接下來講一下作者成立創投公司的事. 作者說, 即使當年的創投有八百家, 但是只有六家創投有賺到錢. 主要的原因是, 最好的創業團隊只想和最棒的創投公司合作, 所以強者愈強, 弱者愈弱. 但現在不同了, 網路的興起, 使得創投公司也可以行銷, 只要找到賣點, 就可以吸引創新公司上門.
作者分析到執行長有兩種, 一種是創辦人兼執行長, 一種是專業執行長. 兩者各有其優缺點. 如果要成立一家新的創投公司, 那麼可以訴求培訓創辦人型執行長, 將他們變為懂得管理高階主管, 組織設計, 管理業務單位, 以及人脈充沛的專業執行長. 另一方面, 雖然實戰經驗是不能教的, 至少要給他們導師.
因此, 這家新的創投公司裡面的各個經紀人都必須是企業導師, 大家都是合夥人. 並且要突破以往, 仿照好萊塢的模式, 讓每個經紀人的人脈都變成公共的資源, 避免各自為政. 雖然這個創業理念最初也遭到質疑為不可行. 但四年之後, a16n 創投公司果然成為全球著名的創投公司之一.
以上大概把作者的經歷講完了, 接下來講他當 CEO 的心得. 因為這部分的篇幅佔了全書的 2/3 以上, 所以真的只能摘要了.
1. CEO 要實話實說, 讓營運透明化, 理由有 3: (1) 獲取信任. (2) 獲得更多的腦力來幫忙公司. (3) 能夠講出壞事, 才能改進.
2. 如何裁員？(1) 眼光放遠. (2) 不要拖延. (3) 誠實以告. (4) 平日要訓練主管有裁員的能力. (5) 公開致詞.
3. 開除高級主管. (1) 分析問題 – 當初找錯人也是個問題. (2) 告知董事會. (3) 告知該主管. (4) 告訴全公司, 順序是直屬員工 –> 其他主管 –> 全公司. 先後順序是依據影響的大小.
4. 將忠臣降級. 這個意思是說, 某員工對公司很忠誠, 但不適任了, 必須將他調離現職, 不一定是離開公司, 但離開的機會很高.
5. 輸家常說的謊. 業績不好, 大家都會自己騙自己, 因而不能正視問題.
6. 必殺技盡出. 業績不好, 同仁會想要轉彎. 但是往往客戶還有需求, 只是不跟我們買而已. 產品不夠好, 永遠都不會有競爭力.
7. 誰管你啊？不要找藉口, 要想出路.
8. 先管人, 再管產品, 最後才是利潤. 面試優秀的人才和訓練他們一樣重要.
9. 大企業來的主管為何不適合小企業？(1) 要磨合步調, 新主管或許會期望有人寫信打電話找他, 但如果自己不出擊, 員工不會主動來找你, 反而認為你都沒在做事. (2) 要磨合專長. 小公司很多制度不完善, 是大企業投效的主管可以發揮的地方, 但也要找到好的切入點, 以免無法銜接.
10. 如何聘用高階主管? (1) 知道你要找什麼？最好暫代該職位做看看. (2) 啟動尋人流程, 明查暗訪, 需要與該主管合作的人 應該做最後的面試. (3) 自己決定.
11. 員工曲解主管的本意: 必須觀察員工的行為, 發現曲解的狀況並解除之.
12. 管理債: (1) 一山容二虎, 兩個優秀員工, 只能擇一當主管. (2) 對想跳槽的員工加薪太多. (3) 績效管理要有回饋流程, 告訴員工哪裡做不好.
13. 講髒話. 因為作者自己喜歡講髒話 – 他曾是美式足球校隊的關係吧, 但公司裡有人不喜歡聽到髒話向他投訴時, 他擬了一個原則: 如果純粹是口頭禪沒關係, 構成性騷擾者絕不允許.
14. 把權謀算計降到最低. 主要是公司的賞罰制度要能服人, 否則有人會耍心機博取升遷的機會, 而不是靠本事.
15. 正確的企圖心. 一般員工可以把個人利益擺在最高, 但資深主管不能凡事只想到自己, 否則別指望他對公司有貢獻.
16. 職稱的重要性. (1) 員工希望有職銜, (2) 每個人希望知道彼此的職責. 有個爛咖法則在於, 只要該職銜中有一個特別爛的爛咖, 當員工自認為他已經比那個爛咖好時, 就會想要晉升. 作者認為這個現象無法根除, 也符合彼得原理, 只能儘量避免. 最好是像武道, 棋奕一樣, 勝過該段位的人之後才能升段, 這樣確保爛咖不會愈來愈爛.
17. 聰明員工變成老鼠屎的狀況. (1) 反骨型. (2) 怪咖 – 精神疾病等等. (3) 王八蛋 – 不願和大家同舟共濟, 自私自利. 或者是只捍衛他的部門, 總與其他人作對.
18. 一對一會談. 作者很重視這個, 他威脅要把沒有做員工一對一會談的主管和更上面的主管都開除.
19. 訂做企業文化. (1) 企業文化讓你有別於對手. (2) 因而堅守某些企業價值 – 例如食安. (3) 有助於找到有認同感的員工.
20. 動腦又動手才能成為好的執行長.
21. 領導人的魅力有 3 種:
(1) 能清楚勾勒願景: 賈伯斯
(2) 具備正確的企圖心, 凡是考慮大我：坎貝爾 – LoudCloud 的董事長, 把心思花在員工身上甚於自己, 使員工都以公司為榮.
(3) 有能力達成願景: 葛洛夫
22. 什麼是好的執行長, 平時應該如何？戰時又應該如何？這點其實給我很大的啟示. 像我們在公司裡面, 雖然產品沒賺錢應該還是戰時, 但因為在公司的保護傘之下, 一般員工以為是平時. 雖然這對員工是好事, 但是主管們應該當作戰時來思考 – 設計制度等等還是次要.
23. 當責與鼓勵創新. 對於科技業, 兩者都很重要. 如果有一個重大問題, 修好會延誤計畫, 但實際修起來比原先預計還久, 造成意想不到的損失. 基於當責, 員工應該負起責任. 但自動找出問題, 避免更大的失誤又應該鼓勵. 因此, 需要當責的情況應分為三種: (1) 沒有盡心盡力. (2) 答應的事情沒有做到 – 事情太複雜例外. (3) 員工資深到應該有判斷力, 工作也可以勝任, 但實際成果不佳應該當責.
24. 換人做做看. 兩個吵不停的部門, 讓他們的主管交換一下.
25. 接下來還有談到如何擴編公司, 找尋老將 (有經驗的人), 員工是否能永遠維持水準？該不該賣公司？這邊可以是另外一個主題, 先略過. 讀書心得大概就整理到此了.
在本書接近尾聲的時候, 講到一個社交信用矩陣很有趣, 說明溝通的重要, 值得一提:
| 後果 | 獨排眾議 | 取得共識 |
| 您對 | 公司變好, 但沒人記得您的貢獻 | 公司變好, 大家都記得您 |
| 您錯 | 大家都會記得, 結果可能被開除 | 大家不會過於譴責, 但公司完蛋 |
[勘誤]
1. p58. 修休了兩天假 .
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