分類: 上班

第二課請到交大航技系的學長汪秉龍董事長, 汪學長是久元電子和宏齊科技兩家公司董事長. 雖然他想必公事繁忙, 但是還是很熱情地為了我們講足了兩個多小時.

學長自稱因為家境不好, 所以第一志願就是要跑船, 因此進了航技系. 當時他由三副做起, 月薪 1 千多美金左右, 換算成台幣大概六萬塊. 而當他跑了兩年船加入聯電的時候, 薪水反而只有 1 萬 5 台幣 (民國 78 年). 

至於為什麼放棄高薪的船員生活加入聯電呢? 據說是因為結婚了不方便離鄉背井 (詳遠見雜誌). 為什麼聯電會錄取沒有相關經驗的汪學長呢? 汪學長幽默地說, 他本來以為是因為自己面談時表現得很優秀, 後來才知道主管認為他不像其他 EE 的工程師那麼容易跳槽, 反正專業不符合, 諒他也不會輕易離職.

當時聯電還是個小公司, 當汪學長努力從生產線組長, 升上副理之後, 就經常能夠跟曹興誠學長學習. 當時曹學長每個月會找副理級以上的幹部上課, 由他主講人事, 宣明智學長負責講業務. 後來汪學長一路升到經理, 並且為聯電立下大功.

主要是當時聯電的產品還沒有 CP 的概念, IC 直接送到矽品包裝, 回來之後才直接上 socket 測試. 不過由於良率不高, 花錢包好的 IC 有一半是要報廢的. 汪學長為了降低成本, 請他的副理設計了一套可以在 wafer 上測試的裝備 – 據說只用了一天, 從此就省下了一半的封裝費用.

個人覺得幫一顆毛利 94% 的 IC 省下一半的封裝費用, 重點不是在於省下多少錢, 能把流程改善才是最重要的. 據說老曹學長龍心大悅, 直接把相當於汪學長月薪 11 倍多的現金放在他的桌上, 告訴他可以隨便分, 如果覺得別人不應該分, 自己全拿也沒關係. 呃, 兩個學長都很厲害!

後來聯電接收國民黨營的欣興電子, 汪學長就被安排去擔任廠長. 當時欣興電子已經頻臨倒閉, 資本額兩億用到剩下 1 千萬. 汪學長接手之後, 由於公司狀況不好,  原來從聯電找過來的幹部陸續離職. 但是欣興電子的股東陣容堅強, 包括施振榮學長和宣明智學長都會指導汪學長, 一個人能有這樣的經歷, 就算辛苦點也是值得的. 學長說自己本來不懂業務, 但是終究還是學了不少東西. 就像他提到當年有點內向, 但是跑船繞了地球一圈之後, 就變得很會蓋 (哈啦) 了.

汪學長後來採用挖角的方法, 從一家排名第四大的競爭對手那裡挖了幾乎整個團隊到他們排名墊底的公司來. 由於用到對的人, 欣興電子現在已經是世界第二大的 PCB 廠了. 至於學長為何離開欣興呢? 主要是他的專長並不在 PCB 業, 興趣沒那麼大, 而且也和聯電漸行漸遠, 因此萌生了回到 IC 業的想法.

當時聯電的股價高達 104 塊, 汪學長賣掉自己的股票, 買了切割機, 便創立久元電子. 當時他們只有 4 台切割機, 但是連凌陽自己都有 10 台切割機, 因此生意很難做. 不過大家給他面子, 久元靠著切一顆 IC 兩毛的辛苦錢才能勉強存活下來. 在這種草創的公司裡面, 自然不可能吸引到學經歷太好的人才. 據汪學長說, 他靠的是劉姐和楊姐. 小學畢業的劉姐負責產線, 高中畢業的楊姐負責財會. (當然還有工程師啦! 哈…)

當客戶禮拜五下單, 週末過後的禮拜一就要提貨時, 劉姐能夠指揮大家週末排班趕工, 完成艱難的工作. 而負責這些工作的人, 包括長官都要排班來切 IC, 司機要送貨到竹東, 竹東的媽媽兵團負責篩檢 IC, 從早做到晚. 因此汪學長說, 雖然劉姐退休了, 只要是劉姐家的人都可以進久元上班.

“一個人有高學力當然好, 但是對於工作有主人翁的意識更重要." 這就是汪學長想和我們分享的重點. 老曹學長曾經教過汪學長: “拿人薪水做事，就是要解決問題，報告成果而不是報告問題。汪學長勞記在心, 並且把職場上的人分成四等.

第一等人
事先規劃好，不但完成交待任務，往往還超過老闆的期待.

第二等人
90% 能完成任務，發生問題時，能快速解決.

第三等人
總是等待老闆的命令，但會把事情做好.

第四等人
老闆命令後，還會找理由做不到.

公司裡有第四等人, 就要想辦法讓他消失掉. 雖然希望大家都是第一等人, 但學長說頂多一個公司只有 5% 的人能做到這樣, 很難再強求. 但是只要能做到這樣, 就算升不了官, 也可以自立門戶了!

[Q&A]

問題包括創業是否做競爭者、SWOT分析? 學長說如果他有做就不會創業了. 創業計畫說大家都寫得很漂亮, 真正重要的是: 如果計畫書上的產品、資金、貴人都不到位, 要怎麼活下去? 能夠活下去才會有成功的創業.

學長說, 當年久元把所有的資產都投在自行研發切割機台, 耗資 8,000 萬, 公司幾乎就要倒了. 幸好他們拿到科專計畫的 2,000 萬補助, 才順利存活了下來. 而在科專審查會場, 工研院提到他們花了 2 億都沒成功, 這個負面訊息當時如果影響到補助經費, 久元早就完蛋了. 由於預算只被刪 50 萬, 久元現在已經發展到有 300 多台切割機了.

另外問到如何用人? LCD 業的出路? 創業何時停損? 等等. 汪學長大致提到現在他已經不教人創業了. 因為每個人適合的舞台不一樣, 像他就覺得他最適合的是管理 100 人的團隊, 可是直到最近才發現. 而超過 45 歲, 不能三天三夜還頭腦清楚的人也不能創業. 超過四十歲的人要靠人脈, 要靠 40 歲以前認識、一起打拼的夥伴才會成功, 否則也稱不上 “團隊".

今天是第十六屆高階經人培訓班的開學日, 校友會請到 63 級電信的蕭蕃學長做為開幕講師. 原本好幾屆之前我就想報名這個培訓班, 不過當時突然有很多出差的需求, 只好暫時打消念頭. 這次是在前公司狀況不好時報的名, 不料正式上課時, 我已經回到螃蟹公司了.

據說蕭學長已經多次獲邀開課, 所以這次他特別準備了一些不同於以往的內容. 當然我只聽過這一次, 無法分辦哪些內容是老生常談, 哪些是新貨上架. "老生常談" 是蕭學長引用張忠謀先生所說過的話, 據說雖然是老生常談, 還是要一直講, 這樣才能慢慢發生作用. 這點我也聽某同事說過, 大概很多人都有這種體驗. 本人比較不喜歡重複的東西, 所以雖然完全同意, 但是只領略了三四分吧! 以後還要加油.

學長從世界大勢開始說起, 穿插自己對環保的體驗, 最後引導到 "品牌" 這個主題. 雖然很多小話題只能說是 "穿插", 但是相當能吸引聽眾. 我想同班同學應該都很記得學長和石斑魚在大堡礁的合照; 以及學長穿 199 元的牛仔褲, 兒子穿 1990 元的名牌, 而學嫂要穿 19900 元的笑話吧. 前者告訴我們環保的重要, 再不去就沒有了. 後者告訴我們便宜也有好貨, 但品牌價值可以讓產品賣更高的價錢.

台灣製造是一件了不起的事情, 我們的確有機會做品牌. 電影 "世界末日" 裡面, 太空船故障時, 美國人叫俄國人不要插手修她的機器, 美國人說 "Stop! You don't know the components", 俄國人說 "The components of American, components of Russia, components all made in Taiwan". (大約在第 50 秒左右). 

學長說台灣做代工已經走到盡頭了. 只要哪裡工資便宜, 工廠自動就會搬過去. 中國大陸為了減緩人民幣升值, 採用了強制調薪的方法. 人民幣升值雖然能提升民眾的購買力, 但加薪同樣可以做到, 而同時又能維持匯率與出口競爭力. 人民幣升值會減少的企業競爭力, 加薪當然也會; 無論怎麼做, 這個成本都由廠商吸收, 普通老百姓只蒙加薪之利, 而不受其害. 學長認為這是中國政府聰明的地方, 他也預測未來中國將會產生世界級的大品牌.

學長的中心思想是: "要做品牌不難", 但是要避免陷入迷思, 避免犯一些前人犯過的錯誤. 比方說, 做品牌不見得要花大錢打廣告. 廣告的內容要訴求功能, Asus Pad Phone 的重點就是 phone 拿起來可以打電話, 插回去就變成 Pad. 清楚地告訴潛在客戶我們為什麼可以賣比較貴, 就是做廣告的重點. 最便宜的廣告是參加雜誌的評比. 只要 PK 出好成績, 就是最好的廣告. 所需要的成本, 不過是樣機, 現成的新聞稿,…等等. 不要說是 HTC 要懂得便宜有效的宣傳, 老婆做劇團時, 都知道要直接把新聞稿寫好拿到記者公會去這種撇步, 大公司豈可不善用.

還有哪些做品牌時容易犯的錯誤呢? 在人才不足的時候貿然開拓海外據點就是其一. 公司有多少人具備外語能力的高階主管、業務、會計…, 決定了海外事業能否成功. 此外, 購併國外品牌也不代表可以 "借殼上市", 台灣好多公司都買過外國的牌子, 成功者非常稀少. 還不如 Vizio 的老闆王蔚出身大同的 QA, 深知畫質好最重要, 反而自創出一流的品牌. 學長說 Vizio 的電視每台 RGB 色溫都是 6500 度的自然色, 出廠前都已經調校完成, 用了好幾年顏色也不會跑掉, 連 Sony、LG 都比不上. 由於大廠的售後服務都是外包, 只要客戶打個電話問個問題, 品牌公司就花掉 25 USD, 因此品質才是賣好價錢的重點.

做品牌還有哪些要注意的呢? 有兩位同學提了問題. 第一位說公司雖然做品牌, 但是上下不同調, 員工也不用自家的產品. 第二位同學說家裡種米要如何做品牌? 蕭學長說如果企業能夠集中火力, 把一兩樣產品做好就很不得了了, 不需要讓產品線包山包海. 與其每年虧幾百億, 不如拿幾億來做好研發. 品牌沒有那麼貴, 初期雖然辛苦, 但是後面有回收總比一直虧錢好. 台灣的農業太精緻, 種茶的都好像藝術家, 茶葉再好, 沒有量就不值得做品牌. 但可以考慮像法國做紅酒一樣, 法國紅酒的同一個品牌還是有很多檔次. 假設賣茶賺錢了就多買個山頭, 即使生產出來的茶葉等級有差異, 還是可以分級去賣, 這樣至少可以達到做品牌的經濟規模.

當然, 學長還講了很多好東西. 但我應該去洗澡睡覺了. 就讓我用學長的開場白做為結語: 勝兵先勝，而後求戰；敗兵先戰，而後求勝。如果我們什麼都準備好了, 無論是創業、做品牌成功的機率都會高一點.

我又回到螃蟹家族了.

去年離開瑞昱, 加入擎展科技這家未上市公司的時候, 想說公司剛剛增資到 10 億元, 應該可以撐個三年左右. 如此一來, 絕對足夠我培養完整的 ARM SOC 經驗, 將來就算退出工程師界也可以畫下完美的句點.

今天 7 月 11 日 SV8870 IC 回來, 算是 first cut  works. 它具有 Cortex A9 dual core 1GHz, SGX540 graphics engine, 1080@60fps encode / decode, 與 security engine 等功能. 後續在軟體方面也有所進展: 像是 Android 4.1.1, 4 路 720P video transcoding + DMS, multi-windows (即 Android frame 與 HDMI RX, video playback 同時) 也做好了. 

然而, 天有不測風雲, 公司迅速把錢燒完了, 距離 IC 回來還不到 4 個月. 關於公司裡發生了哪些事情? 大家可以去看一下"壽司幹嘛轉來轉去"的第三彈, 公司經營遇到的問題不外乎是那些. 而我從這本書中得到的領悟就是:管理不在於胡蘿蔔或是鞭子的運用, 因為這些都是作用在馬的身上. 馬車跑得不好, 不能全怪 “馬" – 呃, 台灣的問題也是一樣. 管理上最重要的地方在於乘客、車伕、和馬兒想法是否一致.

本來我打算在工程領域做到 50 歲, 我的三年計畫也是這麼來的. 畢竟, 人們對於老工程師的觀感和面對老醫生是不能比的. 醫生工作的平台 (也就是人體啦!) 數百萬年不變, 老醫生病例看得愈多就愈厲害, 頂多再去進修一些新的工具和手法. 其實, 就算只會一招走天下, 儀器/手法都用最舊的, 也還是有生意上門. 更別說相傳 5000 年的中醫療法都還管用, 有些病人甚至還特別喜歡中醫, 認為西醫西藥不行. 至於工程師天天看 bug list 的話, 大家都知道它對經驗值的提升有限.

匆匆忙忙地幫公司資遣了我手下的 26 個工程師之後, 當然就該想想自己也被資遣的這個問題了. 既然在未上市公司的夢想已經破滅, 我該何去何從呢? 雖然市場上有幾個工作我還挺有興趣的, 但是再次轉換到新環境, 可能又要花點時間才能看出績效. 與其另闢戰場, 不如回到當初培養我的地方吧! 所以, 聽說我的老闆用 super hot run 跑完用人流程, 在我失業 9 天之後, 又回到了前前公司.

[註] 政府規定要在登記後兩週都沒有工作才算失業, 這段期間內面談過兩家都被拒才能夠領失業給付. 新竹市規定要面談三家, 其中一家必須是就業服務站推薦的, 自己找的要兩家以上.

雖然我們原來的 DMP 產品線在我離開之後分家成了 DHC 和 TV 兩個部分, 不過畢竟我才離開一年的時間, 大部分的人事物都和從前差不多. 有些結婚了、有些懷孕了、也有只是單純變胖變老的, 像我自己就是. 回想當初帶著 MIPS/Linux 架構下的韌體經驗去擎展, 又帶著 ARM/Android 的經驗回來瑞昱, 好像是上了短期的補習班. 對螃蟹公司來說, 塞翁失馬, 焉知非福?

聽說正常的螃蟹一生只換三、四次殼. 但商人為了量產軟殼蟹, 會把螃蟹的腳全部拔掉, 以逼迫牠們提早換殼, 讓大家很容易就可以吃到以往相當罕見的軟殼蟹. 公司的組織異動, 大概就算是拔掉蟹腳的過程吧! 只要蟹身還是健康的, 換完殼應該會變得更大隻. 嗯…希望變大的是業績, 而不是組織規模. 這一年來畢竟自己也成長不少, 希望可以為螃蟹家族帶來一些成長的力道! 

一般製作問券的人都有先入為主的觀念, 準備好標籤和帽子之後, 等著填問券的人上鉤. 也很有趣的是, 被貼標籤的人也樂此不疲. 或許自由的思考本來就是危險的, 人類很想知道自己是什麼? 所以並不介意被貼標籤.  比方說: 人們早就習慣以十二生肖, 姓名筆劃, 生辰八字, 十二星座, 血型,…甚至是塔羅牌來為自己定位.

從四張塔羅牌中選一張, 來判斷當事人應該怎麼做, 這應該是最簡單的問券了. 然而, 這麼玄妙的分類都有人相信, 那麼經過權威機構包裝的統計分析, 效果就更加厲害了. 一般人將會很容易認同這種解籤詩的方式, 而失去自己的想法.

昨天讀到了擱置很久的八月號 Cheers 雜誌，裡面有個“比現在薪水更重要的事”的問券分析。大意是說, 58.7% 的人對自己目前的薪水不滿意. 而大家認定比目前薪水更重要的事, 依序是這些:

1	做自己有興趣的工作	23.1%
2	工作前景看好	15%
3	遇上好公司好老闆	11.7%
4	建立人生目標	11.4%
5	同事好相處	11.3%
6	投資理財	8.5%
7	拓展人脈	7.5%
8	培養第二專長	7.1%
9	強化自己的第一專長	3.2%
10	以上皆非, 沒有事比薪水更重要	1.2%

這應該怎麼解讀呢? 雜誌上說認為第 2,3 項不能操之在我, 卻得到高票; 能夠自己掌握的 6,7,8 項沒啥人選, 甚至連第 9 項: 強化第一專長的意願都特別偏低, 所以上班族的想法 "令人擔憂". 但是我覺得這個結果相當合理, 沒有什麼好擔憂的. 值得擔憂的是雜誌社, 大家覺得重要的東西, 他們若是不能提供服務, 專題就做不下去了.

這裡面不可控制的天分因素和技能養成所需要的環境和時間, 當事人也並非全無覺悟. 因此暫時或是認命地接受現在的環境, 恐怕才是大多數人心理的想法. 畢竟不滿意薪水的比例 (58.7%) 遠遠多過於業界的離職率 (依經驗估計是 15%). 雖然悶但不離開, 正是其他因素發揮了作用, 這正好解釋了: 興趣, 同事, 老闆, 大餅 (前景),…得以名列前茅的原因.  

何茲伯格(F.Herzberg) 在 1950 年代就提出激勵保健因素的說法. 此理論說大部分的人 (調查對象是工程師和會計師) 的不滿意感往往都是來自 "外在環境", 而滿意感多來自工作的本身. 所以工作的本身 (第一專長的部分) 通常都可以令人接受, 否則他們早就改行了. 至於工作中容易引起不愉快的 "工作環境" 等等, 則稱為保健因子, 用來與激勵因子相區隔.

保健因子一般包括:工作場所、薪水、工作保障、監督、人際關係、組織政策 (from wiki). 基本的薪資是保健因子, 吃不飽飯, 養不起老婆孩子就一定會不滿意, 這與從事什麼工作沒有關係. 超高的薪資是激勵因子, 有了會更高興, 但是它的邊際效益遞減, 屆時再多也不能改變什麼. 當然, 兩者的界限也是模糊的. 本來對自己薪資很滿意, 後來被超過三個人譏笑後就變得不滿意的也所在多有.

問券中的第一名恰好就是 "工作本身", 而前幾名幾乎都是保健因子? 前景, 好公司是工作場所 + 工作保障 + 組織政策 + 薪水, 好老闆算是工作保障 + 監督 + 人際關係 + 薪水, 同事和人脈都是人際關係. 薪水滿意但是討厭同事的人, 或是不滿薪水但是喜歡同事的人都可能勾選 "同事關係比薪水重要".

同樣地的道理, 若是調查現在的正在交往的男女, 什麼東西比 "維持現狀" 更重要? 回答 "找到真愛" (vs 做自己喜歡的事) 的應該還是最多, "保持現狀就好, 其他都不重要" (vs 除了現在的薪水…) 的應該也是最少.

剛剛在 EMBA 雜誌的連結上看到一篇文章: "「勤」已經不能補「拙」 ", 裡面講到關係建立型的銷售人員已經不吃香, 客戶需要的是 "能夠解決他們的問題" 的銷售員. 文章中把這類型的銷售人員稱為 "挑戰型銷售人員". 因為這個說法我從來沒聽過, 所以打算稍稍研究一下, 待會再去吃早餐.

….建立關係型的人員誠懇、配合度高，但對於客戶卻無法提供什麼有幫助的見解；他們的順從姿態，也等於把主動權拱手交給客戶。

挑戰型銷售人員則了解顧客，又能對顧客的業務提出新觀點，教導顧客，並在過程中凸顯自己產品的優勢。在當前的環境中，挑戰型銷售人員的成功比例比其他人高出許多。

要注意的是，要培養這類型人員，公司必須要有這樣的土壤。如果主管無法聆聽員工的聲音，讓他們發表自己的觀點，那麼挑戰型的人才不容易在公司生存。

全球最大餐飲連鎖企業百勝集團（Yum! Brands）領導人諾華克（David Novak）就指出，他最喜歡問員工的問題就是：「如果你是我，你會怎麼做？」（見307期一一○頁）

很有趣的觀點, 文章中一開始舉例是用 B-to-C (bussiness to customer) 的雜誌推銷員當例子, 證明勤快地建立關係並不能保證銷售. 這點我也深深有體會, 我十幾二十年以前的保險員也是很好的, 後來公司開始幫我們辦團保, 我就不需要她了. 即使如此, 最近的房屋仲介廣告還是透露出各種不同的銷售理念,  有巢氏的 "小巢" 主打勤快努力的形象, 另外一家最近比較不廣告了, 他們的訴求是 "沒有賣不掉的房子, 除非找了不會賣的人", 強調的是解決問題的能力. 當然, 後面這句話在銷售的寶典裡面, 其實是寫作: "沒有賣不掉的房子, 只有賣不掉的價錢." 

經過很多年之後, 房仲公司終於改打解決問題這張牌. "王伯伯已經 80 多歲了, 他堅持要買學區的房子….", " 李小姐還未婚, 希望住在墓園旁邊…."

我們所在的 IC 設計業當然也有銷售行為. 基本上, 我們對客戶是順從的. 客戶直接要看到他們心目中的 turn key solution, 即使我們跟客戶說某某設計不好不合理, 客戶也不一定會買單. 買方的主觀往往很強, 客戶愈大也就愈有自己的風格, 合作起來也比較辛苦. 因為整體而言, IC 設計公司比系統廠更不關心客戶需要什麼? 心裡想的往往都是 spec. 少背一點, 價錢低一點. 當然系統廠不會相信 IC 業的神經有多敏感.

當然, IC 設計公司在推出產品的時候, 也會有公版的 UI. 大家對美工或是某些設定值也都有自己的意見. 不過這些都是個人主觀的看法, 我從來沒聽過哪個設計是經過資料分析、或是市場調查產生的. 到了最後, 主要規格往往是依據高層的直覺拍板定案、 或是由 PM 直接 "彙整" 各家規格而成. 而細節的實現, 通常就是由動手做的人包辦; 反正客戶還會再改一次. 我常常在想, 如果 IC 設計公司的人, 特別是開發 SOC (system on chip) 的團隊, 如果很能更關心或是貼近終端消費者的想法, 能不能走出不一樣的路?