京東在2014/5之前, 累計融資了 20.26 億美金, 其中 2011 年就佔了 10 多億, 可以想見愈大的巨人 (企業) 需要愈多的血液才能生存. 在這段期間中, “缺血" 的危機時有所聞, 2013 年, 網路上可以查到 615 萬條有關 “京東資金鏈斷裂" 連結 (p. 109). 公司除了追求成長, 也要強化自我管理, 以免變成癡肥的胖子. 京東用三把刀來管理: 一刀砍產品價格、一刀砍供應商成本、第三刀砍向員工思想 – 型塑企業文化.
2010 年底, 京東就有 8,000 位員工, 2012 年的問卷調查大概有 4,000 人參加, 估計參加人數不到一半. 雖然就像明星賽投票一樣, 產生了很多遺珠之憾. 下面這五條勝出了: 客戶為先、誠信、團隊、創新、激情. 光是票選出來還不夠, 2013 年 3 月, 劉強東對總監級以上的員工演講一遍, 然後這些人輪流上台講一遍. 同年 8 月底, 每個部門都提出自己的企業文化, 例如客服部是: “讓客戶聽得見你的微笑."
P. 156 有一段話說: “無論做甚麼業務, 肯定要給公司帶來價值, 沒有價值的事業永遠別幹." P158 說:"中國企業從草莽江湖殺出的時候, 往往是個人英雄色彩濃重, 企業家就是這個企業的精神領袖. 他的人格魅力是團隊的潤滑劑與黏合劑. 這容易導致公司形成自上而下驅動的模式, 很多東西依賴企業家本人驅動. 如果他不重視, 自下而上驅動的話就很緩慢, 在橫向溝通動作上很難形成合力." 京東很有趣的地方是在 2012 讓員工票選企業文化.
此外, 京東做大了, 不免就會打到阿里巴巴. 京東狗對上了阿里巴巴天貓．
京東把自己的營運模式開放給廠商, 除了當電商, 也賣技術服務 – 京東最強的地方就它掌握了整個供應鏈, 包括送貨到最後一公里. 換言之, 京東除了 “自營店", 也提供 “加盟店" (POP), 這就踩到了阿里巴巴淘寶的地盤. P. 201 說互聯網有四顆明珠: 搜尋引擎、社交網路、軟硬結合、和企業 B2C 零售平台. 京東和阿里巴巴都在搶這最後一塊. 書上有個小故事說, 2012 年天貓搞雙 11 賣得很成功, 但貨送不出去. 2013 年京東就主打這個痛腳, 趁著雙 11 主打送貨快, 廣告內容是: “年輕女孩曬到和非洲人一樣黑了, 才收到防曬乳. 客戶的鬍子都垂到地上了才收到刮鬍刀." 客戶果真產生聯想, 主動到 “不光低價, 快才痛快" 的京東消費.
京東在社群方面選擇漢騰訊結盟. 原先騰訊想自己搞 B2C (QQ 網購) 和 C2C (拍拍 [1]), 但他們對於庫存管理這部分不夠擅長, 因此馬化騰在 2014 年 3 月把這兩個業務賣給京東, 並認購 5% 京東的股份而進入董事會. 庫存這件事, 前面提到京東剛開始做圖書的時候吃了些苦頭. 其實在做生鮮食品的時候, 京東遇到的阻力更大. 傳統貨物遇到退貨頂多就是存放在倉庫等待送回, 但生鮮一旦退貨就等於毀了. 其次是京東的業務遍及全中國, 小用戶只買一條魚, 是否也要用低溫運送車 “千里迢迢" 地送過去呢?
另外, 讓我大開眼界的是, 並非準備好有冷凍能力的倉庫和大卡車, 抱著賠本做口碑的心態就可以開業了. 鮭魚、冰淇淋要零下 25 度C, 豬肉要零下 18 度, 蔬菜要 4~6 度, 巧克力要 18~22 度…., 每個產品需要的溫度保存溫度不同, 因此倉庫中藥設計不同溫度的分區, 一台冷藏車頂多改造出兩個溫層, 一個 0~4 度, 一個零下 18 度. 經過精確的調配, 才能保證貨物送達時沒有問題. 舉例來說, 車廂溫度原本是 4 度, 每開一次門拿貨, 溫度就會跑掉. 一天送 50 件貨, 每小時五件, 每 10 分鐘開一次門, 此時溫度就很難穩定維持在 4 度. 我們常看到便利商店的補貨車是一次大量配給的, 但京東是直接賣給個人的, 因此配送難度更高.
這本書裡面講到的大事很多, 更別說是很多小故事. 我無法把整本書重新編排一遍講出來, 但還是可以歸納出幾個心得.
1. 劉強東是京東的致勝因子, 沒有他就沒有京東. 早期京東靠得是一群肯學肯拚的兄弟, 在重賞重罰之下打下小公司的基礎. 後來是靠創投欣賞劉強東的商業模式和個性, 京東才從小公司長成大公司.
2. 創投和劉強東互動良好. 資金和優秀的人才進入京東, 提升了京東的競爭力. 雖然京東也有老臣和外援的矛盾, 但是京東成長飛快, 大家都不怕沒位子坐. 例如公司的第一個 IT 後來做了京東運維部高級總監. 而公司的 CXO 都是從外面找進來的.
3. 劉強東一心把事業做大, 不顧眾人的反對. 想做線上就關掉線下業務, 想建物流就建物流, 想做全品項、圖書、大家電、生鮮、電子發票、O2O (on line to off line)、金融就做拍板了. 當初做 O2O (京東到家) [2] 失敗時, 他沒有壯士斷腕砍掉這個業務, 而是檢討了自己. 這個執行力也是創投愛他的原因.
最後我就用前述劉強東檢討自己的話做結尾.
“我發現商業創新不僅要靠上層來推動, 執行的時候也要靠老闆親自去執行, 過去京東到家一直在京東商城底下, 兩年搞不出來, 為什麼? 不是模式有問題, 每次一問, 下面總會有各種理由, 每次都有問題, 一年半到兩年的時間都沒做出來, 為什麼?
其實是我犯的錯誤, 你不該讓京東商城去做這件事. 要獨立團隊出來做, 京東商城沒這個動力去做, 商城發展這麼快, 隨便找個商業品類, 合作緊密一點, 一年 10 個億銷售額就出來了. 一個全新的商業模式給你帶來的都是成本, 沒有利潤, 商城願意做嗎? 當然不願意."
“…如果找一個負責人就能把商業模式落地了, 那我不客氣地說, 人家自己創業都能成功, 幹嘛在京東呢?….必須我來管."
[Note]
1. P. 201 有個小標題叫做 POP 與拍拍, 但內容都在講 POP, 拍拍直到 P211 講到騰訊時才正式介紹到, 因此算是一個 bug.
2. 京東到家是指提供用戶 3 公里範圍內的生鮮與超市產品的配送, 及鮮花、外賣送餐生活服務項目.
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