這本書是十年前出版的, 在我的書架上也放了很多年. 最近因為清庫存, 所以決定把陳年舊書都讀完, 所以又把它撿了出來. 它的英文書名叫作: “Love’em or Lose’em", 簡單地說, 就是叫當主管的人要愛護他們的屬下. 並且很賣弄小聰明地, 把二十六個英文字母都選了一個單字, 然後借題發揮.
整體而言, 本書的觀點是:所有的員工都很有價值, 只要有人離職就是不好的. 然而這個說法比 “天下無不是的父母" 更加誇大不實. 若這個邏輯為真, 則讓所有員工都想離職的主管也不應該離職, 主管的主管應該儘力挽留他/她才對, 哈!
那麼我們應該要如何留住有價值的員工呢? 本書的標題是這樣下的:
如果把 Buck 改成 Benifit, 就可以維持全書一貫的風格了~~~然而, 本書幾乎只談心理層面, 不談工作報酬, 故不會涉及員工分紅之類的議題.在這一堆單字之中, 可以濃縮為兩大類:
1. 強調主管的執行面
2. 強調主管的認知面
| 標題字 | 意義 | Note |
| ASK | 詢問員工為何留下來? | 1 |
| stop Buck | 不要推拖留人的責任了 | 1 |
| Career | 讓他在事業上獲得成就感 | 1 |
| Dignity | 表達出你的尊敬和賞識 | 1 |
| Enrich | 充實豐富的工作為他注入活力 | 1 |
| Family | 給予家人般的友善對待 | 1 |
| Goal | 幫助他認清達成目標 | 1 |
| Hire | 把適當的人才放在適當的位子 | 1 |
| Information | 與他分享公司的資訊與決策 | 1 |
| Jerk | 別當個混蛋上司 | 1 |
| Kick | 增添辦公室的工作情趣 | 1 |
| Link | 創造緊密無礙的聯繫網絡 | 1 |
| Mentor | 當個引領方向的導師 | 1 |
| Number | 仔細衡量他的價值 | 2 |
| Opportunities | 幫他挖掘機會的所在 | 2 |
| Passion | 激發他對工作的熱情 | 1 |
| Question | 正式挑戰既有規範的質疑 | 1 |
| Reward | 適時給予適當的讚美與鼓勵 | 1 |
| Space | 給他彈性自由的空間 | 1 |
| Truth | 告訴他關於工作上的實情 | 1 |
| Understand | 去聽聽了解他在想什麼 | 2 |
| Value | 重視他的價值觀 | 2 |
| Wellness | 關心照顧他的身心健康 | 2 |
| Xers | 用關懷抓住 X 世代的他 | 2 |
| Yield | 充分授權放手讓他去做 | 1 |
| Zenith | 趕緊追求終極目標 | 1 |
基本上, 本書中的理想主管幾乎是一個福委會主席, 而員工心靈脆弱, 又很容易被小惠收買. 這樣的職場臉譜多少有點扭曲.但不可諱言, 只要員工覺得不被重視, 他就很可能會離開.
如果按照本書的說法, 主管應該傾聽員工的聲音, 並且儘量滿足員工的需求, 這樣員工就沒有什麼不滿的地方了. 如果這個需求是違反公司規定的, 主管也要為他想辦法, 否則人才就會離開. 比方說兩位單親媽媽可以共同擔任一個職務, 她們各自只需要上一半時間的班. 得以兼顧工作和照顧小孩, 就可以留住這些人才.
然而, 除了滿足員工的需求, 最關鍵的應該是大環境. 經濟成長的力道, 業界的景氣, 公司的競爭力, 組織的架構, 傳統的風氣, 這些比起主管是否同意他帶寵物來上班更為重要 (而且不用問老闆也知道答案, 10 年前我只知道微軟可以帶寵物). 只能說在前述條件都相同的情況下,直屬主管的作為是最後一道防線. 反之, 若是因為直屬主管的表現太糟, 使得公司原本的優勢喪失, 那麼主管的責任就大了.
此外, 基層主管能夠做的事情也相當有限. 如書上所說的, 找一個上班日去野餐; 或是把公司要被併購或是被控告的消息告訴全體員工, 滿足它們知的權利, 這些都是高層主管同意後才能做到的事情. 如果員工因此認為他的主管對他不夠好, 只能說主管往往也是有主管的. 如果主管的主管對屬下做到 80 分, 主管又怎麼能為他的手下做到 100 分呢?
所以我對本書下一個結論:這本書有警醒的作用, 但是過於強調感性的一面, 同時也沒有為不同階層的主管定義他們對於留才的責任範圍.
2011/5/13
昨天晚上想到一個更有趣的事. 如果為了留住自己的部屬, 所以才愛他們. 其實是一件非常虛偽且功利的事情.
如果組織調整了, 某些人不再是你的部屬. 那我們該說: “呃,…本來我是很關心你的, 不過上面現在換一個人來關心了." 嗎?
“Love them" 如果是主管的天職, 而愛與被愛的組合又由更高層主管來指派. 那低階主管和基層員工應該是同感荒謬搞笑吧!
彼得杜拉克對於組織的定義是比較理性的. 主管要做的是就是建立組織, 讓大家知道該做些什麼事. 認同的人就留下來, 無法認同的人就離開.
如果主管有建立組織的能力, 不管他名義上的管理範圍有多大, 應該還是能夠影響到其他的團隊.
只是有一點我不明白, 為何每個團隊在強制 bug 要迅速收斂的時候, 總是沒辦法做好?
(不熟悉軟體的網友, 可以想像一下政府宣誓:三個月內要讓犯罪率降低到 1% 這種事.)
究竟是負責人的問題?組織的問題?士氣的問題?還是本質上就做不到?
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