這本書是柯文哲醫師的自傳, 出版於他擔任市長之前.現在柯 P 隨便講一句話就可以做成新聞,以至於常常得到兩極化的評價. 但是他本質上是一個什麼樣的人,大家通常不想去理解或是諒解,我想也錯失了思考的機會, 只能隨著新聞媒體擺布. 讓廣大群眾對假議題浪費時間,實在是國家的不幸. 當然,我們選出心直口快的市長, 而沒有更內外兼修的替代人選,這也說明我們的政壇生態真是糟透了, 哈!
看完這本書之後,我想我多少更了解柯文哲這個人了.令我最印象深刻的部分,是他改革醫寮流程的實績.醫生是一群聰明絕頂的人,不過受限於各種因素,讓大家不願意去做某些對的事情.結果醫生個人可能得到了他們想要的地位和財富, 但醫院的管理硬是一團亂. 醫院的問題, 難道醫生不知道嗎? 當然他們知道, 但是自己還過得去,也就不會有人跳出來改革. 結果卻苦了病人和護士. 這個狀況難免讓我聯想到我們電子業, 因此每看到書上柯 P 改革了某個東西, 我就在想是否適用於咱們公司?
[器官分配制度]
器官捐贈的來源少, 但需要量多. 每個醫院各自加入不同勸募組織, 每個醫生又依據自己的實力 (輩分、職位…etc.)掌握分配權, 這些導致了大愛的器捐, 變成了要走門路的資源. 這個不公平的現象,政府在 2002 年成立 "財團法人器官捐贈移植登錄中心" 來統籌它, 但是實際上找不到廠商來標案, 所以也做不成事情. 最後衛生署找上台大資訊室來標案,由柯 P 來執行. 他的策略是對事的部分由難而易, 對人的部分由易而難, 網路資訊設備都容易搞定, 要擺平全國各大醫院的移植醫師則很困難. 所以先搞定醫師, 才處理設備. 和醫師的討論, 則是先討論最沒有爭議的捐贈者的檢查和登錄項目, 後續是各個器官的配對優先順序.
據說當時是選週六開會,依序討論捐贈者、肺、肝、心、腎五大主題. 結果到了下午, 人差不多就溜光了, 所以柯P 就自己寫會議紀錄.他分析這件大事能夠完成的原因有兩個: 一個是醫政處副處長薛瑞元的大力支持, 另一個原因是大家認為這件事不會成功, 所以大家頂多嚷嚷,沒有人想花力氣去搗蛋抗爭. 我們回頭看前面提到的, 其實某些醫院和醫師原本資源豐富, 在公平分配下將會是受害者.連台大醫院裡, 柯文哲的老師朱樹勳教授都搞不定他自己的老師和學長 – 亦即他們不願意整合等候名單. 可想而知, 如果這件事大張旗鼓地做, 反而可能推不動.總之, 在政府政策與系統到位的狀況下,這套器官捐贈移植登錄分配系統在 2015 年正式上路了.
當然,後來發生了眾所周知的愛滋器官移植事件, 也把柯 P 打入了政壇. 或許每個醫生都多出點力, 就能夠讓系統與流程更完美吧?
[急診後送病房]
由於台大急診室裡的人冠於全台,後送住院的比例卻是全國最低. 於是臺大醫院院長指示柯 P 要開一個急診後送病房, 也就是處裡急診室病患入院的流程.柯 P 說他還搞不清楚狀況就接了這個任務, 結果事後打聽才知道先前已經試辦兩次都失敗. 為何會失敗呢? 因為會在急診室待三天以上的, 基本上都是不危急又沒錢沒勢的. 如果是急症,可能立刻要開刀或住院等開刀. 倒是一身是病 – 例如內分泌、腎內、心內、神經都出問題, 很多科都可以收的病人反而沒人要收. 柯 P 觀察了一星期, 跟院長報告說: "只是要解決急診超長暫留的病人, 那我們只會找到衛生紙 (幫臺大醫院擦屁股), 不會找到人才, 就算勉強去做也是撐不久." 我覺得這種理解才是解決問題的正途.如果立刻拿著令牌點兵成立急診後送病房,找來的人很可能是不對的.只有建立好制度, 才能徹底解決問題.
柯 P 說他敏盛醫院當顧問的時候,就曾經想過如何把醫院像百貨公司一樣複製 – 配合敏盛小老闆楊弘仁想要開 100 家醫院的夢想. 每家醫院的土地格局不必一樣, 但是基本的"專櫃" 一定要有, 其他的專櫃就看狀況. 台灣大部分的人都是死於心臟疾病、腦血管疾病、糖尿病、肺炎、事故傷害, 這五項加起來就佔了約 34.4%, 所以理想中的醫院只需要神經內外科、心臟內外科、急診和一般內科. 運作的部門也只需要門診部 (門診、急診)、住院部 (一般、加護)、手術部. 書中常常提到, 機會來臨之前要準備好,敏盛醫院的經驗讓柯 P 腦海中已經有了一個醫院的架構,閱讀 <台灣醫界> 雜誌讓他接觸到駐院主治醫師 (Hospitalist)這個單字, 兩者相結合, 使他能運用駐院主治醫師這個角色, 來負責住院部的急診後送病房.
[關於葉克膜-ECMO 與其他]
這個部分相當有趣,台大買了葉克膜, 但是沒人會用, 所以把它擺進倉庫.此時台大正好派柯 P 去美國進修,他在圖書館裡找到葉克膜的新書,也在明尼蘇達大學 (北美五個州唯一有葉克膜的醫學中心) 實際看了兩次葉克膜的操作,決定把它拿來實用.後續的狀況大家都知道了, 台大葉克膜團隊後來成為全世界的領先者. 但如果柯 P 在美國進修的時候, 只是老老實實學習加護病房本身的技術,這技術可能兩年後就舊了, 五年後就要丟進垃圾桶了; 所幸他學到的是醫院的管理和制度.
負責在明尼蘇達醫院訓練柯 P 的是掌管大學醫院外科加護病房的台大校友廖日嘉, 他要求柯 P 讀生理、藥理 (不會變的學問)、和英文,而不是技術. 而柯 P 自己則學習到美國人的實事求是. 為什麼美國人可以比較早下班, 可以 "好吃懶做"? 柯 P 說他想了二十年後搞懂了."面對問題是解決問題的第一步, 美國人的制度, 能使真正的問題被提出來討問而被解決掉,"…"我們在台灣, 常常睜眼說瞎話. 明明是不合理的事, 卻一直存在也無法解決, 整個國家社會在內耗空轉中度過, 就算有進步也是進步緩慢."
由於進步也要花時間,柯 P 說: 若是 a 大於 1, a 的 n 次方就會無限大; 但若是 a < 1, 結果就會趨近於 0. 每次就算只進步一點點, 只要方向正確, 最後就會變好. 什麼才是對的? 大家基本上都知道, 不過首先大家要願意說真話才行. 柯 P 說: "歐美試行良好的制度, 常常移植到中國人的社會就走樣而失去效用", 例如病人死亡後要開討論會, 若能好好檢討, 下次就會真的有改進. 若是大家只顧著推卸責任, 那麼再搞幾次都還是一樣. 最後大家認定討論會就是例行公事,這個制度也就沒有用了. 好比說軍中的榮團會,當大家從中學到的不是怎麼樣可以變好, 而是 "千萬不要惹長官" 的話,最後大家也會習慣把錯誤推給長官,並且認為自己都沒有責任, 這樣就加深社會的互不信任.
本書有很多的篇幅敘述柯 P 的家庭或是他的自我挑戰, 甚至有一大篇的柯語錄附在最後. 不過我比較關注的還是他面對問題的部分, 他再三強調台灣是一個互不信任的社會,進化還沒有完成. 不過只要願意改革就有機會. 在 p133~p135 寫的這部分很棒:
1. 改革靠宣傳.在四億人口當中, 找出兩百多個不怕死的人參加黃花崗之役就是靠宣傳.有了這些菁英,才有機會成功.
2. 改革分階段. 設定階段目標,一個一個逐步解決.
3. 改革分隊伍.基本盤的核心部隊先行上路, 再逐一把其他人也戴上去.打天下最初還是要靠基本盤.
4. 改革要過半. 核心團隊寧可小一點, 也要讓核心團隊的主流文化過半.如果讓不好的文化在團隊中過半,愈多的計畫和行動只會加速團隊的崩解.適度淘汰一些人,讓主流文化過半也是必須的.
雖然我不知道柯 P 未來會不會是個好市長, 不過他至少有幾個地方值得我學習. 首先就是在心裡建立藍圖,對於所謂好的架構先有一番見解. 做事時先實地訪查, 聽取意見. 然後結合理想和現實, 從小規模做起.事後檢討時聽真話,不斷改進缺點.既然大家都習慣於舊制度的缺失不想改進,或者覺得那不是我應該或是可以做的,因此只剩下有理想的人有機會掌握到改革的契機.
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