什麼是產能呢? 葛洛夫說: 產能 = 黑箱中不同部門的產出 / 此項產出需要的人力.
這邊的黑箱就是前一篇中提到早餐店的業務, 我們有原料輸入、人力投入、和產品輸出. 至於如何做到的? 對於外界、或是連鎖店的大老闆就是一個黑箱. 裡面的營業祕密只有透過指標才能管理. 為了增進產能, 我們可以減少投入人力工時、或是激勵員工; 但更重要的是我們可以改變工作的本質, 也就是換個做法. 如果有一個更有效率的做法, 葛洛夫稱它為槓桿. 提高槓桿率 (leverage) 就成了管理的重要課題.
我們應該檢討我們做事的步驟, 質疑每一個步驟存在的理由.對一個經理人來說, 他的日常活動可能是開會、溝通協調, 而前面又講過活動不是指標, 因此經理人應該減少他多餘的活動, 把注意力放在產出上面.
經理人的產出 = 他直接管轄的部門產出 + 他間接影響所及的部門產出
經理人的事情和家庭主婦一樣, 永遠都做不完, 永遠可以做更多, 也永遠超出負荷. 因此經理人更應該提高他的槓桿率. 經理人應該重視口頭的簡短報告, 到處走動以收集情報. 不過這並不表示他不需要書面報告. 葛洛夫說報告用來表示一個人的自律, 遠勝於他在傳達資訊上的作用. 寫報告很重要, 但看不看就在其次. 英特爾會設計一些小活動讓主管可以名正言順地在部門間走來走去, 又不會讓員工覺得被監視或是被打擾. 例如他讓經理們擔任清潔週的評審. 當經理走來走去, 員工就更有機會逮住他們問問題.
主管的工作當然也包括決策. 決策的形成往往需要蒐集資料, 如果沒有經過蒐集資料的過程, 決策的品質就只限於經理人過去的經驗值, 這並不是個好的做法. 有時候經理人並不明確地下指令, 葛洛夫稱它為 “發出警訊", 這個動作只是在做方向的引導, 有時候要發出很多次警訊之後, 才能做出最後的決定! 雖然經理人一天當中大多數的活動都是開會, 但還是能夠提高槓桿率.
經理人的產出 = 組織產出的總和 = 槓桿率 A x 活動 A + 槓桿率 B x 活動 B + 槓桿率 C x 活動 C + …
顯然, 這跟投資組合很像. 我們慎選管理活動的組合, 就像選投資組合一樣, 槓桿率等於報酬率, 選活動等於選投資標的. 同理, 某些活動的槓桿率是負的. 例如關鍵人物缺席了一個會議,此時不但沒有產生正面效益, 也浪費了其他人的時間. 另一方面, 主管舉棋不定的動作或是悲觀的態度都會對整個團體帶來很高的負槓桿率. 要提高槓桿率, 有很多事情可以做. 回到早餐店的例子, 監督要趁早, 退掉壞掉的蛋總是比較容易.如果你要求一份報告, 那麼應該先看到草稿, 而不是等員工連美工都做完了才看到第一眼.
增進經理人產出最明顯的方法就是增進其工作速度.按照下面的公式. 我們可以知道: 減少時間、提高槓桿率、增加活動都可以增加產能.
[註 1]
站著開會就是節省時間的方法之一, 類似 Scrum [2] 那樣. 還有就是把類似的工作集中在一起做.葛洛夫提出幾個點:
1. 找出限制的步驟: 例如早餐店的蛋.
2. 類似的工作集中一起做. 例如集中在同一個時段做簽核的動作, 和思考的時間錯開.
3. 管好行事曆. 記住答應一件事就是拒絕另外一件事, 必須有成本的觀念.
4. 建立指標.例如對於每一件事要做多久有個概念.
5. 存貨法. 經理人要有一些 “存貨", 隨時知道有那些本來不緊急的事情可以去做, 避免沒事就去干涉部屬.
6. 標準化. 建立標準流程以節省時間.
針對最後一點. 葛洛夫有個好玩的想法. 經理人因為經常被打斷, 所以正好可以用標準化的方式, 把一些事情移到例行會議去討論.而不是像管理顧問講的, 找個地方躲起來.
[ref]
1. 這本書翻譯得相當流暢, 不過這邊出錯了. 它把原文的這個公式, 翻譯成這樣:
2. Scrum 小檔案
Cash Chou's Blog 