領導人與目標

在書架上擺了好幾年的 "管理聖經" 終於排進讀書 queue 了, 誰叫這本書對賺錢沒有幫助呢, 順位當然就奇低無比了. 彼得杜拉克這本書非常地厚,  要瞬間看完是不太可能的, 所以我就一點一點地蠶食它吧!

本書的一開始講到公司的目標: 公司的目標很難定, 但是不因為難定就不定, 否則沒有辦法管理. 如果不能被管理, 領導人就談不上做得好或是不好? 當領導人能夠自我感覺良好, 或是覺得自己做得很差, 其實他就已經有目標了, 頂多只是說不清楚罷了. 領導人可以檢視的目標有 8 個: 市場地位, 創新, 生產力, 物力與財力資源, 獲利能力, 主管績效和主管培育, 員工績效與工作態度, 最後是社會責任.

一般人都會先想到獲利數字, 但是杜拉克說:獲利成長並不代表什麼,  如果正在失去市場地位的話. 比方說 A 牌正在取代 B 牌, 儘管 B 牌的維修生意可能還在成長, 但是首購的市場已經輸給 A 牌了. 主管績效和員工績效兩者被相提並論, 但主管著重培育, 員工則另外重視他們的工作態度. 所以, 讓主管終日做一些沒有成長的事情是不對的,  員工縱然有績效, 工作態度卻差也是不對的.

有位前輩說, 如果員工在公司沒有成長, 是公司對不起員工. 如果員工有成長, 但是公司不賺錢, 那是員工對不起股東. 誠哉斯言.

我們企業/公司/部門的目標是什麼?杜拉克說:這不是領導人決定的,  而是消費者決定的. 領導人若以為決定產品的方向是自己的責任, 可能會把團隊帶到危險的境地. 若是領導人不知道產品的方向在哪裡?哪是因為他們沒有貼近消費者的意識, 只看銷售數字或技術規格, 毫不考慮消費者真正需要什麼?

比方我是賣名牌包的, 如果我為了衝業績而兼賣便宜貨, 那麼本業就要倒大楣了. 當客戶就是追求稀有, 尊貴, 而生產者沒看到這一點, 企業將走向死亡之路. 一個品牌爛掉的話,  再怎麼振作也不可能了. 

因此杜拉克說, 企業最重要的問題是 – 我們的事業是什麼?這個問題回答地好不好, 決定了公司有沒有前途. 我們要先決定企業是什麼?我們是一個什麼樣的產業, 然後才知道要聽客戶的哪一種聲音. 如果企業領導人不知道自己是什麼企業, 他就會製造想像中的客戶喜歡的產品, 便宜, 服務好. 事實上, 客戶不一定要買便宜的產品.

舉例來說, A 牌產品比較貴, 但是它是 total solution/ turnkey solution, 可能就比 B 牌只賣便宜一點的 IC 更有價值. 對於小型系統廠, 它會買 A 牌的 IC. 對於大型系統廠, 它可能 A 牌, B 牌都不要, 它要 C 牌性能好的, 沒有軟體也沒關係.

當企業從主打小客戶,  邁向主打大客戶, 在上述的例子中, 無疑地應該要重新定位. 不可能一招走天下, 無視於公司的規模或是客戶的性質,  始終都打同樣的策略. 這樣子的話, 很容易就會赫然發現公司怎麼長不大, 跑到正常身高體重範圍之外.

說到領導人,  想到一些讀書心得之外的事情. 孟子告子篇說:"趙孟之所貴, 趙孟能賤之."  趙孟是指晉國世襲的大臣, 掌握晉國的大權, 連晉國的國君都沒有那麼高的威望. 晉靈公派人去刺殺趙盾 (趙孟一世), 刺客鋤麑覺得丟臉, 觸槐而死, 不忍殺趙盾. 那麼領導人是王還是趙孟呢?好像跟權力大小沒有關係,  而是負責的對象不同.

如果以現代企業來比擬, 王是董事長, 趙盾是 CEO, 員工看到的領導人是 CEO, 股東看到的領導人是董事長. 趙孟貴之, 公司的員工就能升官發財; 趙孟賤之, 員工就被冷凍 (對競爭對手有用的話) 或回家吃自己 (公司沒錢了, 或是此人對競爭對手也沒有用). 換言之, 員工的風險是趙孟貴之或是賤之, 而趙孟的風險是王對於他的表現是否滿意?萬一晉王要殺趙孟, 刺客究竟會選擇觸槐而死, 還是其實死了一個還有千千萬萬個…

回到企業的責任問題, 大股東或是董事會能對這八大目標認同多少?如果董事會都不注重這些目標, CEO 一定也不重視啊!幸好上市公司都是股份制, 大股東或者董事, 本來就是在運用自己的錢, 賺賠都是自己的事; 除了 "社會責任" 這一項會直接衝擊社會,  還有小股東也可能會跟著倒楣之外. 


領導人與目標 有 “ 4 則迴響 ”

  1. 弟認為, 本業是甚麼, 很難有人可以清楚描述. 就像要回答我是誰這個千古哲學題一樣困難. 然而, 要回答我不是猴子或者小狗, 則簡單的多. 但是, 企業主, 要敢回答我不賺哪種錢, 卻更難過一個人回答說我不是狗.
    絕大多數的人(企業主也是人, 公司內去外面接案子的sales, project manager 也是人), 都會把能賺進來的錢當作一件好事. 賺進來的錢愈大條, 好事指數就愈高. 誰, 又不想日行一善呢?
    然, 弟認為, 正是這種不分青紅皂白一率不跟錢過不去的態度, 讓人沒法決定企業的本業是甚麼. 在台灣, 一個 ic design house, 卻養了大把 software 人員. 爭相作著 turnkey solution. 然而, turnkey要滿足哪些需求, 卻沒有需求分析的團隊. 因此客戶說一個作一個. 或者說一個推一個. 根本沒有章法. 真正原因在於, 因為"turnkey"優秀而跟你做的生意, 你要不要作?這種錢如果要賺, 那就應該好好建立 turnkey team. 如果不要, 就要早早收掉. 專心只賣 ic. 跟 3rd party 合作 turnkey. 讓能作 turnkey 的人作.
    換個角度想, 我認為現在的消費性電子產品這麼便宜, 有一部份是台商的軟件太泣血, 簡直便宜的不像話, 只要買 ic, 軟件研發不算成本. 如果認真想想一台 pc 20000台幣, 一個正版 windows + office 就要掉你一臺 pc 或者以上的$, 就會覺得一個功能強大的 dvr, dtv, whatever consumer electronics 應該值的不是這種價錢而已. 不過這是 given condition, 也不好說應該不應該.
    btw, Cash的文筆很好耶, 弟定常常拜讀.

    1. 稀客啊~歡迎!

      其實我現在毫無 “文筆” 可言, 與其說是寫文章, 還不如說是速記. 因為要趕時間把腦海中的東西寫下來的緣故, 只能求邏輯連貫而已啦!最常用的詞彙變成了”因為所以但是”, 畢竟人還要睡覺的, 那些更深入的層次都不顧了了.

      討論領導人的角色其實很有難度, 若不是看了彼得杜拉克的書, 我一直都沒有個清晰的輪廓. 好像大家講得都有道理, 除了不知道哪裡還有點怪怪之外…

      至於 turnkey 這個議題, SW 不值錢真的是很可惜, 不知何年何月才可以翻身…

  2. 怪不得我會黑… Sales/Marketing要我做的, 我都會扮演"需求分析的團隊"的腳色,
    然後到最後, Sales/Marketing就會撂下話, 客戶就是要, 那我們不要做了好了
    Orz…

    1. Richard 兄所言甚是. 既然領導人都不應該猜測 user 的行為, 工程師做這事往往更不討好. 有的人因此被稱為炮王, 更有一部分變砲灰.

      某個人可能突然提出了絕妙的好意見, 但能否被採納又是另外一回事. 千里馬和伯樂都不容易當的.

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