月份: 二月 2015

我會買這本書是因為我前公司的好同事 David Pan 在 facebook 上按讚,哈!這本書一如書名的描述, 是天使投資人林富元先生所寫的, 這也至少是他的第六本書. 本書的副標題上還有一句比較聳動的 “四十年實戰經驗教你如何找趨勢賺大錢", 嗯, 看起來似乎很吸引人, 但讀完這本書大家應該就知道 “賺大錢" 是多麼困難的一件事了.

為什麼呢? 因為要當一個貨真價實的天使投資人, 雖然不需要天使的臉孔或是心腸,卻一定要自掏腰包出來投資, 這樣才能算是天使投資人. 如果是拿別人的錢來投資, 那麼就應該歸類於創投類. 說到自己掏錢這部分, 十之八九大家都會變得異常慎重; 和玩別人的錢完全是兩回事. 好比說理專總是說投這個會賺錢, 投那個會賺錢. 如果是我把錢借他, 只收取固定利息,讓他去買這些很棒的投資標的, 他又敢不敢呢? 所以光是自掏腰包這一點就足以讓想發財的人卻步了!

另一方面, 天使投資是發生在公司前景還混沌未明的階段, 公司可能有希望, 但也可能倒閉或是負債. 就是因為風險極高, 投資人才會被認為有 “天使" 的氣質. 如果公司確定走上軌道了,那麼後續的資金只是扮演銀行的角色而已.也有些投資公司或是私募基金專門玩後面這一段. 天使投資人或是天使團或許只能提供 3、400 萬美金,供最初的幾年燒錢用. 一但公司營運正常, 只差還沒有上市或是被併購,那麼資本雄厚的創投正好可以接手這個中間過程.

作者林先生的致富方式就是透過一次又一次的天使投資, 在勝多敗少的戰績下,讓自己成為鉅富.如果某個投資是正確的, 財富大概可以翻幾十倍; 如果投資錯誤, 損失的本金在美國還可以抵稅 50%. 對於加州這樣高所得稅的環境, 富人本來就要繳 50% 的所得稅,兩相權衡之下, 繼續投資似乎才是用錢的好方法.更不用說矽谷有成熟的創業文化, 某人創業發了,某某人公司賣了好價錢, 如果自己只是乖乖上班, 心臟反而要很強! 作者當年在 HP 上班時 (想像它是八十年代的 Google、Facebook),左右鄰兵後來幾乎都變成天使投資人, 所以作者自己也興致勃勃地加入這個行業.

當然, 一開始初出茅廬總是很糗. 在第一個案子 Tonix 時代, 作者還不知道要參加股東會,被大股東嫌沒用,買斷他的股份把他踢出去. 接著作者為了第二個案子 “銀河科技" 辭掉了工作,既投資也自己加入經營.後來投資失利, 他窮到積蓄都快吃光了, 還找爸媽和岳父母求援.從書上的描述來看, 他們的公司固然不是非常有競爭力,但最大的敗筆還是主導公司的王博士只是利用他們來投資和打仗,本身既沒有出錢, 也沒有出力,只不過王博士是在當時矽谷華人中少數有創業經驗的知名人物, 所以被請來當董事長兼 CEO.這個案子把作者的身家都敗光了,所幸後來遇到貴人一起創辦了大朋電子, 以第二大股東的身分賺到後來做天使投資人的本錢.第三個投資案 “天下電子" 遇到經營團隊與董事會內鬥,所以只有小賺. 最後作者總結這是屢戰屢敗的八十年代.

到了九十年代,作者還是有被坑殺的紀錄.當時他把全部資金加上借貸湊了 40 萬美金投入一家 N 公司並擔任總經理,結果公司讓他去歐洲跑市場,實際上卻把公司掏空.這一戰又讓作者的財富歸零, 只好靠大朋電子這個金牛重新養起.如果故事一直都是這麼悽慘,我們當然就看不到本書了. 作者後來也有三場勝績,讓九十年代漸入佳境. 首先是投資 CAD tool 公司 Avanti 賺二十來倍, 投資 CTI 公司 AltiGen 小賺 (帳面上最高賺三十倍, 但股價後來下跌),投資 Vertex Network 賺 15 倍. 這三個案子是雪中送炭型, 在創業家最困難的時候投入, 因為收穫很大.

後來收穫更大的是投資一家法國人開的公司. 這位法國人是搞光電的博士, 原本作者對老外沒什麼信心,後來拜訪他們家後, 斷定對方是一個真正的技術狂, 因此勇敢地投資了這家 Light Logic. 後來這家公司被 Intel 買下, 作者靠它回收一百倍.到了千禧年,作者也不再單打獨鬥了, 他和幾個志同道合的天使,創立了橡子園創投育成中心.天使們結伴打群架讓他們的實力可以和創投媲美.說到要如何找到值得投資的明日之星, 作者列出了十八項檢驗標準.至於要當個天使投資人的話, 作者建議身家達到數百萬 USD 的程度, 可以拿一百萬美元出來投資, 若有三千萬美金的身價則比較輸得起.  

一個創業創新創業的團隊, 經過天使投資人 (包括 Family/Friend/Fool)、育成中心、或是 VC 的創投基金/策略投資的培養而長大. 最後的結果可能有三種:退場、上市、併購. 退場表示認賠殺出,上市或是併購對創業家來說都是好事. 雖然大家會注目於那些成功上市的企業家, 但大多數成功的創業家其實都是被併購.根據作者的統計,美國的新掛牌科技公司從 1999 年到 2013 年,景氣好的時候每年可以上市兩百家, 但 2001/2009 兩次泡沫都讓上市家數急凍到十家左右. 反觀被併購的公司, 多則五百多家,少的時候也有三、四百家, 顯然賣公司是創業家最佳也最可能的選擇.

在本書的 part3, 作者舉了三個失敗的例子和大家分享. 失敗本身並不是重點, 因為失敗的原因各形各色. 作者特別舉這幾個例子都是創業團隊中有人缺乏誠信, 這樣的人是作者所不願意再度和他們合作的. 這邊有 72 頁的厚度可以讓讀者當作故事書來讀. 本書的 part 4 講亞洲的挑戰和機會; part 5 講創新創業的未來趨勢.

所謂亞洲的挑戰是亞洲人對風險的認識不夠、有家族企業的趨勢、投了錢就認為自己是老闆, 對創業團隊指手畫腳,影響經營. 至於亞洲的優勢則是政府會主導一些有利於創業的政策. 相對地矽谷不靠政府引導, 而是用文化的力量來支持創業. 至於未來的創業家有什麼趨勢可以抓呢? 一個是非電子業、另一個是跨業結合 (包括 online to offline). 作者在十多年前就預測網際網路最大的商機在於 ACE. A = Advertisement, C = Community, E = Education & Entertainment. 前兩個都已經起來了, 剩下第三個還沒有完全開發. 至於什麼樣的產品才能拿來創業呢? 作者也提出林氏五大定位 (tiips):

T = time to market

I = Integration

I = Intelligence

P = Packaging & Other Differentiations

S = Scalability

如果大家的產品都符合 tiips 呢? 作者說這時要比人文內涵!比方說 facebook 剛出來的時候是個新鮮玩意, 等到爸爸媽媽阿公阿嬤都加入了,年輕人就會想要出走.這時候後發的產品反而具有優勢,只要它和年輕人產生連結,就是一種創新.

本書的內容其實相當精采有趣, 我沒辦法鉅細靡遺地把整本書都摘要起來.若要很快做個結論,那就是我們沒有本錢當天使投資人,但我們有機會可以被投資. 作者在書上留下了 email 帳號 happyboblin@gmail.com, 他說有具體案子的人可以 email 給他.

這本書是柯文哲醫師的自傳, 出版於他擔任市長之前.現在柯 P 隨便講一句話就可以做成新聞,以至於常常得到兩極化的評價. 但是他本質上是一個什麼樣的人,大家通常不想去理解或是諒解,我想也錯失了思考的機會, 只能隨著新聞媒體擺布. 讓廣大群眾對假議題浪費時間,實在是國家的不幸. 當然,我們選出心直口快的市長, 而沒有更內外兼修的替代人選,這也說明我們的政壇生態真是糟透了, 哈!

看完這本書之後,我想我多少更了解柯文哲這個人了.令我最印象深刻的部分,是他改革醫寮流程的實績.醫生是一群聰明絕頂的人,不過受限於各種因素,讓大家不願意去做某些對的事情.結果醫生個人可能得到了他們想要的地位和財富, 但醫院的管理硬是一團亂. 醫院的問題, 難道醫生不知道嗎? 當然他們知道, 但是自己還過得去,也就不會有人跳出來改革. 結果卻苦了病人和護士. 這個狀況難免讓我聯想到我們電子業, 因此每看到書上柯 P 改革了某個東西, 我就在想是否適用於咱們公司?

[器官分配制度]

器官捐贈的來源少, 但需要量多. 每個醫院各自加入不同勸募組織, 每個醫生又依據自己的實力 (輩分、職位…etc.)掌握分配權, 這些導致了大愛的器捐, 變成了要走門路的資源. 這個不公平的現象,政府在 2002 年成立 "財團法人器官捐贈移植登錄中心" 來統籌它, 但是實際上找不到廠商來標案, 所以也做不成事情. 最後衛生署找上台大資訊室來標案,由柯 P 來執行. 他的策略是對事的部分由難而易, 對人的部分由易而難, 網路資訊設備都容易搞定, 要擺平全國各大醫院的移植醫師則很困難. 所以先搞定醫師, 才處理設備. 和醫師的討論, 則是先討論最沒有爭議的捐贈者的檢查和登錄項目, 後續是各個器官的配對優先順序.

據說當時是選週六開會,依序討論捐贈者、肺、肝、心、腎五大主題. 結果到了下午, 人差不多就溜光了, 所以柯P 就自己寫會議紀錄.他分析這件大事能夠完成的原因有兩個: 一個是醫政處副處長薛瑞元的大力支持, 另一個原因是大家認為這件事不會成功, 所以大家頂多嚷嚷,沒有人想花力氣去搗蛋抗爭. 我們回頭看前面提到的, 其實某些醫院和醫師原本資源豐富, 在公平分配下將會是受害者.連台大醫院裡, 柯文哲的老師朱樹勳教授都搞不定他自己的老師和學長 – 亦即他們不願意整合等候名單. 可想而知, 如果這件事大張旗鼓地做, 反而可能推不動.總之, 在政府政策與系統到位的狀況下,這套器官捐贈移植登錄分配系統在 2015 年正式上路了.

當然,後來發生了眾所周知的愛滋器官移植事件, 也把柯 P 打入了政壇. 或許每個醫生都多出點力, 就能夠讓系統與流程更完美吧?　

[急診後送病房]

由於台大急診室裡的人冠於全台,後送住院的比例卻是全國最低. 於是臺大醫院院長指示柯 P 要開一個急診後送病房, 也就是處裡急診室病患入院的流程.柯 P 說他還搞不清楚狀況就接了這個任務, 結果事後打聽才知道先前已經試辦兩次都失敗. 為何會失敗呢? 因為會在急診室待三天以上的, 基本上都是不危急又沒錢沒勢的. 如果是急症,可能立刻要開刀或住院等開刀. 倒是一身是病 – 例如內分泌、腎內、心內、神經都出問題, 很多科都可以收的病人反而沒人要收. 柯 P 觀察了一星期, 跟院長報告說: "只是要解決急診超長暫留的病人, 那我們只會找到衛生紙 (幫臺大醫院擦屁股), 不會找到人才, 就算勉強去做也是撐不久." 我覺得這種理解才是解決問題的正途.如果立刻拿著令牌點兵成立急診後送病房,找來的人很可能是不對的.只有建立好制度, 才能徹底解決問題.

柯 P 說他敏盛醫院當顧問的時候,就曾經想過如何把醫院像百貨公司一樣複製 – 配合敏盛小老闆楊弘仁想要開 100 家醫院的夢想. 每家醫院的土地格局不必一樣, 但是基本的"專櫃" 一定要有, 其他的專櫃就看狀況. 台灣大部分的人都是死於心臟疾病、腦血管疾病、糖尿病、肺炎、事故傷害, 這五項加起來就佔了約 34.4%, 所以理想中的醫院只需要神經內外科、心臟內外科、急診和一般內科. 運作的部門也只需要門診部 (門診、急診)、住院部 (一般、加護)、手術部. 書中常常提到, 機會來臨之前要準備好,敏盛醫院的經驗讓柯 P 腦海中已經有了一個醫院的架構,閱讀 <台灣醫界> 雜誌讓他接觸到駐院主治醫師 (Hospitalist)這個單字, 兩者相結合, 使他能運用駐院主治醫師這個角色, 來負責住院部的急診後送病房. 

[關於葉克膜-ECMO 與其他]

這個部分相當有趣,台大買了葉克膜, 但是沒人會用, 所以把它擺進倉庫.此時台大正好派柯 P 去美國進修,他在圖書館裡找到葉克膜的新書,也在明尼蘇達大學 (北美五個州唯一有葉克膜的醫學中心) 實際看了兩次葉克膜的操作,決定把它拿來實用.後續的狀況大家都知道了, 台大葉克膜團隊後來成為全世界的領先者. 但如果柯 P 在美國進修的時候, 只是老老實實學習加護病房本身的技術,這技術可能兩年後就舊了, 五年後就要丟進垃圾桶了; 所幸他學到的是醫院的管理和制度.

負責在明尼蘇達醫院訓練柯 P 的是掌管大學醫院外科加護病房的台大校友廖日嘉, 他要求柯 P 讀生理、藥理 (不會變的學問)、和英文,而不是技術. 而柯 P 自己則學習到美國人的實事求是. 為什麼美國人可以比較早下班, 可以 "好吃懶做"? 柯 P 說他想了二十年後搞懂了."面對問題是解決問題的第一步, 美國人的制度, 能使真正的問題被提出來討問而被解決掉,"…"我們在台灣, 常常睜眼說瞎話. 明明是不合理的事, 卻一直存在也無法解決, 整個國家社會在內耗空轉中度過, 就算有進步也是進步緩慢." 

由於進步也要花時間,柯 P 說: 若是 a 大於 1, a 的 n 次方就會無限大; 但若是 a < 1, 結果就會趨近於 0. 每次就算只進步一點點, 只要方向正確, 最後就會變好. 什麼才是對的? 大家基本上都知道, 不過首先大家要願意說真話才行. 柯 P 說: "歐美試行良好的制度, 常常移植到中國人的社會就走樣而失去效用", 例如病人死亡後要開討論會, 若能好好檢討, 下次就會真的有改進. 若是大家只顧著推卸責任, 那麼再搞幾次都還是一樣. 最後大家認定討論會就是例行公事,這個制度也就沒有用了. 好比說軍中的榮團會,當大家從中學到的不是怎麼樣可以變好, 而是 "千萬不要惹長官" 的話,最後大家也會習慣把錯誤推給長官,並且認為自己都沒有責任, 這樣就加深社會的互不信任.

本書有很多的篇幅敘述柯 P 的家庭或是他的自我挑戰, 甚至有一大篇的柯語錄附在最後. 不過我比較關注的還是他面對問題的部分, 他再三強調台灣是一個互不信任的社會,進化還沒有完成. 不過只要願意改革就有機會. 在 p133~p135 寫的這部分很棒:

1. 改革靠宣傳.在四億人口當中, 找出兩百多個不怕死的人參加黃花崗之役就是靠宣傳.有了這些菁英,才有機會成功.

2. 改革分階段. 設定階段目標,一個一個逐步解決.

3. 改革分隊伍.基本盤的核心部隊先行上路, 再逐一把其他人也戴上去.打天下最初還是要靠基本盤.

4. 改革要過半. 核心團隊寧可小一點, 也要讓核心團隊的主流文化過半.如果讓不好的文化在團隊中過半,愈多的計畫和行動只會加速團隊的崩解.適度淘汰一些人,讓主流文化過半也是必須的.

雖然我不知道柯 P 未來會不會是個好市長, 不過他至少有幾個地方值得我學習. 首先就是在心裡建立藍圖,對於所謂好的架構先有一番見解. 做事時先實地訪查, 聽取意見. 然後結合理想和現實, 從小規模做起.事後檢討時聽真話,不斷改進缺點.既然大家都習慣於舊制度的缺失不想改進,或者覺得那不是我應該或是可以做的,因此只剩下有理想的人有機會掌握到改革的契機.

這本書是陳良基老師的自傳, 因為難得遇到認識的人寫書,所以在網路上一看到就買回來讀.相信業內的朋友應該都聽過陳老師的大名, 由於他也擔任過台大電子所的所長、台大電資學院副院長、台大副研發長、工研院電子所所長、國家實驗研究院院長、台大的學術副校長,也是 IEEE fellow,知名度自然不在話下. 而這本書的書名則點出 "創新" 這個主題,不但貫穿全書, 同時也讓我用不同的角度來重新認識這位前輩.

讀陳老師的這本書的感受, 就和先前拜訪他的經驗一樣. 當年我們去跟老師談事情,老師就請他的一位學生為我們介紹他們的研究主題. 我記得前十幾二十分鐘都在用很白話的說法講 MPEG 的原理, 總之感覺很簡單、好像沒有什麼厲害的地方, 感覺花了不少篇幅才進入重點. 介紹完畢, 老師問我們有沒有什麼問題? 於是我跟老師說,前面的介紹好像講得太細了一點.老師大概是這樣說: "基本的原理, 有時候重新聽一次也會有收穫." 於是我翻譯成 "學而時習之", 放進我的腦海當中.

這幾天讀老師的這本書時, 發現前 40% 的篇幅都在講老師小時候種田、和家庭生活,正在想 "重點在哪裡的時候?" 後半部竟然急轉直下, 東西多得消化不完.這讓我當年拜訪老師時的記憶又回來了. 看似簡單的東西,就是未來深奧與宏大的基礎.當陳老師在種田、扛麵線上學的時候, 他已經在為未來創新的人生鋪路了. 雖然當年想到的只是凡事要踏實, 但無論技術創新的基本功、還是制度變革的發想, 其實都來自 "根本需求" 的這個源頭. 什麼是客戶要的? 怎麼樣把事情做好? 怎麼樣做到最好? 甚至要做就做到最好, 這些簡單信念延伸,反而讓陳老師在每個工作崗位上都能做出制度的創新. 

我把我在本書中看到陳老師的決斷和幾個創新變革, 列出來和大家分享. 想知道更多的人,就去買書囉~~

1. 陳老師原本在成大電機碩士班是選電力系統組,但 1979 年政府正好啟動 RCA 技術移轉, 為台灣引進半導體技術. 因此隔年陳老師要求張俊彥所長 (也曾經是交大校長) 讓他轉到電子組.這個舉動就可以看出老師的遠見. 接下來的發展是, 原本老師的碩士題目是 LPE (Liquid Phase Epitaxy – 液態磊晶成長), 他發現此技術有量產上的困難, 便改為研究 MOCVD (Metal-organic Chemical Vapor Deposition).接下來國科會推 IC 設計的計算機輔助設計 (CAD)這個新領域時 (大約是 1982 年),老師又跟張校長商量要跳過去 CAD.後來陳老師便成為國內第一個以 CAD 為專長的博士.

2. 擔任成大國樂社社長的時期,舉辦環島演出.

3. 擔任台大第一任電子所所長時期,推動 ISSCC (IEEE Solid State Circuit Conference)衝量計畫. 只要論文入選, 就可以直接畢業. 另外也找到贊助商, 提供學生發表論文的旅費.結果隔年台大的論文量就在 ISSCC 衝到世界第一, 並且連續保持五年.

4. 擔任工研院電子所所長期間,籌辦向大師學習的系列講座, 邀請工研院出身的科技大老回來現身說法. 設定 "創意、活力、效率"的經營理念,參考美國 IBM 華生研究室的做法, 在電子所的進門處設立專利牆.在電子所 30 歲的時候, 於策略規劃會議制定 "晶彩30" 作為電子所的新方向. 晶指是半導體、彩是指液晶面板產業.並且舉辦 "築夢茶會", 把 "守兩兆 (半導體、影像顯示部門),攻軟電 (軟性電子 [1])、探醫電" 的戰略傳達給沒有參加策略規劃會議的同仁. 

雖然說團體的發展不能歸因於一人之智, 但從陳老師砍掉微機電這個部門的故事來看,老師自己絕對扮演很重要的角色. 在電子所這樣半公家的單位 – 我也是電子所的所友喔 (1989~1990), 大家會認為不賺錢也是美德, 因為公益事業業界廠商一定不會做, 所以留給工研院做正好.不過陳老師進一步看到, 個別的微機電設備對某些廠商有用, 但是把所有廠商的需求都建置起來, 相對也要投入大量的資源來維護, 不如把設備直接開放給廠商, 把員工輔導到其他部門.雖然我只是個局外人, 我認為有勇氣在工研院做這樣的決策是相當了不起的.

5. 擔任國家實驗研究院院長時, 推動橫向交流、跨領域合作.老師說得好: "身為主管要有憂患意識, 團隊經過一段時間的經營運作後, 很容易陷入疲乏、自我滿足的狀態, 所以要用一些方式來提升團隊的士氣." …"雖然團隊中或多或少都會有些不合群的現象, 但我認為多數原因跟領導者有關, 這就好像一個樂團演奏得亂七八糟, 指揮要負絕大部分的責任. 一個好的指揮, 到了哪個樂團都可以指揮得動."

此話題雖然嚴肅, 但老師也同時強調要激勵同仁的熱情. 在國研院十週年慶的時候, 陳老師提出一個想法, 要讓小孩、阿公、阿嬤也能體驗到國研院在做什麼? 因此他們設計了一些科普的體驗設備和活動, 除了讓一般民眾認識這個單位, 我想也可以讓同仁們也回憶一下起研究的初衷就是為了人類的好奇心.書中引用 <看見台灣> 影片中的旁白: "我們看不到問題, 也許只是因為我們站得不夠高." 書上又說: "國研院個中心看不到跨領域的必要, 看不到共同的目標, 也許只是因為我們 (國研院)站得不夠高. 看不到社會大眾對我們的期待." 

這些話說得很棒, 社會對咱們公司的期待, 也絕對不是台灣需要多幾家襯托 MTK 的其他 IC 設計公司, 而是希望百花齊放, 大家各自用不同的方法, 在不同的領域做出好產品.  

6. 創立晶片設計服務實驗室. 當台大李嗣涔前校長擔任國科會微電子學門召集人的時候, 問到陳老師有沒有好點子可以為前瞻研究做點有意義的事? 陳老師便想到 CAD tool 所費不貲, 如果各大學單打獨鬥, 每個學校都要花大筆的經費才能驗證他們的 IC 設計, 如果由國家出面, 提供一個公用的環境, 就可以服務所有的 IC 研究師生團隊了. 這個構想後來順利實施, 和美國工具廠商談到不錯的合約, 當然也讓他們損失不少- 尤其是日本、韓國、中國都來學這套授權方式的時候, 哈!

7. 在台大陸續創立台大創新競賽、台大創新創業學程、台大創聯會, 以及推動國科會 "創新到創業激勵計畫". 其中"台大創意創業學程, 據說激勵了很多學生. 老師認為第一流的學生應該要創業, 而同學們透過學習這些課程, 也重新找回雄心壯志. 同學說: "大一進台大的雄心壯志 , 早就被考試澆熄了! 這學期 (上了創意創業課程), 它們又通通回來了, 而且是乘以無數倍的熱情." 由此可知, 這個課程對同學的影響相當巨大. 老師也自嘲地說, 教了 25 年專業課程, 從沒有得過台大的教學獎; 但是這堂課卻讓他連續幾年都連莊此獎項.

除了這邊列舉的七點, 還有很多有價值的發想沒辦法一一羅列. 歸納起來, 我發現陳老師的想法不但特別又很實在, 當別人把創新當作一種玄學的時候,老師把它比做農耕 – 看長不看短. 書上說: "平衡的生活, 人性的管理, 讓團隊看清楚創造價值、創造意義的人生目標, 使同仁們在工作上更積極、更有熱情," …"帶過的幾個團隊往往都能夠在短時間 (指幾年間)內脫胎換骨, 成為高績效、能創新、有活力的團隊." 這其中有很多值得我學習和借鏡的地方.

[REF}

1. 軟性電子 – 這是指非製作於玻璃或是傳統電路板上的系統. 像是可撓式的電路板、螢幕…等等.