分類: 上班

歐陽兄當我老闆很久了, 1997 年我剛進瑞昱的時候, 他就是我們的總經理. 然而, 他老是認真地告訴其他人, "不要叫我總經理, 叫我歐陽". 所以公司裡面很少聽到總經理這三個字.

以前在舊廠和舊舊廠 (也就是現在通向雙園路的那個側門旁邊) 的時候, 停車位真是少之又少. 即使是在舊廠增建之後, 只要超過 9:00am, 基本上就沒什麼位置, 如果過了 9:30am, 真是想都不要想了. 然而歐陽兄並沒有給自己司機或是專屬的停車位, 而是選擇自行在路邊找適合他的停車格.

據說他是勉為其難才答應做一任的總經理的, 總經理應該有的待遇, 他卻不願意好好享受. 當總經理的風格都這麼低調, 下面的人自然也沒有立場去爭取奢侈的福利. 螃蟹公司的一級主管至今都沒有自己的辦公室, 或許就是這股流風所及! 雖然歐陽兄律己甚嚴, 他的生活品味卻是極高. 他自己不爭取福利, 對屬下卻是相當地關心.

他除了會為公司的幹部寫生日卡片, 會轉寄文章, 送書, 也會寫很長的信給同仁做 "道德勸說'. 有一次我的得力助手 Bryan 生了急病在彰化住院休養, 他還花一個下午開車載我來回新竹和彰化, 只為了和手下的手下打打氣. 其實, 本人即便連追女朋友的時代都不曾這麼勤快, 所以真的深受感動. 更別說我的爸媽過世的時候, 即使沒有通知歐陽兄, 他也會主動跑來鞠躬上香.

[註] 雖然說 Bryan 當時只是資深工程師, 不過既然能被我捧紅 (呃, 應該說 "大力舉薦"), 當然不是泛泛之輩. 現在他已經是 Nasdaq 上市公司的總經理了.

在我擔任電腦週邊事業處 USB 產品線 PM 之助手的期間, 為了公司是否應該做 mouse 這個產品, 我與公司的高層有過不少互動. 我和 Wayne  主張應該做 ODM, 長官們則考慮到 defect 的問題, 不想因小失大. 只賺一隻老鼠的幾毛錢, 卻有賠上一整台 PC 的風險. 經過長達半年的內外溝通協調, 歐陽兄最後出面拍板定案, "既然要做, 就要好好做." 並且囑咐製造處要全力配合, 減少 defect.

反觀我在前一個工作, 別說平日見不到所長, 就算是見得著的那幾位, 官威也都很大. 螃蟹公司就不一樣, 對於菜鳥 PM 與其助手的想法, 正在交接中的兩位總經理, 製造處長和部經理雖然不一定喜歡這個主意, 卻沒有打壓我們, 反而儘量理解我們的企圖心, 最後還願意讓我們試試看.

除了由衷感謝長官之外, 我個人其實也從中獲益良多. 因為一開始時這是個地下 project, 所以我們用的合約版本並不是標準格式. 而是由原本很討厭合約的我來起草, 和客戶逐條攻防出來的. 其實客戶也是想要賺錢做成生意的, 能讓步的地方就讓步. 所以他們說雙方要以 0 dpm (defect per million) 為努力的目標, OK 啊! Why not? IC 在運送途中損失, 客戶要我們負責.這個也 OK 啊! 不過客戶所投保的保險金要歸我們所有, 客戶想想就刪掉了. 這種從零開始的樂趣, 只玩標準合約的人應該沒嘗試過.

對了, 這個合作案一直都現在都還在, 如果沒賺錢, IC 能賣 10 年嗎? 所以在這件事上面, 我對得起歐陽兄和廣大的股民~~~

歐陽兄做滿一任總經理之後, 就堅持不連任. 在他的任內, 螃蟹公司完成公開上市, 業績更是突飛猛進. 就算他不連任總經理, 公司酬庸他個董事來做也算合情合理. 但是歐陽兄做了一個偉大的決定, 那就是自降為約 1.5 級主管的總監, 帶領新產品開發小組來找尋公司未來的方向. 在我的印象中, 只有國父孫中山先生曾經從臨時大總統自降為全國鐵路督辦, 此外還沒有誰讓自己降級又找難題來做的.

歐陽兄從總經理位置上退下來那天, 舊廠的 lobby 放了一大堆祝賀的花籃. 不過若是上前細看花籃上的賀詞 就爆笑了, 寫得都是祝賀歐陽兄 "榮升總監" 之類的句子. 人往高處爬應該是通則, 但是歐陽兄偏偏不從眾. 害得大家全都適應不良.

其實換個職位做事並沒有錯, 但是把自己擺到這麼低的位置之後, 別說不宜直接命令其他部門, 就是看到不滿意的地方, 也都只能拜託並感謝對方的配合, 這樣才算是符合身分. 若是稍有不慎, 又擺出了長官的架勢口吻, 人家豈不是要說降級只是做假, 實際上是邀功又擾亂體制? 然而, 這麼克己又為難的事, 歐陽兄真的做到了. 十年來他都是低調地做事, 從來不僭越 "長官" 的權責.

新產品開發小組成立時, 我正好是裡面的一員, 跟著歐陽兄做 GPS 和 Bluetooth 這幾個計畫. 有歐陽兄當老闆, 我也樂在工作. 不過當時我經驗不足, 還不懂得要把事情做對. 在 reverse 11 萬行的組合語言過程中, 根本沒想過一個人其實做不來, 只知道長官們既然沒有找其他人, 那麼想必就是我分內的事.後來我覺得苗頭不對, 跑去問歐陽兄可不可以加人? 歐陽兄告訴我當然可以啊, 我才知道我真是傻的.

歐陽兄打開了我在瑞昱正式開始面談之門, 但我也發現到有 reverse 天分的人是比較難找的. 我負責的 software reverse, 就是用眼睛 run 組合語言, 比方說, 看到 1461 後面出現 shift 2 bits 的組語, 就想到是在計算閏年; 看到反覆地算兩數的平均, 又和其中一個比大小, 就想到這是在開根號; 看到一個值從等式的右邊跑到左邊, 就想到 IIR filter 之類的. 然後把每一行每個變數都加上註解.

面談歸面談, 結果我什麼 offer 都沒發出去. 因為只要十行組合語言就能讓 90% 的人想到面談時間結束, 唯一能在15 分鐘看懂兩段 code, 讓我驚為天人的謝郁震先生(據說是台大電機研究所 CS 組榜首) 又選擇了去 MTK. 唉, 因為缺人, 我自己又做不好, 連累了歐陽兄也出師不利.

歐陽兄帶我們做了兩個計畫後, 螃蟹公司因為決定在蘇州建立據點, 所以又把最信任的歐陽兄請到大陸去幫忙. 歐陽兄的調職, 樂壞了大陸的台幹. 因為歐陽兄每天都請他們吃飯. 這點似乎是螃蟹公司的慣例, 我在珠海亞力的時候, 也受到公司創辦人楊丕全, 黃志堅副董和謝賢溫總經理的照顧, 每天把我們餵得飽飽的, 再送我們回飯店. 感恩啊~~

歐陽兄原本已經準備把生活重心移到大陸去, 一位副總還慫恿我去買歐陽兄的二手車. 到了 2003 年底, 螃蟹公司開始發展數位錄放影機 (DVR), 又把歐陽兄請了回來. 連續的重心轉移沒有多少人可以受得了! 然而, 歐陽兄堪稱蟹中阿信, 他非常盡責地全力支援這個計畫, 並且把自己擺在組織中比較低的位置, 讓我們從美國挖角來的專家們和新任的主管可以全力施為.

不幸的是,  DVR 這個計畫有點生不逢辰, 螃蟹公司發 bonus 的能力不再像上個世紀那麼好. 這個新的計畫既需要龐大的人力, 又無法迅速損益兩平. 歐陽兄擔心人才可能會流失, 甚至自掏腰包來冒充公司的福利. 根據董事長在今年尾牙宴上說的 (不是我…), 公司發給他的年終獎金和股票, 歐陽兄都捐了出來. 歐陽兄明明可以退休在家享清福了, 卻還要到公司來上班, 白天跑客戶, 晚上做 QA, 除了要忍受我 (們) 的不爭氣, 每年還要拿大筆的金錢娛樂下屬, 真是佛心來的.

我們的計畫的人口眾多, 歐陽兄的誠意再大, 分散到百來人的身上, 也只不過是多出一點點零頭. 同仁們仍舊可以抱怨 "錢少事多離家遠", 想落跑就落跑. 但是反觀歐陽兄自己, 卻是幾乎做了白工, 十年過去, 連座車都還是當初的那一輛. 若是他稍稍 "正常一點", 至少…至少…呃, 大嫂您沒在上網吧!?

DMP 計畫現在每個月的營業額已經可以做到兩億 NTD, 在職場上辛苦了二十五年的歐陽兄也終於可以功成身退! 回顧十年來的因緣際會, 我只能說歐陽兄真的不愧是我的聖人老闆. 雖然公司裡面還有很多傑出的長官, 但是做到能屈能伸, 名利皆拋的領導人, 恐怕就只有這一位了. 以上就是我所認識的歐陽兄.

由於本篇是在描述我的貴人, 我寫得有點戰戰兢兢, 如有不妥的地方還希望大家見諒.

 

一般人認為, 績效面談是困難的, 因為要說別人的好話容易, 說別人的缺點, 反正別人是不愛聽的, 講了也很難收效. 屬下若是人人都能反躬自省, 那就天下太平了; 不過通常都沒有這麼好的事. 基於這樣的理由, 連主管也不喜歡做績效面談這件工作. 更別說上頭如果規定 5% 要給丙等, 更是得要削足適履~~~

上了這門課之後, 我的想法得到一些啟發. 整理如下, 以便時時自我提醒:

1. 績效面談是績效考核的一部分, 面談只是確認的過程. 因此重點在於績效考核目標的設定.

2. 績效考核制度雖然重要, 但是績效考核的目標設定更是重要. 比方說, 公司的制式面談表格可能是從公司未上櫃的時候就開始用的, 經過了十多年, 已經發揮不出作用. 前一 (半) 年設定的目標, 也不是下一次考核時要檢查的項目,…等等. 所以與其等待公司改進制度, 不如實質上做好目標設定.

3. 目標設定必須符合 smart 的原則, 這句話都已經有點老生常談了. 但是基本上只有做 presentation 的時候會用到它, 平常大家是絕不理會的. 『顧客現在就要』 這句話就可以打死一切, 所以目標訂了也不見得管用, 更別說還有原則了.

不過咧, 如果只有隨機應變, 那麼人人都成了 FAE, 好像也不是件好事情 (嗯, 這樣好像是在講小 m 公司). 在可能的範圍之內, 我們還是得設定每個人該做多少事? 使得工作量大致上與工作能力平衡.  目標訂好了, 就有 review 的依據. 主管和員工算出來的目標達成率就是一樣的, 這樣面談就變得容易達成共識.

4. 評估績效的工具相當多, 多到可以組合成一個金字塔. 但不論評估工具是哪一種? 重點在於可以量化. 在我們這樣的行業, 我想軟體設計工程師可以把 code size, MHz, 開發完成時間, 認證通過時間, 後續 bug 發生的嚴重性與數目列為查核的目標.

簡易版金字塔

公司級指標 – 針對財務, 顧客, 內部流程, 學習成長	BSC KPI
部門級指標	KPI MBO
個人級指標	MBO PI JD

 

當然這裡有一個困難, 那就是合理的完成時間究竟是多少? 如果沒有一個類似的例子作為參考, 很容易淪為各說各話. 我記得多年以前, 我們還在做 OCR (optical character recognition) 的時候, 就曾經發生過手寫辨識和印刷辨識的 performance 要如何評比的問題, 究竟誰做得比較好? 老實說也真是不容易衡量.

不要講得太偏科技業, 就算是棒球選手的投手和野手的薪資要怎麼平衡, 其實都是一種藝術. 我們只能依據市場價值來決定不同工作內容的人, 各自應該擁有怎麼樣的身價？先發投手, 中繼投手, 和救援投手的價值不同, 比較起來也困難一點. 但是對於同樣是先發投手, 要評比起來就容易了. 這也就是小 leader, 或是三級主管要做的事. 工作內容差距愈大, 就愈需要高層來判斷.

5. 考核成績可能起起落落, 一時考核結果不理想沒有關係. 只要能夠讓主管和部屬充分溝通, 難用的人也可能會變得好用. 新任主管可能覺得每個人都很難用, 但是只要正確地引導, 經過一段時間, 或許可以讓原本要砍掉的人變成好用的部屬.

上課的講師提到一個觀念讓我印象深刻, 大概人資做久了, 真的會把人力當作資源, 哈! 他說, 如果新主管覺得下面的人難用, 想要全部砍掉重練他都沒有意見, 只要該位主管同意:

a. 所有的人都自己訓練, 不要動用其他人力資源來協助.

b. 整體的 performance 不能低於過去. 比方說本來的人雖然難用, 但是還有 70 分的水準, 但是砍掉重練的過程中, 分數不得低於 70 分.

難用的定義也不限於屬下能力不好, 比方說新任主管是從一般員工中提拔的, 過去的同事變成了部屬, 這些老同事如果要挑戰主管的行為, 就符合砍掉的條件. 我記得前幾期 Cheers 雜誌說, 日本人在這方面是自助式的, 如果兩個人競爭同一個職位,  A 升官了, B 就會自動請辭. 在杜拉拉升職記裡面也有這樣的橋段, 不過結果是搗蛋的 B 被慰留, 但是調到別的單位去了.

6. 如果新任主管難以適應主管的工作, 講師的建議是想辦法讓他 (她) 撐過去, 不會考慮讓對方降回原職, 這樣對於提拔該主管的高層, 以及升官的新主管都比較好. 對於團隊來說, 或許也沒有比較壞, 因為主管和部屬有時候利益是對立的, 換了誰去做壞人, 其實差不了多少. 重點是這些被升任的人, 至少要有足夠的條件與歷練. 否則就會連誰好誰差都看不出來~~~

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這門課的學員裡面有一大部分都是人資, 我很納悶別的公司是如何打考績的? 人資要怎麼樣評比大家專業的高下啊? 如果她們 (大多是女性) 不是來學如何打考績? 或許是在學如何改善公司的考核制度吧? 我以前在工研院, 考核是依據先前訂下的年度目標, 聽說 Google 的考核是看 KPI. 螃蟹公司的考核嘛, 其實只有做到談薪水和獎金, 應該還有改進的空間. 我想可以把沒啥意義的工作能力/態度/ 績效等第表拿掉, 把工作目標的達成率放在考核表的第一頁.