成事定理的重點在於分析如何才能把事情做成. 把事情做好的條件有六個:
1. 能力素質.
2. 意志意願.
3. 熱情耐心
4. 資源支持.
5. 必須有評價標準.
6. 正確的程序方法.
這六條可以說是顯而易見, 那麼它的推理是什麼呢?
第一推理: 管理者的職責在於為下屬提供能夠做好工作的條件.
第二推理: 管理者對於下屬的失誤要承擔絕大多數的責任.
推論也有三個, 都在說明達不到管理目的的狀態.
第一推論: 粗放的管理方式.
簡言之, 只給指令而不協調不溝通不量化, 只給任務而不了解下屬的能力和情緒, 不提供足夠的資源, 此謂之粗放的管理.
第二推論: 零碎的管理體系.
包括沒有自己 (企業) 的價值觀, 沒有完整的管理理念, 管理方法沒有互相配套.
第三推論: 單向的溝通
包括沒有聽取屬下的意見, 主觀地判斷屬下的是非, 不考慮屬下的困難, 朝令夕改, 規矩繁複,
如果要把事情辦成, 就要找到夠聰明, 又符合企業價值觀的人. 給予足夠的資源, 再加上適度的激勵. 那麼此人應該在合理的工作條件之下, 做出優良的成績, 並形成正向循環.
這個定理是說：人有我有, 或是人無我無的時候, 我們就沒有什麼奮鬥的意志. 如果人有我無, 我就會自卑, 但自卑也是一種意識, 可能使人往 "人有我有" 的境界努力. 如果當下是人無我有, 我們可能會產生優越感. 但也可能因為悲天憫人或是被人追上, 而成為人有我有的狀態.
| 人 ＼ 我 | 無 | 有 |
| 無 | 人無我無 | 人無我有 |
| 有 | 人有我無 | 人有我有 |
第一推理：能夠自我實現時, 人會更努力.
第二推理：自我評價的高低, 是和別人比較而來的.
第三推理：吃不到葡萄說葡萄酸.
第四推理：效用遞減. 努力程度與自我滿足程度成反比.
第一推論：加薪的效用遞減.
第二推論：不能保證實現的承諾, 不具激勵作用.
第三推論：要減少他人的不滿, 就是讓他去和更爛的對象做比較.
第四推論：要誘發他們的積極性, 就是讓他去和更高超的對象做比較.
星期五晚上和客戶 review bug 到很晚的時間, 才有時間裝我那兩台傻多 1800 的無線 AP. 還沒把第二台 wireless AP 設定好, 就赫然發現已經凌晨兩點多了, 只好趕快去睡覺. 結果翌日的星期六整個昏昏沉沉的. 星期六的 bug review meeting 則是從 8:30pm 開了四個小時, 到星期天凌晨才吃到星期六的晚餐, 呵！欸? 這個跟管理學有和關係呢？有的.
剛才我讀到 "世界經理人互動社區" 網站上的一篇文章 – "企業員工為什麼會懶？" 就問了自己這個問題, 為什麼我已經請長假了, 還會在週末加班? 而再過一會兒, 下午兩點還要再跟客戶 review bug? 為什麼不趁星期假日去遊山玩水呢？我倒底哪跟筋不對呢？這些還是要從管理學裡面去找答案.
"企業員工為什麼會懶？" 這篇文章裡面舉了兩個例子, 說明何以會導致懶惰.
中央电视台第二套节目，曾经介绍过这样一个典型：在大西北农村，有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。每年过冬都要救济棉衣，但每年过冬又都没有棉衣穿。冬天来了，给他们救济一套棉衣。到了春天，他们就把棉花抓去变成夹衣。进入夏天，天热了，他们又把夹衣剪开，变成两件衬衣。之所以他们会如此，是因为他们相信，冬天来了，政府还会再给他们棉衣。
鉴于这种情况，政府调整了救困扶贫的思路，给困难户输给“造血功能”。对于特困户，无偿提供二十只绵羊，让他们放牧后卖羊毛致富。可有人从县城领到羊后，还等不及回家，在路上就宰了一只吃了。他们为什么会如此？因为他们坚信，这二十只吃完了，国家会再给二十只。
企业内部的管理也是如此，任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为，并可不承担任何后果，他就不会向上发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。
“人在勤劳无益时，不会不懒。”这是管理学第一原理的第二推论。
原本的管理學第一原理叫做主體人自我肯定原理, 白話地是說, “任何一個健康的人的任何一個行為，都是服務於他自己的目的的。” 這說明如果勤勞 "才" 有益, 人就只好勤勞. 如果不勤勞 "也" 有益, 就會變消極.
所以我可以用人性原理來解釋我的行為, 如果我懶惰, 其他同事就會辛苦, 客戶就會抱怨, 接著我的名譽就會不好. 為了避免我不想看到的結果, 所以我只好選擇勤勞. 原來這一切都是可以解釋的.
在網路上 Google 了較完整的第一原理的內容. 其中的 6 點內容, 和 3 個推論如下 [註]:
1. 自我意識, 指分辨人我.
2. 自我決策, 人有選擇的能力.
3. 自我肯定, 人依據自己的價值觀做有利的事情.
4. 自我中心, 任何考量最後都離不開 "我".
5. 慾望無限, 人類求好的心不像吃飯一樣, 吃飽就滿足了.
6. 自我異化, 好像是指輕度的自我麻痺, 明知喝酒會暈眩還是會去喝.
第一推論：人在可以懶的時候, 不會不懶.
第二推論： 人在勤勞無益的時候, 不會不懶.
第三推論： 可能發生卻不應該發生的事, 一定會發生.
個人認為, 其中第二推論和第三推論可以連結成新的推論. 勤勞無益也不一定要懶惰, 可以做改變.
像是電影 "賽德克巴萊" 所呈現的. 賽德克族在日本人的統治之下, 明知道勤勞無益, 所以喝酒來自我麻痺, 這完全符合第二推論. 但是有一天, 他們根據推論三, 在明知不可能成功的狀況下反抗日本人, 讓有可能發生的事情真的發生了. （管理原住民的日本人則符合第一推論…)
說起來管理學還真的整理出不少有用的東西, 下次有空的時候要看一下其他 7 個原理. 不過在此之前, 我得先去吃點東西, 不然萬一開會到晚上六、七點還沒吃午飯, 我就太不懂自我管理啦！
[註] 引用 http://bbs.tianji.com/zhuti/1220112/
[Ref] 企業員工會什麼會懶, 舒化魯先生的文章
蓋瑞哈定 (Garret Hadin) 在 1968 年提出的這個主張, 主要在於說明: "如果某個資源的使用若沒有排他性, 就會造成過度的使用." 它適合用來解釋為何公用地會被濫用, 所以也稱為公地悲劇 (Tragedy of Common).
另外有一個反公地悲劇, 在 1998 年由麥可黑勒 (Michael Heller) 提出, 說明某個資源如果很多人都可以阻止它被使用, 最後就會變成沒有人可以用, 此資源變成了閒置的資源.
如果某項資源大家都可以用, 但是取得這項資源的利益,可以輕易地被其他人分享的話, 最後這項資源也會被閒置. 俗稱 "三個和尚沒水喝". 根據共產黨大規模的人體實驗, 證明這個經驗法則大致正確.
因此, 解決公地悲劇的手法不只是道德勸說與制度約束化, 也可以再增加其使用後的利他性. 如重稅且高度社會福利, 就可以降低使用者無限制消耗公共財的意願. 只要一個和尚打水, 三個和尚都有水喝的話, 那麼打水和尚的意願就會極其低落. 這是大部分人的本性.
少數人願意犧牲自己, 造福大家. 即使看到別人坐享其成也不動心. 比方說今年頗為熱門的陳樹菊女士. 基本上, 資源多少是一回事, 享用資源後的感受是另外一回事. 前者就好比公司的薪資福利, 可高可低, 可以一致也可以差距懸殊. 但是取用此資源後的滿意程度看來不等效於資源的絕對數字, 和分配的關係比較大.
洋基隊的薪水遠高出兄弟象 N 倍, 但兄弟象也有滿意於他的薪水的. 覺得自己的價值不止於此的球員, 像是統一獅的嘟嘟潘威倫, 就算是去不了大聯盟或是日職, 能夠去水準高一點, 但很多國人討厭的韓國職棒也都好! 可見得如果對資源分配滿意, 但是對於獲得的資源不滿意, 就會想要離開. 然而, 外面的生態環境也有一套運作的邏輯, 太貴的洋將還是沒有人要! 因此內外部平衡是靠著臨界資源數字和資源分配的綜效所達到的.
美國經濟學家舒爾茨 (Theodore Schultz) 說, 物力投資增加 4.5 倍, 利潤相對增加 3.5 倍. 人力投資增加 3.5 倍, 利潤將增加 17.5 倍. 那麼我們做 project 是不是人愈多愈好呢? 從專案管理上來說, 答案正好與此相抵觸! 原因是專案管理要達到的是有限資源下的最大產出; Schultz 的重點是最大產出下的資源需求. 一個要量入為出, 一個要量出為入.
對股東而言, 追求的自然是利益的極大化. 但是要他們繼續增資, 這就有點困難了. 畢竟從荷包裡掏錢, 手就是會比較軟. 因此在公司的管理上, 股東傾向於只做有限資源能夠做到的事, 以免偷雞不著著蝕把米, 偷一窩雞不著還倒貼一鍋飯. 公司經理人承上啟下, 於是乎專案管理大行其道. 大家對於專案管理就是 "花費有限的人力, 財力, 資源, 時間達到目標" 也都能朗朗上口. 只要目標設定正確, 也常常更新 KPI (Key Performance Index), 我想專案管理的確是兼顧股東的恐懼與貪婪的最佳解決方案.
假設股東對於技術或是生產都是無知的, 那麼他們唯有信任專業經理人一途, 而專業經理人只好相信底下的技術人員, 包括財務, 銷售與工程等等團隊. 如果大家的目標都一致, 應該也正好吻合高階經理人心目中的目標, 於是這個成果會讓整個管理團隊都滿意. 若是大家看法不同, 有人想著追求技術領先, 有人想著立刻產生盈餘, 這樣就算整體成果還不錯, 內部的滿意度應該是相當地低, 畢竟每個人的目標都沒有完全達到. 更不用說把私人的利益擺在優先地位的團隊成員, 即使是身在最完美的團隊, 還是會持續抱怨工作太忙, 收入太少, either or both.
馬歇爾 (Alfred Marshall) 提出的供需法則說到, 供給愈多, 就要買更多的設備, 請更多的工人, 因此總成本會愈來愈高. 而客戶的滿意度會隨著時間或是競爭對手的出現而逐漸下滑 (邊際效應), 導致需求下降. 為了提升供給的品質與數量, 投入的人力或是設備都需要增加. 在 IT 業裡面, 要維持原有的產能其實成本很低, 大概就是 debug 而已. 此時節省下來的人力又可以被回收在新技術上的開發. 舊技術的涵蓋面愈廣, 穩定度愈高, 可以抽調出來再利用的人力也就愈多, 因此其人力成長可能是一個憋嘴曲線 (和微笑曲線相反).
但是, 客戶滿意度終究會再度下滑. 或是套句中國的老話: 不進則退, 想要永續經營, 應該不會有只需要留 1~2 個人 maintain 這回事. 畢竟新技術應該又是高階人才密集的東西, 舊技術的初期門檻是投入 n 個人, 新技術的初期門檻將會是 "擁有新技術" 的 x 個人, x 不一定與 n 有關係, 但是這 x 個與 maintain 舊產品的 1~2人不可混為一談, 好比說以前需要會寫 c 的 Ni 個人, 後來成長到最多 Np 個人, 最後留 Nm 個人 maintain. 新產品需要會寫 c++ 的 Xi 個人. 如果原有的 Np – Nm 個人確實是人才, 那麼他們應該學得會 c++ 的技術, 否則就要轉職到只需要用 c 的公司或行業去. 而 n 系列技術一定與 x 系列技術在時間上是有重疊的, 因為市場的領先者必須要再度改變遊戲規則, 才不會發生 "終於被全世界都追上" 這種大悲劇.
當然, 任何一種技術都有生命週期. 等到末日降臨, 最後就會出現只需要 1~2 個人的狀況. 比方說, "拍立得" 相機終究是掛掉了. 但是從汽車業到電腦業, 這種世代交替的典範轉移似乎還沒有發生, 甚至沒有跡象要發生.
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