這本書其實讀起來障礙很大 – 包括簡體字、裝訂很快爛掉、沒聽過的名詞、小範圍的時空交錯跳躍、某些過於詳細的描述…等等, 但它是一本好書.
原本京東 (多媒體) 只是中關村裡的小店舖, 和別的商家若有什麼不同? 也不過就是不賣假貨 – “正品行貨開發票". 當然只靠這樣的條件不保證成功, 和其他的成功企業一樣, 京東連續在幾個重要的關卡上, 獲得了決定性的成功.
1998 年, 劉強東創辦京東多媒體, 最初做的是婚紗攝影的軟硬體, 後來轉做光碟製作. 2002 年開始賣光碟. 憑藉著正品、低價、服務好的幾個核心價值, 也讓公司活了下來. 話說正品怎麼跟盜版比低價呢? 劉強東的策略就是賠本也要搶市佔率. 最高的時候, 京東佔全國光碟銷售的 60%, 下午的價格可以比早上低, 競爭者都被打殘了.
2003 年發生 SARS, 人人怕死不出來, 3C 價格跳水降了三四成. 當時有位同事提出來不如到互聯網上去賣, 大家就不用面對面了. 嗯, 這招跟 2001 年沈芯菱上網賣文旦差不多的概念~~京東就靠著這一招 “網路團購光碟" 保住了生機.
2004 年, 劉強東決定在網站上賣更多商品. 當時網站是劉強東和另一位工程師做的, 由於沒概念所以做得陽春, 也沒有防火牆. 被 hacker 欺負了幾次後 (主頁被改成 “京東網管是個大傻瓜"), 京東才招募了真正的 IT.
這一年, eBay、亞馬遜都進中國了. 劉強東受了啟發, 決定砍掉線下業務, 只做線上. 當時中國的線下業務 – 國美、蘇寧都是大公司, 而網路銷售才剛剛起步; 因此劉東強的決策也備受員工的質疑. 但京東如果不這樣做, 就不會是今天的京東.
劉強東舉西南航空為例, 當各家航空公司都虧錢的時候, 西南還是賺錢的. 為什麼呢? 因為近一二十年來的創新, 都和降低交易成本, 或是提高交易效率有關, 兩者至少做到其中一樣. 線上業務可以減少店面等開銷, 因此做到了降低成本. 後來京東做了配送, 就是在提高的交易效率. 否則客人買得開心、貨卻送的慢, 客人就寧願自己跑一趟賣場了.
套到我們 IC 設計業, 就是 IC 要賣的便宜, 量產要快.
原先京東只有 100 多項產品, 2005 年增加到 300 多項. 如此一來, 倉庫管理的需求就慢慢浮現. 京東沒有貨架號碼, 商品沒有 bar code, 全靠打包的人自己去記住哪個貨放哪裡? 送出的貨沒有檢驗系統, 於是乎送貨慢、掉包裹、內容短少被投訴的狀況層出不窮. 相形之下, 2001 年成立, 同樣賣 3C 產品的 “新蛋", 在 2005 年已經達到 13 億美元的銷售額了. 若是比早期進入者優勢, 新蛋絕對遠勝過京東.
好在中國市場夠大. 在劉強東重賞重罰的帶領下, 京東雖然不賺錢, 但是聲勢愈做愈大. 所謂的重賞先撇開不看, 在重罰的方面, 只要接受廠商接待就罰. 某員工和廠商吃了一頓路邊攤的螃蟹粥就被開除了, 部門被罰 5 萬元 RMB (p105). 此時上兩級主管都被連坐記過. 記過兩次就要降級 (p106).
在京東這樣的行業, 主要是大量的藍領階級所組成的. 如果管理不當, 員工上下其手就能讓公司虧掉很多錢. 公司虧錢就沒辦法和對手比低價, 也缺少銀彈讓員工開心. 另一方面, 京東的擴張非常迅速, 沒多久就能升一級. 因此員工的確沒有必要冒著風險影響自己的前途. 我想京東停止高速成長之後, 腐敗的問題才會浮現出來.
2007 年是京東的另一轉戾點. 京東正式由京東多媒體改名京東商城. 從 2007 年到 2010 年, 京東每年的營業額都是前一年的三倍. 怎麼做到的? 就是擴大投資. 劉強東開始找創投. 第二家投資的是 “今日資本". 今日資本訪問了 30 位京東的用戶, 得知大家對京東的評價是方便、便宜、專業 (因為賣 3C 需要解說). 查了京東的帳, 發現沒有作假. 對員工做盡職調查 (DD), 發現員工對劉強東都是發自內心地尊重, 忠誠度高, 執行力強.
雖然今日資本內部對於 PC DIY 市場的前景很有疑慮, 但老闆徐新很欣賞劉強東. 劉強東只想融資 200 萬 USD, 徐新硬是給他 1,000 萬 USD. 對了, 今日資本是第二家投資京東的, 那第一家呢? 第一家運氣比較差後來沒賺到, 劉強東想跟他們融資 500 萬人民幣, 對方只肯出 100 萬, 而且給了就後悔想撤資.
今日資本投錢的時候想看兩方的合約裡面有沒有炸彈, 但劉強東以保密協議為由不給看. 今日資本特欣賞劉強東連人家要撤資了都還願意守密, 最後合約只給律師看了評估風險, 今日資本連合約也沒看到就投錢了.
2007 年 1 月, 京東的註冊用戶才 10 萬人, 當月消費的只有 1 萬人, 有了銀彈之後, 京東才開始打廣告推廣品牌. 不過 2008 年金融海嘯就來了, 因此京東很快又把錢燒光. 這年找了三四十家基金公司都沒有下文, 主要靠今日資本借錢周轉. 好不容易今日資本介紹了百富勤、雄牛資本近來.
百富勤的梁伯韜說: “初創公司的模型沒人說得準,….最重要的是看現金流, 現金流是正的, 就能生存." 因此他自己投了 100 萬 USD, 後來賺了百倍. 第二輪募資到了拿到了多少錢, 書上似乎沒寫清楚, 我猜是 2000 萬 USD (p39).
到了 2010 年, 景氣又變好了. 京東從高瓴資本拿到 3.15 億 USD. 不過是兩年之前, 大家認為京東的估值不值 1.5 億 USD, 甚至有人估到 6,000 萬 USD. 一方面這是因為景氣好, 另一方面是京東在 2007 年轉型為全品類經營 – 不只賣 3C, 還自建倉庫搞物流, 投資價值上升為 “中國的亞馬遜".
原先只賣 3C 的新蛋不是對手了, 因為京東不斷降低採購成本, 又以低價銷售, 京東不賺錢卻賺到規模, 規模愈大議價能力也愈強. 賣圖書為主的 “當當" 也不是對手了, 因為圖書只是京東的一小塊, 卻是當當的全部. 京東燒錢賠本賣, 當當是專業經理人經營的, 不可能賠錢還不丟飯碗. 2007 年, 京東賣圖書和大家電的決策使他們的等級逐漸超越對手, 只有阿里巴巴可以相比. 但京東是 B2C, 阿里巴巴是 C2C.
賣圖書一事顛覆了京東後台的資料庫, 因為一本書就是一類, 賣 3C 時資料庫不用建這麼大. 賣大家電迫使京東要建更多更大的倉庫, 需要改善物流. 總總因素使得京東比亞馬遜更早自建物流. 從這個角度來看, 劉強東的眼光不只是抄襲的程度, 而是能做多大就做多大, 絕不畫地自限.
在這個段落有一件事必得提一下. 京東賣的都不是獨家商品, 若它一值降價, 打壞市場行情, 難道不會受到排擠或是制裁? 當然會, 京東也是從被斷貨走過來的, 因此他們花了很多功夫在經營供應鏈, 只有從廠商直接拿貨才能談到低價. 為何對方願意給貨, 就是因為京東量大. 他們小心地踩著紅線把事業做大, 後來也不再那麼強調破盤價, 而是批發價.
[勘誤]
P21. 喝酒時你走揍我兩個, 我捶你兩下.
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