管理聖經第二篇後半

在杜拉克的管理聖經第二篇, 最後涉及到下面的主題.

首先就企業要強調 "組織的精神". 這句話的意思是說: 經理人透過目標管理可以順理完成工作, 但經理人是否有意願完成工作, 則取決組織精神. 組織精神喚醒員工 (無論是否為經理人) 的奉獻精神, 決定他們是全力以赴, 還是敷衍了事. 

然而什麼是組機精神呢? 它可能是一種願景, 一種做事方法, 強調員工的優點的職場環境. 至於組織精神發揮得好不好, 是透過績效來檢定, 而非工作氣氛. "河蟹" 並不是作者強調的那種組織精神.

"在這裡, 你沒有辦法致富, 但也不會被炒魷魚." 這是杜拉克認為最傷害組織精神的話. 員工的安全安不應該建立在妥協與容忍上, 而應該依賴高績效帶來的高士氣, 因為充滿了自信, 所以產生安全感!

那麼, 我們應該鼓勵炒魷魚嗎?

杜拉克否定這種說法. 他認為人都會犯錯, 愈勇於嘗試的人愈容易犯錯. 而且公司對於長期效忠的員工負有強烈的道德責任, 對於管理上的失誤而造成失敗的下屬, 公司不應該將他解雇, 但是應該將他調離工作崗位.

作者舉例說: 福特二世上任後, 把某個部門的九位主管全部轉調為他們可以勝任的技術專家職位, 並沒有請他們走路. 一方面, 沒有人能夠霸住位子, 卻交不出漂亮的成績單; 另外一方面,  也沒有人應該為了舊政權 (就是他爺爺) 犯下的錯誤而受罰.

最後這九位主管中, 有七位在新職務上表現優異, 其中一人被擢升到比原來更高得的職位, 另外兩人仍然表現不佳, 一位被強迫退休, 另外一人遭到解雇.

因此唯有既強調高績效, 又強調人性的寬容, 才能把組織的精神發揮到極大. 然而, 高績效必須仰賴正確的績效評估. 如果績效評估都做不好, 企業目標自然很難達成.

杜拉克認為績效評估必須依據清晰, 明確的公開標準. 如果貿然把員工的潛能, 性格, 承諾都納入考核, 是濫用績效評估. 然而, 比濫用更大的錯誤在於根據員工的缺點來做評估. 如果我們只看員工的缺點, 那麼誰也進不了天堂了.

杜拉克另外對於延後給付的獎金也不認同, 他認為分年分次給予的獎金是一種賄賂. 對於特別優秀的員工, 以及有長遠影響力的成就, 公司應該給予即時的特別獎勵, 不應該拘泥於規範和章程.

前者的例子是製藥廠的化學家有重要的發現, 可以在未來數年產生巨大的獲利, 只是暫時還不能量產. 結果這位化學家的獎金還少於稍稍變化配方, 但有立即成效的同事.

後者的例子是培養了很多年輕工程師, 甚至包括連續四任總工程師的工程人員, 自己從來都沒有晉升的機會, 直到退休為止. 既然這些都是書中的實例, 大家可以想像這樣的事並不罕見.

此外, 公司不應該過度強調升遷. 杜拉克透露他選擇好公司的法則: 如果一家公司的頭號領導人的薪水, 比第四號第五號領導人多不了多少, 那麼這家公司就能蒸蒸日上. 如果頭號領導人的報酬一枝獨秀, 那麼這家公司可能已經是一言堂, 或是 "親友團" 在領導, 前途就不甚光明了. 

杜拉克說: 因為執行長其實是很寂寞的, 所以私人智囊團的存在具有合理的背景. 執行長周圍的私人親信和助理因為沒有明確的職責, 但卻能直達天聽, 於是便削弱了線上營運主管的權利, 重複了營運主管的工作, 阻斷營運主管直接和高層溝通的管道.

對 "親信團體" 的解決之道, 杜拉克認為應該將他變成名正言順的體制. 比方說給予正式的頭銜 – 如副總裁, 正式定義其工作職掌與責任, 以 "規劃委員會" 取代 "私人智囊團".

此外, 要避免營運主管和最高主管中間的額外層級. 以汽車公司雪佛蘭為例, 管理 20 萬員工的事業部總經理都還見不到總裁, 必須先向事業群主管報告, 事業群主管再向副總裁報告, 然後才呈到總裁~~~當然, 杜拉克不看好這種公司.