系統思考包含六個觀念:
(1) 整體統一: 人存在於組織, 組織存在於社會, 系統思考不能只看局部, 忽略大局.
(2) 普遍聯繫: 系統中的大小單元彼此都互相聯繫.
(3) 發展變化: 任何系統都會有變化.
(4) 相互制衡: 沒有人可以我行我素, 總是會有制衡的力量.
(5) 和諧有序: 系統的各部分長得都不一樣, 可以用人體的器官來類比.
(6) 中正有矩: 系統的任何一個部分都不能過度突出或是不及, 否則會危及系統的運行.
第一推理: 管理的效果和系統化程度正相關.
第二推理: 企業發展的穩定程度與系統化程度正相關.
第一推論: 愈多企業成員學習系統思考, 組織就愈穩定, 特別是高階主管.
第二推論: 企業領導人系統思考的程度愈高, 員工就愈能學習系統思考.
整理完後, 感覺對 "系統思考" 還是相當抽象. 用我自己的話來翻譯的話: 公司就是一個系統, 公司的架構與領導人的思路 (軟硬體) 愈是清晰有據, 則員工就愈能融入其中, 按部就班地把事情做好.
人類被做事習慣所誘導, 不假思索就能做出部分的決定. 其次, 由於立場、角度、方法上的差異, 即使思考過了, 仍然會被誘導. 最後價值觀主導, 覺得對的事情, 不顧利害也會去做. 因此文化誘導包括了做事習慣, 思維, 和價值觀三個方面.
第一推理: 沒有共同的價值觀, 就沒有組織文化.
第二推理: 組織的價值觀和外部的價值觀差異愈大, 組織文化就愈不穩定.
第三推理: 組織文化包括四個層次和九個要素. 完整的組織文化可以抵擋外在文化的入侵.
| 形象藝術 | |
| 表象層 | 語言藝術 |
| 風俗習慣 | |
| 生產方式 | |
| 倫理道德 | |
| 實體層 | 規章制度 |
| 科學技術 | |
| 理論層 | 倫理哲學 |
| 核心層 | 價值觀 |
第一推論: 組織文化建立的過程, 就是養成同樣做事習慣, 思維, 與價值觀的過程.
第二推論: 要有洗腦的過程, 才能將組織文化純化, 去掉雜質. 聽起來怪可怕的, 但這也是事實. 中國產生了前所未有的新文化, 就是從文革而來的.
告別待了 14 年多的螃蟹公司, 依職場上的禮貌, 本來應該要寫一封信和大家正式告別. 不過想來想去, 真不知道我的收件人名單要怎麼列才好？公司的各個部門, 我多多少少都認識幾個人, 即使試圖把認識的人都羅列出來, 難免還是會漏掉其中的幾位吧！？所以我只好折衷地在部落格上公告, 既不沈默, 也不宣傳. 如果有人赫然發現很久沒有看到我了, 至少還可以 Google 得到我的行蹤.
當初進入螃蟹公司的時候, 也是誤打誤撞. 我的老婆比我先進入螃蟹公司, 工號 381. 八個月後, 雖然她們的 project 被公司砍了, 老婆也被資遣了, 但是我覺得這家公司能把事情收尾得很有人情味, 應該是值得加入的公司. 既然正好要從工研院出來, 我就決定去瑞昱 interview 看看. 很幸運地, 我只談了一家, 就找到國防役之後的第二份工作, 工號 449.
剛加入瑞昱的時候真的很不習慣, 大家講的術語我都聽不懂. 幸好我有很多貴人幫忙, 才沒有當場陣亡. 我要特別感謝錄取我的謝煥堂大哥, 給我學習機會的 Albert 部經理, 讓我兼差當 PM 的偉哥. 直接或間接幫到我的人真是不在少數, 但是要飲水思源的話, 絕對要感謝這三位. 有些 PC BU 的同事在後來的十多年間一直給我協助, 像是王哥, 鼎哥, 石哥, …等等, 我對他們的感謝之情當然也不在話下.
至於在我支援珠海亞（炬）力的時期, 常常請我們吃飯, 又當司機載我們回旅館的黃志堅副董, 謝賢溫總經理, 以及沒有交通工具但是常常請我們吃飯的工號 1 號的 funder 楊丕全大哥, 他們都是不知不覺在我腦海中植入 "瑞昱是一家溫馨的公司" 的念頭的人. 當然, 除了老闆們, 我們的工作伙伴也非常有趣, 大家合作得非常愉快.
後來在新產品開發小組和研發中心時期, 歐陽兄, 宣文兄, 朝政兄都既是我的老闆, 又是我尊敬的對象. 我在這個時候開始真正當主管, 所以我也要感謝我的 team member 做了很不錯的業績給我. Bryan, 佑哥, 昭舜, 湘茗, 逢佑這五位工號 800 以前的開國元老雖然都已經不在瑞昱了, Bryan 還變成炬力的總經理, 但是至少我的第六號會員美玉就還留在螃蟹公司服務 – 美玉加油！
因為當時的瑞昱股價夠高, 我們的同仁也都是頭腦聰明的好夥伴. 像是國防役的逸杰, 昭智, 敬業, 尚軒. 加上後來的欣潔, 日良. 如果沒有這個基本班底, 後來我們經營 DMP 產品線將會加倍辛苦. 後來陸陸續續被我騙進螃蟹公司, 或不小心被劃分到我屬下, 和不歸我管但是被我找麻煩的蟹友們, 我也在此感謝大家多來年的支持與協助. 如果沒有各位, 我什麼事都做不成！
雖然一直感謝主管會被認為狗腿, 不過我的確從世玉兄, 永欽兄, Eric, Eddie, 裕彬兄等幾位主管的身上學到很多東西. 就舉我在瑞晟微電子表單簽核流程上的長官裕彬兄來說, 他要做重要的宣布之前, 一定先找到我口頭說明, 接下來才會發出 mail, 絕不會讓我收到 mail 才知道赫然發生了什麼大事, 這就是我從中偷學到的一項溝通技巧.
即使我很想把前輩們對我的好, 傳承到我的 team member 手上. 不過學來學去我也只學到皮毛 – 請客吃飯而已. 本來還辦一些活動娛樂大家, 但是接到客戶的案子, 連好好吃飯睡覺都有問題了, 實在提不起勁來搞氣氛. Sorry!
最後, 我要特別感謝並且向被蛋噎到的同事致歉, 包括：春甫, 俊凱, 文俊, 騏驥, Samantha, 文宗, Allan, Kevin Su, Lucas, Tenno, Brian, Jimmy, 中和, Louis, Edward, Yuyu, Kelly, Kuhn, Jason, Dylan, 明揚, Bonds, Otis, 美玉, 亭諭, Nick, 美雲, Collin, Arron, Sunber, Bruce, 世棻, 智強, Stanely, Alan, Mars, Bug … 台北辦公室, Realcomtec, Realsil, 深圳辦公室, SQA, SD 與 SA 同事, 以及本來應該在大後方的秋雲, 宗廉兄, 馬成兄和其他 HW 同仁. 因為我的離職落跑, 大家的任務都 "暫時" 加重了（心虛）.
雖然瑞晟同事看不到這個網站, 我再感謝一下江姐, Sally, 建成, 孫嶺, 耕賢, 坤偉對於我這雲端主管的支持. 也感謝國豪兄, Fred 兄在我請假期間幫我代理一些行政和教育訓練工作. 如果我竟然沒有提到您的名字, 很抱歉！因為我要謝的人太多, 真的只好先謝天, 改日再當面致謝了.
組織的凝聚力, 與組織運行能帶給成員多少自我肯定成正比. 有人說上班是打工, 但這並不是組織希望看到的心態. 組織是實現成員集體願望的地方, 因此組織凝聚力的大小, 與組織可以帶給成員的自我肯定的程度成正比.
第一推理: 個人的意志愈能在組織中達成, 凝聚力愈高.
第二推理: 個人與組織的目標愈接近, 則凝聚力愈高.
第一推論: 組織的目標不明確, 則沒有凝聚力. 這種組織無法得到認同, 因為個人價值無法得到滿足.
第二推論: 沒有完整健全的遊戲規則的組織, 沒有凝聚力.
第三推論: 完整健全的遊戲規則是組織最高領導人的手要職責.
第四推論: 保障遊戲規則被執行, 是每個成員的職責.
第五推論: 某些成員並不以遵循遊戲規則為滿足, 他們只有制訂遊戲規則, 改造組織才會感到有趣.
權力這件事在管理中是不可或缺的, 我們就通俗地把有權力的人稱為主管, 權力較少的一方稱為部屬吧.
第一推理: 權力愈大, 可支配的資源愈多.
第二推理: 擁有大家愈需要的資源, 就表示權力愈大.
第三推理: 一個人權力積聚的速度, 取決於他/她運用既有資源於社會經濟活動的周轉速度. 換言之, 如果擁有一點小權力的主管一直不去使用他/她的權力, 那麼他/她根本就沒有機會變成大主管.
第四推理: 一個人積聚權力的總額, 等於他/她運用既有資源於社會經濟活動的周轉速度的平方的積. 這句話可以視為第三推理的加強版.
第一推論: 沒有資源的累積就沒有權力的積聚.
第二推論: 沒有活用的資源, 不會帶來權力的積聚.
第三推論: 權力愈用愈少, 資源愈用愈多. 這句話很難懂, 翻譯成白話文就是說:
(1) 資源要拿來用, 假如我管 50 台 server, 這 50 台都要開機, 我才會對其它人產生影響力.
(2) 我們運用權力把某件事做完之後, 這件事就結束了. 人家也就沒有求於你/妳. 比方說我負責開 server 的帳號, 我把權公司的帳號都設定完之後, 我這個權限就沒用了.
大家可以去 [Ref] 裡面去看一下原文, 看看是否和我理解得一樣. 它說: 資源的運用是周轉, 物質不滅. 權力的運用是熵的累積, 熵累積到兩不相異的時候, 權力就歸於消失了.
第四推論: 濫用權力就是浪費資源, 濫用的權力並不能獲得更多的資源.
第五推論: 在資源均等的狀況下, 愈能夠和別人合作, 權力愈大. 這呼應了前面提到了資源要運用於社會經濟活動.
[Ref]
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