分類: 上班

這個禮拜上課的講師不是企業主, 而是交大的老師 – 楊千教授.  雖然楊教授來自學界, 但是他有很多業界的實務經驗. 特別有趣的是, 老師不想按照他原來的投影片講, 所以放出 "變革管理" 的投影片之後, 就隨大家點歌 – 他要講 "指定曲", 不要講 "自選曲".

第一個問題是老師翻名單點名同學問的: "應該如何因應現在的大環境?" 

老師說, 我們競爭的主要條件就是身體健康, 頭腦聰明, 和心地善良. 這些大部份都是出娘胎的時候就決定了, 所以…就…不用掙扎了嗎？話題一轉, 老師說到學習的意義. 為什麼我們要來上課呢？一個是 to know yourself, 一個是 to improve yourself. 既然能改善就還有希望. 

過去的環境也很競爭, 只不過競爭的速度和規模和以前大大不同了. 當初老師在交大讀書的時候, 學校有一顆 10 mega bytes 的硬碟, 以 1 mega byte 賣 40 萬新台幣來算, 價值足可以買兩棟豪宅. 到了近期, 老師也花過 2 萬塊買 2G bytes 的隨身碟. 隨著時代的改變, 人們致窮致富的方法也都不同了.

現代人不見得比古人聰明, 只不過是工具比以前進步. 像是電子業的節奏這麼快, 常常有人做出一些令其他同業都不開心的成果, 這使得有些聰明人都不想做高科技了.  但也就是這樣競爭的環境, 讓大家只好一直進步. 當你的客戶改變, 你就只好改變, 訂單的內容也會改變. 台灣能夠把 OEM 做好, 就是客戶操出來的.

如果企業主能高瞻遠矚, 企業的勝算就會提高. 但是比別人看得遠很困難. 

[改變] 

當你會背 99 乘法表, 你就是另外一個人了. 改變自己很難, 像是戒煙; 但是改變組織更難. 只要是一群人做的事就牽涉到管理. 而組織的特性有時候並不是管理者可以決定的, 而是老早寫在 "基因" 裡了. 像是軍隊, 並不是現在才沒人權, 它的特質就是要消除個性. 像是教授貪污事件, 據說這種認知差距可以上溯至漢代. 

在兩個穩定的狀態當中, 中間的不穩定狀態都是不快樂的. 

如果要改變, 希望是主動改變. 

改變本身就像是門弓器一樣, 一放開就恢復原狀. 在台灣想要變革更是不容易, 因為企業的面貌就在於企業主本身. 如果企業主不改變, 企業就不會改變.

[溝通] 

改變要看到成果, 需要溝通, 溝通, 再溝通. 除非誰擁有絕對的力量, 否則溝通絕不可少. 溝通也是一輩子的事.

當初台積電在決定官方語言為英文, 就是希望員工和客戶用的語言是一樣的. 語言一樣就沒有藉口, 也減少誤解. 老師舉的例子是甲骨文, 甲骨文是刻在龜甲上, 因為寫一個 byte 要很多時間, 所以只好簡化寫法, 讓一個字很有多意義 (overloading). 這個簡化就容易造成各說各話.

同學主動提問的部分:

[Q1] MTK 的薪水已經和產品的成績切割了, 收入太少怎麼辦… 呃, 同學是說, MTK 在台灣已經沒有對手可以 PK 了, 企業應如何自處?

[A1] 應該從勞方的觀點來看, 企業保持成長是很不容易的事情. 像是聯發科, 鴻海這些成功的企業, 本來就很難維持同樣的成長幅度.  企業主有企業主的困擾, 不是我們可以想像得到的. 按個 enter 就有一千萬的人, 一億對他才可能是困擾. 煩惱永遠比實力大十倍, 否則就不會是煩惱了. 這些大老闆只能靠著無可救藥的樂觀, 才能一直努力下去.

或許 analog 領域還有很多挑戰, 但是 digial IC 領域已經 converge 了. 我們也看到同一家公司的會計師, 律師, 在大陸上班的領的薪水比台灣高. 這是形勢比人強.

[Q2] 大企業最近都有傳子的跡象, 老師怎麼看?

[A2] 基本上, 只要企業主身體健康, 多數不想交班. 只要自己身體好, 總會覺得自己再做十年也不成問題. 但是人到了一個年紀, 很可能成事不足敗事有餘.

至於為什麼老闆不肯交棒, 也和幹部的能力有關. 當初公司小的時候, 一個小幹部就在做等同現在大主管的工作. 等到公司規模大了, 新一代的小幹部並沒有同等的歷練. (據我延伸老師的想法, 應該是說小幹部相對要花很多時間才能爬到可以擔大任的位置; 從老闆的眼光來看, 這些人當然沒有自己當年勇.)

換個角度看, 物競天擇, 業競人擇, 員工也可以挑自己喜歡的企業. 好比有些人喜歡挑戰, 那麼應該去鴻海. 有些人喜歡穩定, 那麼可以去奇美. 在奇美有 15 年年資都算是小弟級, 得供人使喚. 若是在電子業, 待 3,5 年就是資深工程師了.

[Q3] 企業中的董事長, CEO, 董事會, 總經理角色似乎重疊, 怎麼定位比較理想.

[A3] 公司的文化, 51% 要看老闆. 為何是 51%? 就是在股東會可以投票過半數的那個人. 董事長若是和總經理不合, 走的一定是總經理. 所以說 culture is the shadow of the leader. 

聰明人進到一個新環境就會觀察他們的文化, 然後設法融入. 就像是進入鴻海, 就自動會知道開會要記筆記, 桌上的水不要亂喝 – 以免會議太長一直跑廁所. 在宏碁, 今天叫你出差, 你可以說回家問一下老婆. 在鴻海, 話剛說出來就自動生效了; 如果不能配合, 就只能走人.

老師說, 有個東西和這個相關, 要先講. 文化的根柢是經驗 (experience), 有共同經驗才會產生共同信仰 (believe), 有共同的信仰才能反映在成功的行動(action), 看到最後的結果 (result). 想要有新的文化, 就要重共同的經驗開始 (共識). Change the cutlture, change the game.

[Q4] 在上面的模型中, 整個公司怎麼會有一樣的經驗？

[A4] 要經常互相 check. 大家把知道的東西 share 出來, 節奏就會一致. 夫妻也是一樣.

所以有時候公司喜歡自己開管理課程, 找外面的講師到公司來教, 而不是讓員工自己到外面受訓. 員工如果成長的比公司快, 長成大魚就不想待小池塘. 

[Q5] PM 不知道方向, 只能拿客戶的 roadmap 當 roadmap 怎麼辦？

[A5] PM 聽起來就像 "騙", 公司最大的 PM 就是老闆, 辛苦在下面當 coordinator 的都是小 PM. 當然有 PM 就有 AM, PM 是 product manager, AM 是 account manager, 同樣都是要以非專業的角度管一群專業的人, ensure 目標可以達成, 這就是騙了. 

早年在台灣有一個現象, 就是品牌的弱勢. 當初 D-link 做了 4 port 的 hub, 放了一年也沒人買. 等到 3Com 推出 4 port hub, 這東西就熱銷起來了. 如果 D-link 的網卡配上 IBM  電腦不通, 那就是 D-link 的問題. 若是 3Com 的網卡配上 acer 的電腦不通, 那就是 acer 的問題.

近年來, 台灣的形象已經有所提升, 像是漢微科 e-beam, Samsung 買的比 TSMC 還多. 當 Realtek 的 Box 配上 Intel 的 NB 有 WIDI 方面的問題, 客戶也說是 95% 是 Realtek 的問題 (雖然真相是…BJ4).

對公司來說, 研發能量是很重要的. 像是華碩與和碩分割, 明泰與 D-link 分割, 如果只做品牌, 壓力會很大, 拿客戶的 roadmap 當 roadmpa 就很自然. 我們假設 TSMC 和 UMC 都拿 7% 作研發經費好了, 由於 TSMC 的 7% 比 UMC 的 7% 多, 所以大者恆大.

除非這家公司真的有獨佔性, hard to copy, hard to own, 才可以不用擔心競爭. 

有創意當然是很好, 大家都講創意, 但是創意是一種 talent, 教不來的. 像是賈伯斯不需要民調就可以做出暢銷品, 軟體工程師會寫的就是會寫. 不會寫程式的, 我絕對不敢說可以把他教會. 寫程式有 bug  的人, bug 的創意也是源源不絕.

[Q6] 小 7 也在賣鴻海的電視了, 這招的背後還有什麼招？

[A6] 鴻海找我們當顧問的時候, 曾經簽過 NDA, 因為內容太長, 也沒仔細看. 簡單地說就是 10 個字, "一切的一切". 總幹事說: "這樣才五個字", 老師又說: "永遠的永遠".

Grow 和 profit 誰重要？除非是規模夠小, 大公司不想進去, 才會講究 profit. 不然只要有利可圖, 人人都會想進來分一杯羹. 這時候只好把自己不斷做大. 為了變大, 就會考慮各種可能.

[Q7] 很多企業都找外籍兵團來改善體質, 但是兩年大概就走人了, 這樣是不是太沒耐心了.

[A7] 東方人有家天下的概念, 其實不太願意放手給外人, 更不用說是外籍兵團. 找來一些說英文說日文的, 大家跟他們開會都很痛苦, 恨不得趕快開完, 再私下溝通. 如此改善成效不好是必然的.

有個代理理論 [1] 說, 每個人都是代理人. 這些外籍顧問只能算是 "局外人". 就好像公司的獨立董事, 有多少是真正的獨立的？其實還是要聽老闆的, 去留也看老闆臉色.

[Q8] 彼得杜拉克的理論, 看來不能適用於所有企業, 比方說鴻海. 有沒有一套理論可以涵蓋杜拉克, 又可以涵蓋鴻海的管理？

[A8] 知和行往往是兩回事. 如果自己不是老闆, 就要取得老闆的 mutual trust 和 mutual respect, 這時候講話才可能有用. 後來就完全看老闆了. 公司經營得好不好, 主要是看 decision 和 execution.  (沒說的部分,  就是不靠理論.)

[今日金句]

1. 一天不要學太多 每天都要學一點

2. 最重要的資源是時間.

3. 企業的存在是為了一世英名 (老闆早就賺夠了).

[Ref]

1. 代理理論

今天請到的講師是宏碁施振榮學長…的老闆:邱再興學長. 確實很難想像, 在電子業都已經退居幕後的大老, 後面竟然還有個長官, 會出現在我們的面前開課. 1940 年出生的邱學長, 這次是以鳳甲美術館董事長的身分為我們帶來驚喜.

學長準備的題目是 "事業與志業", 他說自己早年拼搏的都是自己的事業, 希望自己成功、賺錢. 但是後來發現志業的重要, 著重於利他. 譬如說當志工可以發揮慈悲和愛心, 這些是他剛開始沒有想過的.

這個轉捩點大概發生在 1990 年, 台灣股市第一次上萬點的時候.當時股票天天漲, 有股票的人都很開心, 高興到亂花錢. 但是更多人沒有股票啊,想花但是沒有?. 部分人動起壞腦筋, 於是治安就變差了. 郝內閣就是在這樣的背景下誕生的, 大家希望能夠能夠用軍人的態度來整頓治安. (當然, 政治不是那麼簡單的事.李總統找郝柏村先生, 阿扁總統找唐飛先生, 真相只有一個, 哈!)

學長 80 年代正好在東歐工作. 他看到東歐的人民雖窮, 但是最苦的時候, 仍然會穿最好的衣服去聽音樂會, 中場的時候排隊買香檳招待學長. 對比起為?瘋狂的台灣人, 他覺得台灣更缺少的是文化素質. 因此他改行成立邱再興文教基金會, 開始他的志業的生涯. 交待過了中間的轉折點, 學長回頭講他如何開創事業以前的經歷. 邱學長是基隆人, 小時候家裡窮, 本來沒有?可以升學.

但學校老師看好他, 就和他的家長商量. 只要學長能考上建中 (初中部), 就會想辦法幫他籌學費. 學長的那所小學, 五年前曾經有人考上過建中, 後來再也沒有出過第二個. 因為這個條件夠嚴苛, 所以家人也達成了共識.

不用說, 邱學長當然是順利地考上了建中, 接著保送高中部, 又保送台大電機系. 學長說到他做事非常認真, 所以想要的目標往往都可以達到. 當然這是謙虛之詞, 我每次買彩券也都很認真啊, 問題是不能操之在我. 學長在建中讀書六年, 想盡辦法不要跟家裡拿?. 收入來源包含每個月 30 塊工讀生薪水、寫作投稿、和家教 (後者一語帶過, 希望沒聽錯) 等等.

台大電機系的碩士班到 1964 年才第一次招生, 所以台灣的大學理工人才除了當兵後出國, 也只能選擇就讀交大電子研究所. 大概就是這個關係, 邱學長才會跑到新竹來唸書, 我們也才有幸成為他的交大學弟. 據學長的描述, 8 個決定不出國交大同學, 成立了 ABC 社. ABC 就是 ABnormal Club. 正常人都會出國, 留下來的人才是不正常.

學長在還沒畢業之前, 就考上了 Microchip (美商高雄電子). 當時 Microchip 是做 MOS (金氧半導體) 很厲害的公司, 據學長的說法, 那是一件可以上報紙的轟動大事. 當然一個老師的薪水大概是 600~800 塊台幣, 但學長光是去 Microchip 受個訓 (5 月到 11 月), 每個月就能拿 200 塊美金, 相當於 8,000 塊台幣.

受訓結束之後, 經日本返國時, 又參觀了日本日立的中央研究所取經, 然後開始台灣高雄電子的建廠. 當時台灣的技術還不到可以設計的地步, 所以重點是如何把 MOS IC 組裝到電路板上. 在沒有機械手臂的年代, 作業員得用鑷子去夾 IC. 由於東方人有用筷子的優勢, 所以組裝工作做得比老外很多. 等到學長三年後離開時, 作業員已經成長到一千多人.

在整個製程中, 某一過程需要用到氮氣. 但是當時還沒有專門賣氮氣的公司, 台灣也買不到. 不過學長說, 他看到碼頭有很多工人在焊接 (舉手, 我知道: 氧炔焰), 所以靈機一動, 就拿燒掉氧氣的副產品 – 不純的氮氣來用. 這招沒有人知道, 所以算是秘密武器. 據說還有些其它獨門絕技, 都是在當時克難的環境下所想出來的好辦法.

因為簽約的關係, 學長在高雄電子待了 3 年. 約滿之後, 公司有意送他去美國. 但當時施敏教授找他一起合作, 因此他們便在一家紡織廠的出資之下, 成了環宇電子. 這是台灣第一家微電子裝配、測試廠. 施振榮先生的第一份工作就是在這家公司上班.

學長本來在碩士班畢業之後還想讀博士, 但是其實交大沒有老師可以指導他. 學長因此在交大兼了幾年講師, 所教的學分就抵自己應修的學分. 所以很多業界的大老都還要叫學長一聲老師. 但最後一關博士論士按規定要去國外寫, 但學長當時已經在環宇上班, 所以最後只好放棄學位 [4].

由於學長的人際關係好, 國外可以找到 IC, 對於市場又充分了解, 所以做得有聲有色. 當時電子業的記憶體是王安學長所發明的磁芯記憶體 (core memory, 見下圖)[2], 需要用人工去穿銅線. 如果穿壞了, 就變成呆料.而且電晶體的元件當時還是管制品, 公司有國安人員把守, 不能隨便轉賣或是丟掉. 學長說既然有這麼多零件, 就叫大家自己拿去做喜歡的東西.

有了多餘的零件, 環宇除了幫客戶組裝, 也自行研發了不少東西. 像是當時的電話要重撥前一個號碼本來是很困難的, 環宇電子就做出了重撥功能; 並且為交大作了些教學器材, 例如加減法的示範電路.

說到紡織廠要跨入電子業(龍頭), 當然也不會事事都順利.原本對方說好要給 5,000 萬建廠, 結果只拿出 1/4 的 1,250 萬, 其餘的 3/4 要學長用 5% 的利息和他們借. 而學長已經依據 5,000 萬預算的規劃買了一大塊土地, 剩下可以買機器設備的錢就所剩無幾.好在當時的景氣非常好, 客戶願意自己花錢買機器來擴充環宇的產能, 搞到最後客戶的機台比公司自己有的還多. 

學長提到的幾個成功產品包括: 加拿大貝爾發明呼叫器, 需要 120 個零件, 組裝的難度很高.但環宇正好可以滿足顧客的需要.又以比較強的公司來說, Microchip 本來需要用 24 個 IC 做電子鋼琴, 4 個 IC 做電子計算機.1971 年, 當學長一聽到 TI 做出電子計算機的單晶片, 立刻就飛往 TI 談授權合約, 接著到紐約談成品的銷售合約, 可以說是超高效率地演出.

結果雖然 TI 量產上有所延誤, 但是學長還是順利地量產一台 8,000 塊的計算機. 當時一般人的薪水大概是 1,000 塊, 但是這台計算機還是排隊來搶才買得到.這個產品據說就是施振榮學長做的.

不幸的是, 公司的幕後金主看到計算機賺大錢, 就把這個產品線帶走, 另外開了一家榮泰電子.學長說他雖然有公司 10% 的股份 (技術股),但是對於這件事完全沒有置喙的餘地. 因此他立下志願, 以後要自己開一家公司, 以台灣的 Philips 為目標. 他說荷蘭和台灣的人口土地等條件都很接近, 荷蘭人能, 台灣人也能.

後來的轉折也很奇特. 環宇的客戶想要挖角學長, 希望學長去韓國設廠, 但學長認為他去韓國就沒有優勢, 建議客戶 (ITT)乾脆把公司買下來. ITT 方面聽了頗為心動, 最後以環宇淨值的 8 倍買下來.運氣很好的事, 賣公司談了 6 個月, 1974 年成交. 而公司賣掉之後, 就遇到第一次能源危機. 

學長說, 如果公司沒賣, 也不知道能否撐得住. 但是榮泰電子倒是垮了, 施振榮學長才會出來創立宏碁. 以下參考 [ref 3]

當時電子表剛剛流行, 顧客買的時候雖然很開心, 但是三個月之後手表就沒電了, 因此造成大量的退貨, 讓製造商也苦不堪言. 學長想到可以用太陽能來幫手表充電,所以就做出太陽能充電的電子表.不用說, 這個產品大賣, 連日本人都來買回去賣. 當時光達的資本額才 80 萬, 但是太陽能電子錶每年的營業額有 1 千多萬, 熱銷了兩三年.

附帶一提. 學長說, 其實太陽能是很不環保的產品,在製造 cell 的時候所耗費的電力, 需要運轉 12 年才能省回來. 但學長二十幾年前就搞太陽能, 絕對是台灣的先驅. 當年兒子考大學時, 他做了個太陽能電風扇去陪考, 引起一陣騷動.

在學長看起頗為風光的時候, 1985 年, 學長因為替朋友擔保, 結果當了 "呆人". 學長說, 他大概是保人中看起來身家比較豐厚的, 所以銀行就只找他. 學長說, 當然他也可以賴帳, 但是做人不可留下汙點, 因此一肩扛下所有的債務. 把高雄電子、光達電子的股份全部賣掉,只留下 300 萬資本額的繼業企業.

光達電子的部分是賣給以前的部屬宋恭源先生. 宋恭源先生要求學長保留一點點股份, 學長也照做了.總之還清所有債務之後, 學長帶著太太到墾丁度假三天.到了第三天, 1986 年 4 月 1 日, 學長跟太太說, 我們的錢全部用光了.接下來, 學長又從貿易做起, 到東歐去找業務機會. 

學長曾經和東德的蔡司有過來往,因此跑到萊比錫的博覽會找尋商機.當時東西德還沒有合併, 跑到共產黨統治下的東德, 可是需要非常大的勇氣. 就這個危機之中, 學長找到了轉機. 東德電子部的部長聽到有懂得半導體的人跑來, 果然不放過這個機會, 要求學長幫助他們建廠.

當時在共產黨的大家族中, 每個國家都有負責的角色. 像是汽車要用俄國的, 電子就要用德國的.因此東德在電子業非常具有份量. 雖然學長已經兩手空空, 但是德國人還是願意借錢給他. 當時德國人借了他 600 萬美金, 只收到學長一張台灣的本票作擔保而已. 

學長說到這時資本額 300 萬的公司, 每年可以做一億元的生意. 據我推敲, 這家公司應該就是繼業企業吧! 據說直到東西德合併之前, 這個事業都是很賺錢的. 在這之後, 東德的戰略地位不存在, 學長也就收拾包袱專注在台灣.

學長說他不喜歡有錢人, 也很討厭股票. 所以把重心移回台灣之後, 就把光達的一點點股票處理掉了. 此時光達已經變成光寶集團, 那些零星的股票就賣了 1.8 億. 雖然有人說光寶的宋先生賺更大, 但學長說他非常感恩在他困難的時候, 有人能夠接手他的公司, 不會去計較沒有發超級大財的機會.

話鋒再轉到股市上了萬點, 學長說東德人雖窮, 但是人家有文化素養. 台灣最缺的是對藝術人文的關懷. 因此學長從科技業下車,沒去追趕上起飛的科技業, 反而砸錢搞藝術. 隔年他找到小學同學馬水龍先生合作,希望贊助一些畢業即失業的作曲家.

學長說, 藝術這個東西是有主流派的. 非主流的東西大家不習慣, 就不會喜歡. 但是有機會一直看一直聽, 慢慢就會習慣, 發掘出他的好. 因此需要給藝術家一個舞台或管道, 讓一般民眾可以接觸到這些創作. 邱再興文教基金會所作的第一個補助案就是春秋樂集 (1991 年). 春季的時候贊助 40 歲以下的作曲家, 秋季的時候就暫助 40 歲以上的.

另外, 學長說自己本來不懂藝術. 但是他看久了之後, 也有點感觸. 因此開始收藏國畫, 順便紓解工作壓力.在 1988 年到 1998 年的這十年間, 他大概買了一千幅. 在 1992 年的時候, 國畫忽然變熱起來, 很多老畫家的畫飆漲了十幾二十倍. 原本 10 萬一張, 可能就變成了 200 萬! 但是年輕畫家的畫風和老畫家不同, 大家看不習慣, 所以生計反而不好.

所以學長又成立台灣畫廊. 付給年輕畫家薪水, 讓她們可以專心創作, 而畫廊的收入就來自他們賣畫的傭金. 但其實這是一個不划算的生意, 如果賣老畫家的畫, 同樣是抽成 20%, 總比賣年輕人的畫好賺. 再說還得付年輕人薪水, 只能說是一種慈善事業. 不過一切也正如學長說的, 其實看久了就會習慣, 好像旋律聽久了就會哼一樣. 最後年輕人的畫終於也變值錢了.

1999 年, 學長又用父親的名字成立鳳甲美術館. 只要藝術家通過評審委員的審查, 就能夠免費利用他們的場地展覽. 最早大概是 10~20 個藝術家中錄取一人. 以 Video Art 為例,請國際評審從 300 件投稿作品中取出 16 件出版一本畫冊. 像是上海市博所展出的會動的清明上河圖, 就是先在鳳甲得名之後, 才獲得外界的注意.因為這些默默的耕耘, 鳳甲美術館在 1998 年獲得文馨獎.接著鳳甲就變成了該獎項的評審.

學長還講到一件有趣又有點可悲的事情. 1988 年開始, 有人建議學長收集刺繡. 所謂的刺繡就是繡花, 一般以蘇繡獲是湘繡聞名. 學長本來覺得那是老阿嬤的東西, 不是很感興趣. 但是實際接觸之後, 才發現這其中的藝術價值. 1989 年大陸發生天安門事件, 很多人都不敢去大陸, 外資也從大陸撤離, 造成大陸的經濟壓力.

刺繡博物館, 觀摩別人的收藏. 比對之後, 學長發現蘇州的博物館藏比他所收集的等級還要高, 覺得非常羨慕. 這時候蘇州的館長對學長說, 因為政府現在已經養不起他們了, 要他們自行變賣館產, 遣散員工. 所以如果學長有興趣, 他可以把最高檔的刺繡賣給學長.

學長想到自己如果不買, 館長也會賣給別人, 未來這些好東西不知道會流落到哪裡去? 不如就放在鳳甲美術館供台灣人參觀. 於是學長就挑了些精品, 並且要求館長不要遣散部分員工, 只要她們有產品, 學長都會買下來. 這個部分談妥之後, 館長說, 其實湖南也有類似的狀況, 因此學長又跑去湖南跑了一趟, 買下 80 件國寶級的刺繡品.

連同學長說到做得好他就會買下來的部分, 前後大概買了 500 件.直到最近工藝品質不好了, 學長才停止採購.這些最高級的刺繡, 目前正在鳳甲美術館, 供大家免費參觀, 穿拖鞋也可以進去看.學長的目標就是希望美術館不要高高在上,讓藝術進入每個人的心中, 改變大家的觀念.

到這邊學長又花不少時間介紹美術館的活動, 包括錄像雙年展、以及藝術家展出過的活動. 其中有一個是兩人的腦波 PK, 誰的腦波比較平靜, 誰的旁邊就會有比較多金魚和蓮花, 這類科技藝術因為不像傳統藝術有枝筆、有項樂器就可以表演, 實現一個想法需要大量的電腦設備, 所以學長也補助這類的科技藝術表演.

還有個展出是 "食托邦", 藝術家拍攝超市丟掉的食物, 和沒有食物吃的饑民. 即使是在美國, 仍然有許多人是吃不飽的. 學長說藝術家可以改變世界, 而且萬古流芳. 但是歷代的有錢人, 卻沒有人會記得.

人的一生就像是在寫論文, 神 (advisor) 在我們投胎前給我們一個論文的方向和大綱, 但是論文會寫成什麼樣子, 就只有你自己能夠掌握. 我們每天都應該用心地過,而且有意義的過. 曾經有人統計過, 覺得自己幸福的人當中, 有 1/3 弱是成功的企業家, 大概 2/3 的人是比較普通的平頭百姓.

過了幾年之後, 專家再去統計一次. 結果發現有一半的企業家, 因為事業轉差, 而變得不快樂了. 反觀當初就覺得快樂的那 2/3 老百姓, 變得不快樂的人明顯比較少. 普通人只要降低自己的慾望, 就能夠保持自己的心情. 因為想要得多, 需要的其實沒那麼多.

學長也強調家庭的重要, 再忙也要和老婆甜言蜜語. 如果只顧著衝上事業的高峰, 等於是只重視目的而忽略了過程, 失去的東西實在太多了. 至於面對困境, 可以想像成電流通過電阻才能發光發熱.困境也是生命中最能夠發光發熱的時候,面對它、處理它將使你的生命更有意義." 學長在投影片上這樣寫, 我想他大概也是慈濟的志工吧, 哈!

聽完學長精彩的演講,接著不休息進入 Q&A 時間. 最精華的問題大概就是: 現在的機會好像不如學長的年代, 我可以做些什麼呢? 

學長說到: 機會其實永遠都在, 這個世界每天都有新的東西出來, 我們只要判斷哪些機會我們可以掌握就好? 比方說, 學長創業的話, 資本額很大的事業他就不會去碰. 當初他在業界有優勢的是人際關係, 雖然自己沒有錢, 銀行也不願意投資, 但客戶就是願意花錢買機器給你生產等等. 

像是台灣的傳統產業, 能夠活到現在都是有自己的一套. 我們只要多思考, 就能創造新的商業模式. 不要小看台灣的牛肉麵、糕餅、甚至是機械業, 也許這些都有開發成大事業的機會. 我們要自問 "what do you have?" 根據自己的特點決定自己可以開創的事業. 即使產業也消失得很快, 我們要知道 "what will be the next?", 找到轉型的機會, 也能以小博大. 另一方面, 並不是在大公司當個小螺絲釘就不好. 這些都是因人而異.

另外一個有趣的問題是, 學員建議學長在新竹也建個美術館. 學長說到, 其實交大藝文中心就是他弄的. 由他和施振榮學長等人募款, 每年辦 13 檔以上的活動. 但是基本上連交大的同學都不是很捧場. 此時熟悉內情的校友會總幹事也從主持人的身分跳脫出來, 大聲疾呼要大家多去餐觀交大藝文中心.

學長說交大藝文中心所辦的活動很不錯, 在洪惠冠主任的領導之下, 也不亞於鳳甲美術館. 說到洪主任, 我們家的桌巾, 呃, 拙荊和她還頗熟. 當初洪主任在新竹市文化中心任職的時候, 我們就因為玉米田劇團的演出而和主任結識. 不過今天聽到兩位學長沒口子地稱讚洪主任, 總幹事學長還大爆許多中央層級的政府單位都來挖角過, 主任也真是太強大了.

學長說, 新竹人有能力建美術館的至少有 100 個人, 全台灣可以建私人美術館的大概有 1,000 人. 不過實際上願意花這個錢的人很少.  目前鳳甲美術館的財源來自繼業企業每年 1,400 萬的捐助, 如果繼業不幸撐不下去了, 他就要賣畫相挺. 鳳甲美術館的意義在於起動企業家對藝文的關懷, 猶如點一盞燈, 但希望能夠有其它的人效法.

[REF]

1. 為 工 業 紮 根 為 文 化 植 基 的 企 業 家 —邱 再 興 學 長

2. Magnetic Core Memory

3. 由 e天下雜誌(12月號2004)所提供「施振榮真情指數」 (施振榮退休專輯)經典人物

4. 交大家族俱樂部 2006/12/1 第四十八期

​

光陰似箭, 很快一個月又過去了. 這次我們邀請到聯陽的董事長胡鈞陽學長來為我們演講.

學長的題目很有趣, 叫做 "併購的另一思". 這正好提醒了我還沒有把兩本併購的書看完, 還好胡學長的重點放在人性面的探討, 而不是評估公司的價值, 這樣就不會顯得我太不用功.

胡學長舉的例子很簡單, 假如有家 A 公司要併購上市的 B 公司, 或未上市的 C 公司. 那麼併購 B 公司的溢價大概會落在 20% 多, 雙方不容易有爭議. 但是後者只有淨值、股本、EPS 可以參考, 因此商譽不容易估計. 就算併購之後, 對 A 公司或者 C 公司都有些後遺症.

C 公司因為還未上市, 所以員工的薪水往往比 A 公司高. 如果被併購後薪水調降, 那麼 C 公司的員工不爽; 若是薪資比照過去, 那麼換 A 公司的員工不爽. 剛好有幾位學員都提到這個問題, 學長說到, 這種狀況只能慢慢拉近雙方的差異.

若 C 公司的業績本來也不差, 那麼 C 公司的員工大有可能透過股票初次上市而大賺一筆. 但公司被賣掉之後, 這個期待就破滅了. 因此 C 公司的體質愈好, 員工對於公司被賣掉就會愈感到不滿.

A 公司的員工也會有不滿意的地方, 因為公司要印股票換股票, 所以大家的股票價值都被稀釋了. 還好現在沒有員工股票分紅, 所以更加不滿的應該是不認同併購的大股東吧! 學長說到, 如果只是董事和董事長希望併購, 而高階經理人私下不認同, 那麼就很容易發生高階經理人疏於照顧新員工的狀況, 導致花大錢被併進來的 B 公司、C 公司的重要幹部出走.

對公司來說, 另外一個麻煩的是商譽問題. 商譽不但要逐年折舊, 並且可能瞬間歸零 – 如專利失效, 相關部門裁撤等等. 學長說到, 聯陽就是看到併購的效果已經消失, 所以打消掉當初 4 合一併購的 24.58 億的商譽, 導致當年度由贏轉虧.

聯陽 每股虧12.13 元

2011/12/30

聯陽29日公告，依財務會計準則第35號公報評估資產減損規定，認列高達24.58億元資產減損，每股虧損達12.13 元。聯陽強調，由於這是一次打掉原先合併聯盛、繪展與晶瀚時所給予較高評價的商譽無形資產評價，雖然會造成業外龐大損失，卻不會涉及現金流量及實際營運。此外，聯陽主力歐洲電視晶片市場受到歐債衝擊，出貨消退，加上主力重壓個人電腦產品，未搭上智慧型手機和平板電腦快速起飛的商機，導致前三季每股稅後純益僅0.73元。

課程的內容大概就是這樣了, 接下來一個半小時都是 Q&A. 大概學長人太好了, 所以提問也異常地踴躍.

Q1. 請學長自我介紹 (對耶！都沒講到) 

A1. 胡學長是控工系 69 級, 電子所 71 級畢業. 因為小兒痲痺免疫的關係, 直接先去教兩年書盡獎學金的義務. 雖然是專任的講師, 不過胡學長並不想以教書為業. 兩年一滿他就到園區找工作, 並且拿到聯電的蔡明介先生給的 offer.  但教書這兩年也大有收穫, 原本學長很內向, 和人講話只敢看旁邊. 當了兩年老師就沒有這個問題了.

學長最初在 PC 部門, 後來轉到 CPU 部門做台灣的第一顆 386 CPU. 學長說到可以一窺 CPU 的堂奧是他職場中最難得的經歷. 後來的故事當然如大家所知, 聯電就算出了 386, 但是無力往 387 或是 486 進軍, 最後 CPU 產品線收攤, 學長就回到 PC 部門.

聯電接著把所有 IC 設計部門全部 spin off, 回歸到純晶圓代工. 因此聯電的 PC 部門就變成專做電腦 IO 的聯陽. 胡學長說：聯陽知道只做 IO 不夠, 因此在 2002 年曾經做過 LCD 控制單晶片, 比聯詠更早投入這個市場. 

聯陽LCD控制IC整合單晶片年底前問世，搶攻全球前三大供應商

2002/10/11

聯陽喊出明年LCD控制晶片全球前三大的目標，顯示公司切入時間雖不是最早，但志氣卻不輸人，除了目前全球佔有率仍超過60%的舊霸主GENESIS之外，國內目前出貨量最大的是晶磊，全球市佔率約在5%左右，今年以來多家廠商進入市場後均有類似聯陽的壯志，包括鈺創、偉詮電及瑞昱等均曾喊出明年 LCD 控制 IC 台灣第一的營運目標。

不但如此, 聯陽也是第一個做 ipod like 產品, 以及和 Microsoft 合作 WInCE 中文版的公司. 可惜, 這些新產品全部都失敗了. 所以至今的主力產品還是電腦的 IO…

學長說, 我們也不是努力, 可是始終沒有突破, 可能就是命吧！我們只能做到心存正念, 盡力就好, 至少回家可以睡得著.

學長又說, 這 27 年職涯的心得就是要努力變成 "賢拜", 這裡指得不是馬齒徒長, 也不是數十年如一日, 而是要認真工作, 培養出手感. 這樣工作會變輕鬆、能夠教導別人、並且不容易被騙. 學長現在是董事長兼部門經理與 CAD 主管, 我還漏掉一項職稱沒記錄到, 總之是校長兼撞鐘~~~   

在變成賢拜的過程中, 難免會遇到挫折. 但是只要堅持下去, 就會挺過撞牆期. 學長小時候, 他的阿嬤認為既然學長的腳不方便, 將來只能修理皮鞋或是鐘錶. 讀新竹中學的時候, 新生訓練就要佇著拐杖跑五天流動教室, 跑到全身無力. 上交大的第一天在餐廳打餐盤就滑倒. 進聯電時不懂 IC 設計得重頭學起, 摸了半年還沒上手. 雖然看起來一路相當順遂, 求學沒問題, 上班也只待過一家公司, 但中間其實有很多辛苦的地方.

現在有些年輕人熬不住辛苦, 工作遇到瓶頸就跑到澳洲遊學 – 其實是去殺豬, 但是殺豬公並不能解決問題. IC 設計業是知識密集的行業, 不能隨便中斷. 反而像開車一樣, 上手之後就可以一手開車又分心聽音樂聊天什麼的 – 其實也有人邊開邊吃便當啦!

Q2: 如果併購後會影響員工士氣, 應該如何補救, 以避免同仁離職.

A2: 學長說, 公司會賞罰公平. 但是薪資不能公開, 所以同仁無法瞭解公司的苦心, 這點比較遺憾. 另外一方面, 學長認為既然已經提到了離職, 表示員工在公司外面已經有管道. 只要這個管道還在, 同仁始終都會去做比較, 因此不喜歡留人. 

學長說聯陽的員工有時候也會抱怨薪資不如大小 M, 但是至少學長不鼓勵加班, 員工六點鐘就可以回家享受溫暖, 不用看到早上的星星. 學長笑稱聯陽工時媲美縣政府, 所以抱怨的同仁也未必會選擇離職. 一般的離職率都不會超過 15%, 大約是 10% 出頭.

Q3: 對 IC 設計業的展望?

A3: 最近華為的人和學長聊到聯陽, 對方說很羨慕聯陽這樣的公司, 因為 IC 設計業已經很少用 110 nm 還可以活下去的產品了, 而聯陽的電腦 IO 就是這樣的產品. 並不是這裡面有特別難的技術, 只是經濟規模已經形成, 後面的人不容易進來. 學長說, IC 設計也走 M 型化, 像是 MTK 已經做到 .28 nm, 要這樣花大錢的公司, 未來一定剩不了幾家.

由於人才少, 新產品少, 產品線重複, 未來的 IC 設計公司也只會愈來愈少. 發生 IC 設計公司倒閉風潮是不至於, 但是併購會變多. 正常來說, 產品的售價每季都要降價 3%; 若是突然冒出一個對手, 還需要大幅降價因應. 聯陽雖然每年本業都賺錢, 但是也要很努力地經營才能繳出及格的成績單 (70 分). 因此, 若是有體質良好的大公司來併聯陽, 只要溢價夠高 (> 30%), 對股東有交待, 員工也可以找到更好的歸宿.

關於嘗試新產品, 學長也有一個心得. 那就是感覺產品不對勁的時候, 無稐給多大的耐心去包容, 做不起來就是做不起來. 同仁對自己總是比較有信心, 有時誇口說只要降價或怎樣怎樣就一定賣得出去云云, 最後總是賣不掉! 咳咳, 心有戚戚焉.

Q4: 關於聯陽減資的想法?

A4: 聯陽的股本只有 20.6 億, 市值 53.4 億. 帳上的限金卻有 26 億. 若是有禿鷹進入董事會, 說不定這 26 億就被搬走了. 為了避免懷璧之罪, 乾脆把它發給股東. 學長說本來他想減更多, 但董事協調的結果只減了 25%. 

公司口袋有錢雖然是好事, 不過既然流動比不是問題, 轉型也沒有成功, 看來不需要留那麼多錢. 學長說到, 過去開新產品的經驗都是失敗的, 在舊產品上做改進效果卻不錯. 所以還是會以本業為主, 不會學人家做 SOC (system on chip), 也不會學人家去 license ARM, 用晶心 (Andestech) 比較便宜.

Q5: 學長未來的目標?

A5: 以前號稱賺到 5,000 萬就要退休, 結果學長前陣子碰到老蔡 (MTK 蔡總, 也就是老長官) , 對方虧學長怎麼還沒退休? 學長說, 也許他這任董事長做完就退休了, 也或許在場的學弟妹都退休了, 他都還沒退, 當得比乾隆還久. 

學長話鋒一轉, 說到大部份的 IC 設計公司沒有培養好接班人. 因為這一波大家上來接公司的時候都還很年輕, 做著做著也沒有覺得自己很老, 幾十年過去, 真的要退還不容易找到人接.   

學長謙稱他這 27 年的職涯沒有什麼太特別的地方, 今年忽然被選為傑出校友, 感覺到自己似乎沒那麼傑出. 但是他問心無愧, 沒有做什麼睡不著覺的事. 公司雖然沒有特別賺錢, 但是聯陽這 17 年都是賺錢的, 只是賺多賺少而已 (除了打消商譽時讓帳面有虧損). 

Q6~Qn: 大致上比較重要的問題和答案都整合到前面五問當中了. 整體來說, 學長非常平易近人. 包括演講半小時, 中場換名片時間半小時, Q&A 一個半小時, 會後聯誼時間…學長都撐著拐杖站著, 還怕擋到角落學員的視線而 "走位" 到更角落開講. 我想, 傑出校友當然不是浪得虛名的啦!