分類: 上班

時間過得很快, 第十八屆的課程到了最後一堂. 這次是由計控64級的蔡國智學長擔任結業講師.蔡國智學長除了擔任力晶半導體副董事長，同時也是鉅晶電子的董事長、力積電子的董事長。他這次主要和我們分享他的職場經歷.

學長說他畢業後,原本想要轉行到管研所, 但是複試那關沒過去, 因此到大同公司做設計. 他們的客戶之一正好是施振榮學長.施學長提到宏碁剛剛過了 survival mode, 正要開始擴張. 蔡學長受到吸引想轉到宏碁去做設計, 但施學長當時缺的是業務, 所以蔡學長改行變成業務, 也是宏碁的第 15 位員工.雖然當時一般理工的學生不會想做業務,但是這個轉型也造就了蔡學長後來的職業生涯.

蔡學長說, 施學長的領導風格是 leading by example. 他不會一步一步地教同仁要怎麼做, 而是把自己的見解和大家分享, 最後大家要靠自己的方式去衝. 而微處理機的發展在當時是一個正確的大方向,搭上這個順風車, 再加上公司裡都是台大交大的校友,把事情做好並不困難.不過相較於國外的大廠有系統的作戰, 這樣的成功模式潛藏著問題.後來才知道別人可以有更好的做法.

舉例來說, 當時初入行做業務, 就跟賣保險一樣, 都會先試著賣給自己認識的人, 電腦設備當然就推銷給其他校友. 至於這個產品是不是對方最需要的, 其實就未必.當時國外每週會發行一期 Electonic News [1],學長們會去看那期介紹了什麼新奇的東西, 就會去爭取它的代理權來賣. 但大廠的作法是先看哪個產品熱賣, 才會想要去代理它. 兩者的差異就是前者比較容易踩到地雷, 有些公司本身體質不好, 雖然有技術, 但是撐不久的話, 對爭取到代理權的公司也有傷害.

話雖如此, 學長們對產業界的影響相當深遠. 像 Zilog 本身並不是很強的國際品牌, 但學長們看了 Electronic News 後覺得 Zilog 很讚, 因此把 Zilog 引進了台灣, 也讓台灣變成他們的全球營業額最大的市場. 我在 1997 年都還寫過某顆 IC 上 Z80 的組語, 只不過那時市面上已經買不到 Z80 的 programming guide 了, 我還是特別到交大的圖書館去借的.

宏碁成功了,學長開玩笑說大家都雞犬升天.不過想要 "得道", 還是要有兩把刷子. 蔡學長也舉了幾個他們的成功案例.他說當時一般的電腦都是用 8MHz 的 286 CPU, 而他們發現有 30% 的 CPU 可以跑到 10MHz, 因此他們就推出了世界上唯一的 10MHz 電腦. 另外, 台灣的品牌想要賣到美國, 客人都會擔心維修問題. 蔡學長研究過後, 發現有問題的機率是 1.5%, 所以推出了到府維修的服務.這樣一來, 有 98.5% 的客人會認為宏碁的品質好, 服務也好. 只有 1.5% 的客人會抱怨品質, 但他們也把服務外包了,最差也就是只有很小比例的客戶會給惡評.

當時美國 Long Island 一家公司 Esprite System 欠了宏碁集團的錢, 宏碁以債作股變成他們的大股東, 就派出年僅 36 歲的蔡學長空降到這家上市公司擔任總經理.這家公司做的產品是終端機, 在大型電腦的時代, 都是由終端機連到機房的主機做遠端操作. 誠如學長所說, 若微處理機是正確的趨勢, 那麼終端機事業就是反趨勢. 學長努力了三年, 也推出智慧型終端機等創新產品 (有處理能力, 沒硬碟的機種), 但是對公司的營運沒有什麼幫助. 在 CFO 的建議之下, 這家公司以下市收場.

蔡學長說, 當公司的走向與大趨勢相反, 雖然我們也可以試著做一些事情來修正, 但推行業界新標準並不是一家小公司可以做到的事. 在宏碁的養成訓練中, 學長們學到的是自己闖出一片天, 擅長巷戰、肉搏戰. 但回顧過去, 學長說他當時應該多和董事們交流.公司的董事就是用來幫助經理人的,沒有好好善用他們的智慧相當可惜.當年成功的模式, 變成後來失敗的原因.當我們遇到問題的時候, 應該要到外面找答案, 不要什麼都靠自己.

他提到最近有朋友的小孩問他, 拿到一家大陸公司的 offer 該不該去? 蔡學長說現在的主戰場在大陸, 如果希望將來有很大的成就, 當然應該挑選大陸就業.試想頂新、旺旺如果沒有去大陸, 今天會是現在的規模嗎? 特別現在的重點產業是 internet, internet 公司的市值遠比傳統產業要大. 阿里巴巴, Google,即使是 Microsoft 都比 Toyota, 甚至 TSMC 值錢. 學長開玩笑說, 下次要請做 internet 的學長來演講, 最好是找馬雲…,不要找他這種過氣產業的.

蔡學長離開 Esprite 時也離開了宏碁, 當時精英想要找學長去做主機板, 而學長想做創投.雙方協調的結果, 就是學長投資精英, 而精英請學長擔任總經理三年 (1991~1994). 後來學長又認識了黃崇仁董事長,黃董事長當時想做記憶體, 而學長也認為記憶體不像 PC 世代交替這麼快, 於是 1995 年又換到記憶體的領域去.在這個階段, 學長有個創舉就是預售了 12 吋廠的產能, 2003~2004 幫公司賺了很多錢.

2001~2002 年時, 記憶體業跌入谷底,學長便想趁這個機會蓋 12 吋廠. 然而當時連日本美國都還沒有這個經驗, 不但技術上有隱憂, 經費也是一個大問題.學長和技術專家木島光一先生商量後, 覺得技術方面可行.便發揮了可能是宏碁時代就打好基礎的 give and take 策略, 先遊說比較好講話的日本廠商進來投資. 他們跟三菱說, 如果你們先下單, 我們 12 個月後就能交出便宜的 IC.陸續搞定日本客戶後, 又再說服美國客戶.雖然有的客人覺得他們頭殼壞了, 但這件事還是順利成功.而認為他們瘋了的客戶, 有的做到已經收攤了都還沒建過一座 12 吋廠.

上課內容大致到這邊. 最近我很努力看 mail, 所以並沒有發生 email 超過 100 封未讀的狀況. 不過此時一直接到同事電話, 看來也沒辦法聽完 Q&A 啦. 只好很對不起學長們先行離開.就在我天人交戰, 準備開溜的時候,校友會總幹事迅雷不及掩耳地推薦了兩位議員候選人, 第一位是台北的候選人, 所以我聽過就忘了. 另外一位是選新竹市議員的校友, 原來他的學經歷還真不錯. 不過,此時萬事莫如加班急,回到公司後, 發現 kernel team 還有三個人在, 果然回公司還是對的 – 民為邦本, 本固邦寧啊!

[Ref]

1. Electronic News Wiki

本次來分享的講師是熊健生 (Repus, super 倒過來拚) 學長, 他很特別地帶了大學畢業的女兒來旁聽. 畢竟老爸在家裡講自己的經歷給小孩聽好像自賣自誇, 如果能當著一整間教室的校友公開講,顯然有說服力多了! 這招我覺得挺不錯!

學長說, 因為校友會陳執行長給他的講題是自由發揮, 所以他也特別地苦惱要講些甚麼? 最後他決定分享他的人生經驗, 這樣誰都不能講得比他更好, 甚至挑出毛病了! 熊學長在公開領域的資料非常少, 如果不是他現身說法, 我們從網路上頂多能查到他曾經是振曜 (Netronix, 6143) 的總經理, 建漢 (3062) 的行銷業務處副總,無法得知他的個性或是作風.所以這次能參與這堂課真是難能可貴.

熊學長畢業於輔仁大學 (1986),碩士班就讀於清華大學電機所 (1988),最後是因為參加交大 EMBA (2011) 才與我們結緣.學長今年離開了振曜,加入我們瑞昱前長官李職民副總的雍智科技 [1] 擔任 BU head.哈,世界還真是小呢! 以前李長官在舊廠時還曾經坐在我右手邊的第二個 block. 在查資料時順便看了一下振曜, 它今年組織大調整, 換了總經理、稽核主管、財務主管、會計主管、董事、研發主管,..[2]. 所以雖然振曜去年賺了 8 塊, 學長的離職想必事出有因, 就不研究了.

學長分享的第一個 footprint 是求學時代. 學長說他們的國文老師很喜歡叫人背書, 每次上課都要點人起來抽背. 但老師年紀大了眼睛不好, 課堂又是階梯教室, 所以他們班就有人負責翻找課文朗讀, 被點到站起來的同學只負責動嘴演雙簧.看來這招到學期末都沒有穿梆, 老師還稱讚這一班是歷年來僅見的好學生.這個事件的當事雙方雖然都不可取,但厲害的是學長有自己的見解. 他說這告訴我們在職場上也有內外之分.那些出去跑客戶的業務就是負責動嘴的, 後方的 RD 就是負責唸課文的. 前方演得生動, 都靠後方的支援. 但後勤部隊自己見不了光, 一來客戶的點名簿裡根本沒點到那些人, 二來叫後方 RD 上前線的話搞不好講錯更多, 客戶不知道的什麼致命 bug 全抖出來了哪還得了~~~

第二個是事件是學長大一的時候, 就有大四 (?)學長要他幫忙在體育課代點 – 也就是點名時舉手答"有". 結果學長氣質太像大一, 立馬被體育老師拆穿. 老師說要記學長兩個大過! 這時大四學長也跟老師求情, 說學弟無辜, 都是他要求的. 體育老師說, "好! 那你退學."  後續倒底是被記幾個過, 或是誰被退學就不追究了, 我想老師也是嚇嚇他們. 老師說到一個重點, "一看就不像大四的." 這就是代點被拆穿的關鍵. 學長說, 這給我們一個啟示 – 要知天命. 不要看人家做什麼? 你也想做什麼! 要知道自己有沒有那個條件. 別人可以這樣那樣,我不見得可以.

第三個事件發生在學長就讀清大之後. 學長說他讀輔大的時候, 大家寫好程式要去跟助教登記自己的程式有幾頁, 才能在計算機中心印出幾頁報表紙. 到清大的時候, 有天發現室友抱了一疊報表紙回來, 學長趕忙問他, 這什麼程式那麼大? 結果室友說, 沒! 這是計算紙. 這種資源上的貧富差距也給了學長相當的震撼. 學長說這告訴我們 run 公司也要看有多少資源. 資源多有資源多的作法, 沒有資源就不要去做資本密集, 人力密集, …之類的產品.

學長考清大電機研究所的時候也發生過一件趣事, 那就是他兩場口試中有一場完全答不出來. 老師的題目是 :"假如有一個系統壞掉了, 甚麼顯示都沒有要如何 debug?" 學長只能回答不知道. 即使老師進一步提示: 要找出 blockdiagram, 然後…學長還是說不知道. 一路不知道到底,這部分看來是沒分數了. 不過即便如此, 學長還是考上了電機研究所. 我想學長的筆試成績應該相當地傑出. 因為他還說如果是某幾個學校的畢業生去口試, 老師根本不問那麼多, 直接帶他們參觀實驗室. 在我印象中, 那時的研究所非常難考,頂尖科系的錄取率只有 8%,熱門科系大概也只有十幾個百分比的錄取率. 呃…那這件事給學長的啟示是什麼呢? 學長找了把他問倒的這位老師當指導教授.

學長說, 既然這老師那麼厲害, 不如就跟他吧! 說也有趣, 這位老師竟然願意收什麼都說不知道的學生. 不過在往後的兩年當中, 指導教授不斷地當眾指正學長的做事的方法和態度. 像是參加 seminar 聽不懂怎麼不問? 跟教授討論論文怎麼沒有帶 engineering book? …在老師不斷地要求之下, 學長的習慣也改變了. 後來因為每次問問題, 問到老師都要把問題帶回去研究, 說下次再回答你. 學長說, 他一生中有兩個貴人, 他的指導教授就是其中的一個. 雖然被指責很讓人難過, 但是也因為這樣才得到成長. 如果一個人隨隨便便, 不可能變得 outstanding.

接下來學長分享在建漢 (CyberTAN) 的經驗.他在建漢的時候是負責業務,有一次和董事長、總經理去拜訪他們最大的客戶.結果客人說, 我們不用認識太多, 反正你們五年換了五個總經理, 認識了也沒用, 這次是最後一次用建漢的產品, 下次就不用了. 身為業務頭頭, 學長聽了當然很無言. 然而, 即便公司很亂, 學長最後還是把生意做起來了, 也贏回客戶的信任.學長說, 在搭順風車的時候看不出能力的高下. 只有在逆境的時候, 能夠臥薪嘗膽、反敗為勝才是真本事. 出錯的時候要把功勞給員工, 過錯自己背. 因為部屬的錯就是你的錯!

後來建漢被鴻海併購, 學長又遇到了他第二個貴人. 鴻海體系下壓力很大, 擔任主管的人都要有肩膀扛起來. 要有什麼肩膀呢? 首先不能變成傳聲筒, 老闆要你做什麼? 你就 by pass 下去, 沒有自己的想法就是傳聲筒. 一方面對主管的要求要能做到,另一方面還要有附加價值, 把自己的價值附加在主管的指令上面. 附加價值的大小決定你在組織裡面的地位 / 位置. 學長說, 如果你只是個傳聲筒, 在鴻海很快就被拔掉了. 人家跳過你就好, 何必付你薪水?

在金融海嘯時期, 學長說他學到一切沒有藉口, 再怎麼樣人家都能賺錢,自己當然也要能. 做業務的人可以有 100 個理由達不到業績: 產品不好啊, 開發進度 delay, 競爭對手倒貨,…聽起來都很合理. 不過業務就是成果導向,特別就是當頭頭的人, 除了各種內外在因素, 最重要的就是努力. 學長說當年有人跟 BG (business group) head 反映公司停車位不夠, 大老闆說, 不會啊, 我一大早來停車位都是空的; 下班的時候停車場也是空空的, 車位怎麼會不夠? 雖然此言一點都不合邏輯, 但是言下之下大家都明白, 活該晚到的人沒車位.

學長說當他三四年前回鍋振曜的時候, 他真正做到當責 – 把公司當作自己的. 經過 3 年的努力, 振曜從每股 EPS 2.32 成長到 8.08 塊. 其中有一件重要的事情就是讓老員工改變思維. 從不同的角度看同一件事,意義完全不一樣. 這邊的細節應該是相當精彩, 不過我暫且沒有時間研究; 如果用猜的, 會認為是元太入股振曜, 所以後來產品主力變成電子書的關係.

最後, 學長有個 "one more thing" – 套用 Jobs 名言. 做人要有格調, 不要受外面的影響就改變自己的原則. 過去他也是個好好主管, 對部屬的表現部會特別說什麼, 怎樣都好.但他後來也學到像他的指導教授一樣, 對於員工要有要求、要給訓練, 這樣員工才會有更大的成長. 或許員工當下也會牙癢癢的, 但只有被要求了才會成長, 部屬只是 free run 的話, 主管背了他們的責任, 相當於是靠天吃飯, 也在 free run.要有自己的原則, 才能展現價值.

當課程中場休息, 同場加映了一部短片 [3].簡單地講, 這就是 “老師你會不會回來?" [4] 的 23 分鐘視訊版.片子非常感人, 看視訊比讀書更有感覺. 但, 我未讀的 mail 太多, 數量已經不好意思寫出來了, 所以沒參加到 Q&A 就先離開了.

[ref]

1. 雍智科技

2. 本國及第一上市(櫃)公司(含98.10.30前TDR重訊)

3. 翻轉就是嘗試回到事物本身應該有的樣子 | 王政忠 | TEDxNCCUED

4. 老師,你會不會回來

本次我們請到的講師是控工 81 級的郭加泳學長, 雖然郭學長不是上市櫃公司的董事長或是總經理, 但身為互貴興業 [1] 總經理的他, 被校友會執行長陳俊秀學長掛保證 "未來肯定是". 為何郭學長能夠得到這麼大的肯定呢, 就是人對了! (互貴興業這麼賺錢應該不用上市才對, 哈!)

所謂的互貴, 顯然就是指 "互為貴人", 這熟悉的字眼來自於交大校友會十六字箴言: 飲水思源實事求是終身學習互為貴人.不消說這互貴興業算是交大校友會的 "關係企業". 雖然互貴興業的創辦人和交大校友會總會理事長同樣都是宣明智學長,但是互貴興業的業務範圍不僅僅是服務交大校友, 而是要把台灣的生技產業帶進大陸市場.畢竟電子業對於兩岸已經是成熟的產業, 而生技業卻是可以預期的明日之星.

從郭學長的分享當中, 我們多少可以捕捉到互貴興業的獨特性. 為什麼別家不能? 一定要是互貴興業才能把生技業帶進大陸呢? 原因就在於中國的國務院副總理汪洋,和宣學長頗有淵源.在公開的資料上可以找到兩份舊資料, 一個是宣學長曾經擔任廣東省政府策略顧問, 協助廣東省成立山寨版的新竹科學園區 – 東莞松山湖高新園區 [2], 另一個是 2009/10/23,宣學長帶領台灣高科技業高層訪問廣東省委書記的汪洋 [3] .後來汪洋步步高升, 宣學長也從科技業大老變成生技業代表; 兩位大老當然關係匪淺.  附帶一提,第一批訪問松山湖的科技業高層還包括裕隆、京元電子等等大企業 (2009/6/23). 第二批科技業則包括了螃蟹公司在內, 哈!

有趣的是, 宣學長並不是生技公司的董事長或是總經理, 他要如何代表台灣的生技業呢? 很簡單, 郭學長說他和宣學長、陳執行長三個人討論之後, 就決定自己創一個組織.後來這個組織的角色日後就由互貴興業取代.當新創公司需要資金的時候, 郭學長代表的交大天使俱樂部負責資金; 互貴興業則提供企業前進大陸的直通車 – 菀榕計畫.這樣從資金到工廠、市場都可以一氣呵成! 解決證照 (台灣 = 外資)、通路 (地頭蛇)、政策 (副總理背書)、和資金 (交大天使俱樂部) 的問題.

所謂莞榕計畫是由互貴興業和東莞市政府的合作方案,由互貴興業遴選台灣20 家有潛力的醫療生技公司，透過互貴興業和雙方合資的國營東莞市生物技術產業發展公司，提供從證照申請、行銷通路、政策支持及資金後援的一條鞭服務，協助台灣業者快速進入中國市場。 至於東莞生技的獲利模式則是取得業者3 年的廣東區總代理，負責省內的醫療通路推廣。東莞市政府目標則在於招商，計畫總額15 億台幣的補助資金，將依照業者落戶松山湖、營業額達首要目標、營業額再達下階段目標等，3 個3 年的里程碑，分階段透過東莞生技投資和業者成立合資公司。[6]

大致瞭解了互貴興業的營運之後, 再來介紹一下交大天使投資俱樂部. 這個俱樂部有個 11 人決策小組 (working group), 如果全體一致通過投資對象, 天使們的資金就會進入到這家新創公司. 由於每位天使所佔的投資金額不高 (例如 5 個 angel 各佔 10%), 在新創公司的股份相對有限, 此時交大天使俱樂部的 working group 成員就會擔任所有天使的代表董事. Angel 們把 10% 的股份捐給交大校友會做為俱樂部代理董事工作的報酬,而新創公司也要對等捐 5% 給交大校友會, 作為 working group 幫忙找資金的報酬.據說這個模式相當成功, 成為多個投資公司爭相模仿的對象! [7]

講了這許多, 還沒有提到郭學長本身.郭學長和其他以前來上課的學長有比較不同的經歷,他在交大控制系唸書的時候重心主要放在社團, 所以學科成績不佳; 多拚了一年後考上隔壁的清大電機研究所. 不過學長沒把碩士讀完, 而是肄業後跑到聯電上班. 我想郭學長無論是從清大拿到學位、或是在聯電努力上班, 或許最後都只會是個園區上班族. 但郭學長在工作中發現自己有管理的興趣, 於是轉換跑道去拿交大科管所的學位; 另外為了彌補沒有唸完工程碩士的遺憾, 交大清大又都唸過了, 學長最後是畢業於台大電機的碩士班. 當他轉到創投業發展, 學長發現身邊的同事大多是 MBA, 因此也到芝加哥大學唸了 MBA 回來.在求學 (歷) 的過程中, 學長雖然走了一條彎路, 但是台清交和芝加哥大學都念過, 理工和科管/商管的學位都有, 這內容也太豐富了!

前面講的都是外在的人事物, 最後我整理一下郭學長的心法.學長引用了幾本書, 我想這些都是他喜歡的作品. 其一是拿破崙.希爾 <致富思考> (Think and Grow Rich), 我們都知道這位作者是著名的勵志學和成功學專家.所以他說的 Rich 就是變有錢, 而不是變豐富,呵! 書上說你要很想很想變有錢, 有了熾熱的慾望才會真的有錢! 因此郭學長也說我們要做個人的自我修練, 讓思想變成具體的東西,產生信仰和力量! 學長說, 他在團隊當中都會扮演發電機的角色, 讓自己變成 key man. 透過事先在心中預演, 並自我暗示讓自己變成領導者.

除了好的東西要放進腦袋, 也要把不好的東西排除在外. 像是別人沒事來倒垃圾、吐苦水, 學長把它比喻在你的家裡丟垃圾. 好腦袋一顆比千萬豪宅要有價值多了, 家裡都不能容許客人丟垃圾, 大腦當然也不允許. 他引用了馬克吐溫的一句話說: "離開那些想要消弱你企圖心的人。小人總會那麼做，但真正的偉人會讓你覺得，你，會變得很偉大。" 我筆記來不及記哪麼快, 還好 <菜根譚> 裡面也有這句~~~

至於團隊的信仰, 和個人是不同等級的.因為每個人想要的東西都不一樣, 所以需要溝通. 沒記錯的話, 個人的修練只要做到 step 1~6, 團隊的修練還要加上 step 7~10.

[REF]

1. 互貴興業生物科技股份有限公司

2. 宣明智再出手！成立互貴興業 打造兩岸生醫橋樑平台

3. 汪洋會見臺灣高科技企業高層 繼續支援臺企發展(2009.10.23)

4. 松山湖發揮優勢 全力打造“珠三角IC　谷”

5. 交大天使投資俱樂部

6. 台灣新、好產品 大陸廣、深市場 宣明智：兩岸生技「氣根發展」理論

7. 獨家／科技大老闆的最愛　揭秘交大天使投資俱樂部

上了一年半的高階經理人培訓班, 終於遇到認識的講師了; 這次是由喬鼎資訊的李志恩 (James Lee) 董事長兼總經理為我們開課. 李學長和我指導教授張文鐘老師都是交大校友, 李學長是電工系, 我的老師是電信系. 兩位在美國是研究所同學. 只不過我們老師選擇了到卡內基美濃讀博士, 而李學長則在美國就業, 最後和朋友合開了喬鼎 (Promise) 這家公司. 由於我的老師曾經介紹我去喬鼎打工, 因此我認識了李學長.

李學長謙虛地說他還不是傑出優秀的總經理, 所以今天只是來和我們分享. 學長說如果他是優秀的總經理, 喬鼎應該和當初同期的鴻海一樣大了. 從這裡可以看出學長的志向遠大, 而他的課程內容, 也印證了學長無論在哪個領域, 都想要變成世界第一的決心. 學長的投影片雖然是以人、事、時、地、物來介紹喬鼎, 但是我想可以用幾個點來歸納學長的經營訣竅.

1. 不斷轉型求生存

喬鼎資訊雖然成立 25 年了, 核心技術都和儲存有關, 但是他的主力產品在每個階段都有所不同才能夠存活到現在. 我們可以從喬鼎資訊的公司網站上看到, 1993 年的時候, 喬鼎全球市佔率第一的產品是 VESA 的 IDE 介面卡. 當時的硬碟 (HDD) 必須接在 PC 的一塊介面卡上, VESA 這個介面現在已經進化為 PCI, 而 HDD 也變成 on board 的 SATA III 介面, 沒有卡板存活的空間了. 

卡板消失的同時, 意味著主機板要支援多個硬碟接口, 不然主板若是只支援 1 顆硬碟, 使用者不夠用時, 還得再去買介面卡. 因此主機板自然而然就會支援多顆硬碟, 並且進化到使用磁碟陣列技術 (RAID = (Redundant Array of Independent Disks). 可想而知, 喬鼎轉向往 RAID 發展, 並且在 1998 年推出 RAID on montherboard, 當我們去買高階主機板的時候, 就會看到 RAID chip 已經焊在主機板上了. Promise 在當時就是數一數二的品牌.

當然, 這個商機也不會維持太久, Intel 很快就想到要把 RAID 內建在晶片組當中. 因此 RAID chip 在主機板的市場又慢慢萎縮. 喬鼎轉型的方式就是企業用戶發展. 要知道現在 Intel 內建的 RAID, 設定真是難用到爆! 支援 4 顆硬碟, 就強迫 4 顆都要 RAID. 支援 6 顆硬碟, 也強迫 6 顆都要跑 RAID, 我得故意在中間穿插一個光碟機, 才能避免第五顆硬碟也要跑 RADI 的命運. 以我一個普通的家庭用戶, 用 RAID 不過是為了保護我的開機硬碟, 幹嘛要我犧牲 1 萬元去湊 RAID 的數目呢?

言歸正傳, 學長把儲存的技術用在企業級用戶, 也就搭上了雲端的熱潮. 現在喬鼎資訊的三大技術就是雲端儲存, 多媒體和監控系統. 學長在 "時 = trend" 的這個主題下講到, 在公司比較低潮的時候, 往往是靠著多和客戶談, 傾聽客戶的聲音才找到轉型的方向! 這使我想到當初螃蟹公司的 DVR (DVD Recorder) 產品線也是聽到客戶的聲音才轉到 DMP (Digital Media Player) 去, 即便不轉到 DMP, 也可以轉到 NVR (Network Video Recorder) 或是監控的 DVR (Digital Video Recorder), 若是以為藍光 (BD) 一定接棒 DVD, 碟片市場會愈來愈大, 這樣的思路就太僵硬了.

學長也說到, 公司低潮的時候, 就會有人離開. 但現在的一級主管很多都是一路堅持下來, 跟了公司十幾年的人. 若是有人想要離開公司, 學長也不會挽留, 祝福他們出去學兩招再回來, 所以公司也有兩近兩出的同仁. 學長還說到他在 National Semiconductor 上班的時候, 公司還有人七進七出 (孟獲?) 學長說, 當然啦, 你要有兩把刷子, 這是回鍋的前提.

2. 上下左右的管理

喬鼎成立的時候就在 St Jose 註冊, 因此它一開始就是一間國際化的企業. 公司裡面的人種多了, 文化差異也就大. 即使同樣是歐洲人, 英國人可以笑倒在地上打滾, 荷蘭人在看球賽的時候, 就不會把錢傳給旁邊的人, 請他們代買個爆米花 – 錢一出去就不是你的了, 還等爆米花回來咧~~~ 然而, 儘管文化不同, 傾聽永遠是重要的. 每當部屬之間有衝突, 學長只要去聽聽他們怎麼說, 問題就和緩多了. 若是再能做到其中的一些要求, 部屬就會更加感謝!

學長說他有一位斯里蘭卡籍的 sales 就對他又愛又恨, 恨的是學長總是若無其事地調高他的目標. 明明只能做 300~400 萬, 學長一口價就會讓他做 400~500 萬. 學長說他永遠會調高目標 20%, 雖然明知做不到也沒關係. 但是對董事會就不一樣了, 對董事會報告要反其道而行, 講保守一點才不會做不到. 至於喬鼎員工愛 James 什麼呢? 他們認為學長會把各種資訊和他們分享, 把它們當作自家人看待. 嗯, 我在喬鼎待過的前室友, 草皮都比我家大. 難道是這個原因? 哈!

學長說到, 當初公司做硬碟卡板的時候, 有一次在客戶那邊發生問題. 由於主機板是華碩的, 硬碟是 Seagate 的, 客戶抝不動這兩家, 就找喬鼎去 debug. 最後雖然證明是 Asus 的問題, 但是喬鼎服務到位, 幫客戶把 bug 修掉, 所以爭取到了客戶的信任. 雖然喬鼎早年的技術不一定是業界最優的, 但是學長說他們的服務是最好的. 學長還訂下規矩, 誰能幫客戶解決重大問題, 就可以領到一萬美元的獎金. 當時在 Christmas 假期的時候, 剛好有美國客戶出了狀況, 結果喬鼎在墨西哥休假的員工就為了這一萬美元跑去 debug, 並解決了客戶的問題. 這位同仁說他本來確實是為了錢, 但是收到客戶感動的回饋之後, 覺得收穫已經超過金錢的價值了.

喬鼎的產品以儲存為主, 本來 RAID 若有故障也都會有警告訊息. 但往往就是在大家忙著要去度假的時候, 特別容易忽略到硬碟快掛了. 因此緊急事件往往都是在放大假的時候發生. 早先的工程師認為自己的技術好就好, 並不關心客戶的狀況. 也是遇到了必須要在 Christmas 假期緊急出差, 才慢慢改變想法. 產品是客戶在用的, 若是抱著工程師的思維 – 客戶不按使用手冊操作而發生當機不是我的問題, 最後還是要工程師來收尾解決. 因此別家能做到亂操作也不當機, 自家當然也要做到同樣的水準.

3. 危機處理

危機處理有好幾種層次, 比較小的就是衝突管理. 除了學長講到的英國人和荷蘭人衝突, 美洲 sales 和歐洲 sales 衝突, 台灣和大陸也有文化衝突需要管理. 當初學長到大陸 branch 的時候, 曾經在週五的時候, 交代部屬下週一給他一個報告. 結果到了禮拜一, 屬下兩手一攤說, 你又沒有給我紙和筆, 我怎麼寫報告. 學長很幽默地拿了三張紙和三支筆給他, 這位同仁果然也在兩個小時後交卷了, 而且還寫得不錯. 據說這位仁兄到目前都在 Promise 服務, 還頗有貢獻~~

今天老闆找部屬來做事, 就是因為自己不夠專業才有求於人. 既然有求於人, 就要有求人的樣子. 學長說自己像是 "將將" 的劉邦, 因此對蕭何、韓信、張良都很客氣. 如果什麼都認為自己最行, 那就是 – 賈伯斯 項羽了. 何況項羽不常有, 賈伯斯更是絕無僅有, 不懂用人必然失敗.

對於客戶的危機處理, 學長說他把手機號碼給了他的主要幹部. 說是沒事不要打, 有事儘量打 (不要管時差). 每次接到電話都知道大事不妙, 但這時候就要分析問題發生的機率有多大? re-call 對公司有什麼影響? 然後當機立斷做出決定, 總之不能慌. 以日本客戶 NEC 來說, 如果他們派高層出來罵你, 表示他們還想用你的東西. 只要能讓客戶覺得罵了有用, 單子隨後就會進來了. 不過據說大陸客人不是這樣, 他們罵你就是不想和你做生意了.

在產品競爭方面, 學長說還沒有主導市場以前就是要學. 他不會像其他公司一樣, 還沒當老大之前, 就一直喊著要打倒第一名當老大. 有次學長在接受訪問的時候, 就被問到他們怎麼和第一名的公司競爭, 學長說我們希望把產品做好, 成為對方的供應商. 記者聽了一愣, 說到他認為這樣的公司會成功, 以他的經驗, 那些喊口號要當老大的, 最後當成老大的少之又少, 公司往往就不見了.

學長說, 像他們做監控, 在發生人為災難的之後, 也就是大家需要更多監控設備的時候. 平日就要保持一定的敏感度, 危機有時候也會變成商機. 的確, 我個人非常受不了以前電視上播的那些提款機拍到的歹徒畫面, 糊成那樣誰認得出來啊? 可見未來 DVR 還有很大的發展空間.

因為手機灌 Android 4.4 後還是第一次打開這版的 evernote, 這次的筆記做得非常不順. 雖然沒有按照學長投影片的順序走, 讓我印象深刻的重點也都記下來了. 

1. 遇到低潮要轉向, 傾聽市場需要什麼?

2. 工程師不要只管工程做得多漂亮, 要想著服務客戶.

3.  孫子兵法說 "勝兵先勝而後戰", 還沒有成功就要多學習.