這本書由六位學者共同執筆, 甚至於譯者都有三位. 或許就是這個緣故, 使得本書講述的都是歷史和數據, 很難抓住重點. 不過, 無論如何我都得歸納一下, 記錄幾個重點.
1. 三星的理念
從李秉喆的時代, 三星就號稱重視人才. 它最早的口號是 “事業報國", “人才第一", “合理追求". 所謂的合理追求最難理解, 它指的是凡事要講求合理性. 包括了解可調度的資金有多少?可以掌握的技術水準有多高?潛在市場的規模有多大? 據說每項決策都要通過 20 個大項和 90 個小項的檢驗.
接著演變出 “三星精神", 包括創造精神、道德精神、第一主義、完美主義、共存共榮五項. 我們知道三星草創之初, 出過各式各樣的問題, 李秉喆 (字湖巖, 因此常常聽到以湖巖來代替李秉喆會長一詞) 曾在 1961 年被冠上 “聚歛不義之財的第一號人物" 的稱號而遭通緝. 後來以交付所有銀行股份給國家了事, 才換得自由之身. 與其說李秉喆推崇倫語、重視道德, 不如說是痛定思痛的結果.
到了李健熙的時代, 他的經營哲學是鼓吹二次創業, 其中包括了九個項目. 最重要的三項是: 尊重人才, 尊重技術, 以及自律經營. 這三項是李健熙的自我要求, 也就是經營者的條件. 另外六項是危機意識, 認知轉換, 業的概念, 策略性機會經營, 採購藝術化, 集團共同意識. 藍色字的部分表示他不同於父親的部分, 而完美主義, 第一主義, 道德精神, 創造精神雖然沒有再被提及, 卻轉化成 “與顧客同在, 挑戰全世界, 創造未來" 三項經營者必備的條件.
李健熙被譽為 “危機經營論" 的創始人, 他就職以來, 每隔五年左右就會提出一句口號. 1993 年叫做 “換掉吧!", 把老婆孩子以外的東西都換掉. 1998 年的口號是 “丟掉吧!" 因為遇到亞洲金融風暴, 組織改造的結果, 就是把不需要的員工, 子公司等等都丟掉了. 2002 年的口號叫做 “找出來吧!" 也就是要找出未來五年、十年的生存之道. 這一年又叫做 “邁向未來準備元年". 在這一年所定義的人才需要具備四種條件: (1) 能主導新型事業, (2) 能引領革新與變化, (3) 擁有貫徹到底的價值觀與組織觀; (4) 具有豐富人情味. 最後一點很耐人尋味, why?
2010 年的則強調謙虛文化. 因為三星已經是全球第一大的 IT 公司了, 所以李健熙說: “危機, 總在你自認為是老大時降臨".
什麼是業的轉換呢? 就是認清自己所在的行業的特性. 例如百貨公司是房地產事業, 飯店事影視業與加工業, 半導體是時效的行業, 鐘錶是時尚業, 家電是組裝量產業, 信用卡與酒類生意同類 – 都是包裝得很貴再收取高價吧! 如果不能認清行業的特性, 就會做出錯誤的決定.
何謂自律經營? 就是在自己的組織中, 找出自己應負責的功做, 並且負起全部的責任. 對自己的職責當仁不讓, 重視現場經營, 最後還能培育人才.
2. 二次創業的內容.
李健熙在接任會長後的第三個月, 也就是三星創立五十週年的慶祝活動中提出 “二次創業" 的概念. 主要的導火線是三星電子的福田顧問以請辭的決心, 對李健熙提出的報告. 原本李健熙以為自己很瞭解公司, 看了報告之後, 才知道從秘書長到總經理、總部的負責人都在粉飾太平, 因而感到非常震怒. 於是他讓日本顧問整理出三星的問題點, 並要求科長級以上的幹部都要傳閱.
(1) 每個人都很優秀, 但研究出來的成果常被管理階層吃案, 無法上達天聽.
(2) 沉醉在自認第一的想法中, 不想挑戰更有創意性的事務.
(3) 企業不做未雨綢繆的計畫, 出了事只會用錢解決.
(4) 管理階層凡是都要求快速, 只看結果.
(5) 日本的勞工都像螞蟻一樣地努力工作, 企業研究所也是挑燈夜戰, 三星卻沒有這樣的情形.
(6) 韓國有年輕人的力量, 讓這些人發展成才, 就是經營者的責任.
然而, 儘管如此. 到了 1991年, 李健熙回顧他所下達的指令, 在 284 個命令當中, 大部分都沒有被執行. 李健熙也只能感嘆公司的腐敗.
3. 三星新經營的時代
1993 年, 李健熙在洛杉磯參觀賣場時, 發現三星不但是二流品牌, 而且和一流品牌的差距之大, 遠超過他的想像. 因此他提出"三星新經濟 – 從我開始要改變" 的改革主題. 在這一年當中, 除了巡迴各地子公司演講, 也提拔了 260 名新主管, 撤換 34 名舊主管. 原本三星的決策權有 80% 在會長, 10% 在秘書處, 10% 在子公司總經理. 李健熙大刀闊斧地把會長的經營權縮減到 20%, 秘書處和子公司總經各佔 40%.
正如前面所提到的, 三星的腐敗不在於李健熙, 而在於高層. 單單把權利下放是沒有意義的. 他的配套措施便是把三星綜合建設的總經理調為秘書長, 並且把秘書處的二百多人汰弱留強, 砍到剩下一百人. 管理職的人數也加以縮減, 用來晉升具有海外經驗或技術卓越的員工. 比較大的改革還包括實行上下班 7/4 制. 四點下班的員工會做什麼呢? 據本書說. 61% 在個人研習, 考取證照. 此外最重要的可能就是"停止生產線系統". 只要愈到產品的品質問題, 不但要銷毀瑕疵品, 還要停止生產線做檢查, 直到品質改善為止.
在實務面, 三星引進各種 ERP 系統, 贊助奧運, 吸引海外人才, 革新品牌形象, 把 CIS 從三星換成 Samsung, 建立三星設計學院等等, 都為提升三星企業的等級加分. 原本難以推動的幾個部分, 拜金融風暴之賜也順利達成了.
4. 1997 亞洲金融風暴
這次的危機導致韓圜重貶, 三星也搖搖欲墜. 1997 年 12 月, 李健熙和高盛合作, 要求高盛分析三星的價值, 並直言除了三星電子, 核心電子公司, 以及三星生命保險以外的公司都可以處理掉. 經過這次的組織調整, 三星集團的 65 家子公司被砍成 45 家, 放棄的業務多達 236 種. 原來的 16 萬 7 千名員工也裁減到剩下 11 萬 5 千人. 原本三星的負債比高達 366% (難怪李健熙會有危機意識), 整頓之後, 到了 1999 年變成 166%. 並且在 2000 年這一年, 賺到過去 60 年所賺到的錢的兩倍以上 – 15 兆韓圜.
今天我們知道的三星, 在湖巖過世之後, 其實又分裂成五個集團 – 新世界集團, 韓松集團, 三星集團, 第一毛織, CJ 集團; 分別由李健熙的兄弟姊妹所掌管. 以三星集團而言, 主要包括三星物產 (建立杜拜的世界第一高樓 – 哈里發塔), 三星電器 (包括:電路板, LCR, OMS, CDS 四大事業部), 以及我們平常知道的三星電子, 賣 DRAM, FLASH, 手機的那個.
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