國的線下業務 – 國美、蘇寧都是大公司, 而網路銷售才剛剛起步; 因此劉東強的決策也備受員工的質疑. 但京東如果不這樣做, 就不會是今天的京東.

劉強東舉西南航空為例, 當各家航空公司都虧錢的時候, 西南還是賺錢的. 為什麼呢? 因為近一二十年來的創新, 都和降低交易成本, 或是提高交易效率有關, 兩者至少做到其中一樣. 線上業務可以減少店面等開銷, 因此做到了降低成本. 後來京東做了配送, 就是在提高的交易效率. 否則客人買得開心、貨卻送的慢, 客人就寧願自己跑一趟賣場了.

套到我們 IC 設計業, 就是 IC 要賣的便宜, 量產要快.

原先京東只有 100 多項產品, 2005 年增加到 300 多項. 如此一來, 倉庫管理的需求就慢慢浮現. 京東沒有貨架號碼, 商品沒有 bar code, 全靠打包的人自己去記住哪個貨放哪裡? 送出的貨沒有檢驗系統, 於是乎送貨慢、掉包裹、內容短少被投訴的狀況層出不窮. 相形之下, 2001 年成立, 同樣賣 3C 產品的 “新蛋", 在 2005 年已經達到 13 億美元的銷售額了. 若是比早期進入者優勢, 新蛋絕對遠勝過京東.

好在中國市場夠大. 在劉強東重賞重罰的帶領下, 京東雖然不賺錢, 但是聲勢愈做愈大. 所謂的重賞先撇開不看, 在重罰的方面, 只要接受廠商接待就罰. 某員工和廠商吃了一頓路邊攤的螃蟹粥就被開除了, 部門被罰 5 萬元 RMB (p105). 此時上兩級主管都被連坐記過. 記過兩次就要降級 (p106).

在京東這樣的行業, 主要是大量的藍領階級所組成的. 如果管理不當, 員工上下其手就能讓公司虧掉很多錢. 公司虧錢就沒辦法和對手比低價, 也缺少銀彈讓員工開心. 另一方面, 京東的擴張非常迅速, 沒多久就能升一級. 因此員工的確沒有必要冒著風險影響自己的前途. 我想京東停止高速成長之後, 腐敗的問題才會浮現出來.

2007 年是京東的另一轉戾點. 京東正式由京東多媒體改名京東商城. 從 2007 年到 2010 年, 京東每年的營業額都是前一年的三倍. 怎麼做到的? 就是擴大投資. 劉強東開始找創投. 第二家投資的是 “今日資本". 今日資本訪問了 30 位京東的用戶, 得知大家對京東的評價是方便、便宜、專業 (因為賣 3C 需要解說). 查了京東的帳, 發現沒有作假. 對員工做盡職調查 (DD), 發現員工對劉強東都是發自內心地尊重, 忠誠度高, 執行力強.

雖然今日資本內部對於 PC DIY 市場的前景很有疑慮, 但老闆徐新很欣賞劉強東. 劉強東只想融資 200 萬 USD, 徐新硬是給他 1,000 萬 USD. 對了, 今日資本是第二家投資京東的, 那第一家呢? 第一家運氣比較差後來沒賺到, 劉強東想跟他們融資 500 萬人民幣, 對方只肯出 100 萬, 而且給了就後悔想撤資.

今日資本投錢的時候想看兩方的合約裡面有沒有炸彈, 但劉強東以保密協議為由不給看. 今日資本特欣賞劉強東連人家要撤資了都還願意守密, 最後合約只給律師看了評估風險, 今日資本連合約也沒看到就投錢了.

2007 年 1 月, 京東的註冊用戶才 10 萬人, 當月消費的只有 1 萬人, 有了銀彈之後, 京東才開始打廣告推廣品牌. 不過 2008 年金融海嘯就來了, 因此京東很快又把錢燒光. 這年找了三四十家基金公司都沒有下文, 主要靠今日資本借錢周轉. 好不容易今日資本介紹了百富勤、雄牛資本近來.

百富勤的梁伯韜說: “初創公司的模型沒人說得準,….最重要的是看現金流, 現金流是正的, 就能生存." 因此他自己投了 100 萬 USD, 後來賺了百倍. 第二輪募資到了拿到了多少錢, 書上似乎沒寫清楚, 我猜是 2000 萬 USD (p39). 

到了 2010 年, 景氣又變好了. 京東從高瓴資本拿到 3.15 億 USD. 不過是兩年之前, 大家認為京東的估值不值 1.5 億 USD, 甚至有人估到 6,000 萬 USD. 一方面這是因為景氣好, 另一方面是京東在 2007 年轉型為全品類經營 – 不只賣 3C, 還自建倉庫搞物流, 投資價值上升為 “中國的亞馬遜".

原先只賣 3C 的新蛋不是對手了, 因為京東不斷降低採購成本, 又以低價銷售, 京東不賺錢卻賺到規模, 規模愈大議價能力也愈強. 賣圖書為主的 “當當" 也不是對手了, 因為圖書只是京東的一小塊, 卻是當當的全部. 京東燒錢賠本賣, 當當是專業經理人經營的, 不可能賠錢還不丟飯碗. 2007 年, 京東賣圖書和大家電的決策使他們的等級逐漸超越對手, 只有阿里巴巴可以相比. 但京東是 B2C, 阿里巴巴是 C2C.

賣圖書一事顛覆了京東後台的資料庫, 因為一本書就是一類, 賣 3C 時資料庫不用建這麼大. 賣大家電迫使京東要建更多更大的倉庫, 需要改善物流. 總總因素使得京東比亞馬遜更早自建物流. 從這個角度來看, 劉強東的眼光不只是抄襲的程度, 而是能做多大就做多大, 絕不畫地自限.

在這個段落有一件事必得提一下. 京東賣的都不是獨家商品, 若它一值降價, 打壞市場行情, 難道不會受到排擠或是制裁? 當然會, 京東也是從被斷貨走過來的, 因此他們花了很多功夫在經營供應鏈, 只有從廠商直接拿貨才能談到低價. 為何對方願意給貨, 就是因為京東量大. 他們小心地踩著紅線把事業做大, 後來也不再那麼強調破盤價, 而是批發價.

[勘誤]

P21. 喝酒時你走揍我兩個, 我捶你兩下.

前陣子剛好接觸到 “京東" 這家公司, 也從網站上看到 “京東" 的 “京" 代表創辦人劉強東的大學同學兼女友龔小京, 而"東" 就來自自己的名字.  我感覺這個公司和這個人挺有意思的, 又看到 “創京東" 這本書上了大陸暢銷書排行榜第一名, 所以也順手買了一本.

書如其名, 本書講述劉強東創立京東的故事. 作者李志剛訪問了劉強東和京東員工後寫下本書, 劉強東也親自寫序, 表示書中的內容得到當事人的認可, 不像坊間打著名人旗號, 內容只是亂抄一通的山寨傳記可以比擬. 雖然書是好書, 但是裝訂的品質很差, 翻沒兩天就散架了, 只好拿釘槍給它幾釘才能勉強地讀下去. 

又因為這是大陸簡字版, 讀起來的速度稍稍有點慢. 每次遇到作者遣詞用字不了解的地方, 一方面要找出處, 另一方面還是懷疑打錯字了. 光是這部分就值得單獨寫一篇. 

書上說到, 京東剛創業的時候, 一個人要當好幾個用. “當時採銷在崗位設計上不規範, 採銷員工一個人從頭管到尾, 上午給供應商打電話或是見面溝通, 談價格, 下訂單, 提交結算單, 下午是收貨、點貨、打包, 用保鮮膜纏裹在外包裝箱上防止貨物損壞. 經銷商不願意送貨到京東位於城郊的倉庫, 運輸成本高, 都一律拉貨到銀豐大廈樓下, 由採銷員收貨. 京東倉庫會派車一天跑兩趟, 拉貨到倉庫. 不只這樣, 採銷員還要每天做規劃, 明天要定 (訂) 什麼貨, 做什麼促銷, 晚上還得在辦公室回答用戶評論, 維護產品頁面."

所以員工像打雞血一樣連軸轉, 沒時間吃好料的, 盒飯(便當)又難吃, 只好買老乾媽來拌飯~~呃, 什麼是打雞血? 什麼是老乾媽?

打雞血本來的意思是真的把雞血打到人的身上, 1967 年左右起的 10 月左右, 大陸突然流行起抽雞血打在人體的皮下, 由於醫學不發達, 把身體對外來蛋白的排斥作用 (臉紅發熱), 當作補藥的功效. 後來愈傳愈廣, 說打雞血不但強身健體、延年益壽、還能治百病. 甚至說台灣的蔣介石就是靠打雞血養身的. 一時之間, 號稱效果最好的小公雞價格大漲, 而經常被抽血的小公雞瘦骨嶙峋, 煮起來沒味道. 後來中國政府禁止打雞血了, 這個詞就轉化為形容興奮、瘋狂的舉動.

連軸轉比喻連續不斷地做某件事情.

老乾媽是一種辣醬, 台灣也買得到. 老乾媽的創始人是貴州人陶華碧女士. 據說她賣涼粉和涼麵的時候, 用自製的辣椒醬給客人拌著吃, 生意十分興隆. 有一天她忘了去買辣椒就開市, 以為沒多大差別, 沒想到客人聽到沒有辣椒醬, 轉身就走了. 原來大家是特地來吃辣椒醬的. 後來她索性連涼粉也不賣了, 創立 “老乾媽" 品牌. 專門賣辣椒醬. 到了 2013 年, 它的銷售額達到 37.2 億人民幣. 另外, 陶女士認為上市是騙走她錢的陰謀, 所以堅決不上市.

2012 年, 京東在線客服中心沒有空調, 氣溫 36 度, 每位員工面前都放著藿香正氣水. 它本來的功用是解表化濕，理氣和中。用於外感風寒、內傷濕滯或夏傷暑濕所致的感冒。坊間認為可以治中暑.

鋼蹦兒 =  硬幣.

打蔫了 = 打趴了. 蔫 (ㄋㄧ ㄢ) 是枯萎的意思.

38 軍 = 中共最精銳的部隊, 也就是指京東最資深, 最有京東意識的一批員工.

茶歇 = tea break

電油汀 = 煤油電暖爐

最後講一下書中關於劉強東對績效考核的框架, 他參考通用電器的人才評價模型, 認為業績能力和價值觀同樣重要. 大部分的員工都是鋼, 價值觀和能力都很高的是金子. 因此價值觀低的員工比能力低的員工評價還要差. 何謂價值觀呢? 比較消極地說就是認同公司文化的程度. 比較積極地說就是把公司當作自己的. 公司文化是創辦人或是公司還很小的時候建立起來的, 等到公司大了之後, 基於適者生存, 能待得下去的就算是適合公司文化. 

業績能力 價值觀	低	中	高
低	廢鐵	鐵
中		鋼	鋼
高	鐵鏽	鋼	金子

京東人才盤點九宮格, 考核時要把人填進格子. (P139)

	潛力差	潛力一般	潛力高
業績差	1. 要淘汰	2.	4. 新人, 或者應該要調職
業績一般	3. 書上說業績一般, 潛力一般.	5. 書上說業績不錯, 潛力不錯, 公司中堅力量	7. 升職加薪
業績高	6. 老黃牛 = 踏實的平凡員工	8. 升職加薪	9. 升職加薪

京東一開始有個酒文化, 因為大家幹得很苦, 所以每天藉著喝酒互相吐槽, 把問題講開了, 明天繼續幹. 後來公司壯大, 開始有制度, 酒文化就沒有那麼重要了. 如果書上所言不假, 那麼京東的價值應該包括善待員工、誠信不賣假貨、說幹就幹等等. 劉強東自己歸納出五星管理法, 以拚搏、慾望、感恩、誠信、價值為五翼, 堅持為一切的核心.

說道拚搏,  書上說有次劉強東在主管會議要求成長翻倍到 200%, 某主管講了一堆做不到的理由, 劉強東便說了那句大家都知道老闆愛說的話: “我請你來是要你做到, 不是要你來講做不到." 然而, 書上也多次寫到, 劉強東要求某人做一件事, 對方也是可以要求的. 某次員工說從 5 個人要增加到 11 個, 某次投資人要求某人薪水一定要給 2 萬 (當時劉強東自己只領一萬). 有來有往, 才能產生平衡的文化根基. 做為好員工, 理應知道如何使公司壯大, 然後建言或要求資源. 退而求其次, 應該能在老闆要求使命必達的時候, 研究出做到這件事情的代價, 並取得授權.