公司雇用員工的時候, 雇用的是整個人. 這句話的意思並不是說員工應該把大好頭顱賣與識貨的, 沒那麼嚴重. 杜拉克甚至明確地說: 公司不需要員工完全的忠誠, 正如員工不需要公司保證照顧他和他的家庭. "管理聖經" 說, 我們不能只把人力視為資源, 因為這個人和一般的資源不同. 企業把工資當作成本, 員工把工資當作收入, 沒有別的資源有這種對立的特質.
早在 1952 年, 學者就認為 "生產力是一種態度". 如果員工的態度對了, 他就不會與公司站在對立的角度, 生產力也因此得到提升.
傳統的管理方式, 往往透過讓員工心生恐懼來驅策他們工作. 工業革命之後, 要養活一個人變容易了, 勞工甚至組成工會與雇主對抗. 勞工完全不擔心從此以後再也找不到工作, 失業了也可以和政府伸手要錢… 換言之, 雇主不可能有太過分的要求. 不過, 即使消除了員工的恐懼, 員工並不會變得認真. 好比一家很好混的公司, 裡面的員工並不會因此更自動自發. 這個轉強的關鍵, 完全在於員工如何看待他們的工作.
工作的組織方式必須讓個人所有的長處、進取心、責任感、和能力, 都能對群體的績效和優勢有所貢獻, 這是組織成功的首要原則. 為何要強調群體呢? 我們不能因為特別突出自己, 而使得其他人或是團隊的績效變差. 而個人的成長動能又來自他的內心, 內心不想成長, 無論有多少天份都沒辦法轉變成可見的價值. 因此, 經理人的工作要挑戰員工的極限.
為何不說是 "循循善誘", 像老師一樣幫助學生發揮潛能, 而是用挑戰這個字眼呢? 杜拉克認為, 要讓員工規劃自己的工作, 員工參與規劃愈多, 態度自然愈投入, 生產力就會更好. 相反的例子是, 主管為大家定好平均的目標, 達到目標以上叫做好, 未達成平均水準為不好, 這樣就不能充分活用每個人的彈性與潛能. 而且平均目標會自動下降都最低的標準.
當然, 員工參與工作規劃不能違反公司的目標, 在籃球隊堅持打棒球. 在此前提下, 公司應該要求員工主動承擔達成經營績效的責任. 這是規則一.
規則二, 員工必須接受改變. 不管員工過去的專長和經驗是什麼? 員工必須調整自己以適應環境, 如此才能不斷創新.
規則三,…呃…這讓我想到搞笑電影 "屍樂園" (Zombie Land) 讚.
如果有三的話, 公司要教育員工認識利潤. 在隨後的一個章節裡, 杜拉克提到: 公司的盈餘並不是剝削員工而來的. 很多人認為公司所賺的錢都是他辛辛苦苦打拼來的, 所以能 A 就 A, 不 A 好像就吃虧了. X 部門沒有分到像 Y 部門那麼多就感覺不爽!
杜拉克說: 利潤並不是來自於生產這個動作, 而是來自產品. 對於產品有貢獻才是真正的貢獻, 上班只是從事生產, 不能與利潤畫上等號. 因此, 公司保留很多很盈餘, 分給員工較少, 或分給股東較多, 都不代表黑心企業, 這是企業永續經營的命脈. 員工應該重視的是他如何與工作結合, 與公司共同永續發展.
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