做決策是經理人影響他人的方式, 最終的目的是要使得他人配合行動, 如果沒有行動, 那麼先前的界定問題, 設定目標, 說明規則, 尋找方案, 選擇最佳方案都成了泡影. 唯有和屬下溝通好他們該做的事, 激勵他們把事情做好, 而屬下也採取了正確的行動, 經理人才算是做了決策.
激勵是管理中重要的一環, 斥責有時候也是激勵的方式. 不過儘管日系的管理書籍會這麼說, 杜拉克在管理聖經中壓根沒提到用責罵來提升員工的戰鬥力. 杜拉克著重在建立員工與公司的永續連結 – 生命共同體上, 所以他只在意如何讓員工感受到這個決策對他有利. 而不會過度強調激勵的部分.
話說我大學室友是籃球校隊, 他退出籃球隊的一個原因是: 教練只會說 "好好打!" 至於怎麼打, 教練沒有說清楚. 屬下同意的主管的觀點, 但是該做什麼並沒有傳達到, 這也是失敗的管理.
然而, 做決策並不一定要有積極作為. 杜拉克舉了一個例子. 某公司有個高階主管出缺. 每次他們費了很大力氣找來新主管, 接下來狀況就會更糟, 只好把這位主管換掉, 再重新找過一位新的. 如此過了 21 年, 新任總裁說: "如果我們不填補這個空缺, 會發生甚麼狀況?" 結論是不會發生甚麼事, 所以從此以後就不再設立這個職位. 在公司的組織架構中, 有時會存在一些殺人的職位, 怎麼做都不討好, 這種職位乾脆去掉還比較省事(錢). 呃, 學校的教官也是…
做決策可以有四個方面的考量:
1. 風險: 重要的不是預期收益或是風險的絕對值, 而是成功的機率.
2. 投入的資源: 除了人, 錢, 也考慮對組織的影響面有多大? 這也是成本的一部分.
3. 時機: 做準備時要雄心萬丈, 執行時要穩紮穩打.
4. 資源的限制: 計畫需要投入的成員, 是否已經有足夠的訓練和經驗. 人力之外, 還需要考慮人才的成熟度.
最後的決策, 是在所有可行方案中做挑選. 無論採取哪個行動, 最後都能解決問題. 否則那些提案本身就是不成熟的. 中國人或是台灣人的毛病都是一樣的, 老闆說目標 XXX, 但是方法沒交代下來, 想想其實又做不到, 腦海中 N 個方案都不可行, 只好挑一個最不爛. "知其不可而為之", 打從開始就有悲壯的失敗因子在裡面. 這就是不好的決策品質.
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