關於主管的關心這件事, 我還沒有想透. 剛好看到馮仁厚總經理的文章 “用心經營第424講：如何贏得員工的投入？" 中有兩個數據, 就把它整理成兩個圖表.
第一個圖表示公司裡只有 21% 的人發揮了潛能, 79% 沒有.
在這 79% 當中: 41% 的人還關心公司, 但是沒有受到激勵. 30% 對公司有點感情, 但是不想投入, 最後有 8%, 對公司沒有感情.
資料來源: Towers Perrin顧問公司的全球工作者調查
另外一份資料說, 當主管給員工回饋時, 員工會更願意投入工作. 包括正面回饋和負面回饋都有幫助. 中性的回饋我想應該是正面和負面回饋的中間值. 而不回饋則是明顯地差.
| 主管 \ 員工 | 投入 | 不投入 | 總計 |
| 正面回饋 | 61% | 38% | 37% |
| 負面回饋 | 45% | 55% | 11% |
| 中性回饋 | ? | ? | 27% |
| 不回饋 | 3% | 97% | 25% |
資料來源: 勞動力管理雜誌(Work-Force Management)上的蓋洛普問卷調查
從這些數字看來, 主管只要對屬下多說一點話, 好話也行, 壞話也罷, 似乎都有幫助. 不過言不及義的話應該沒效, 所以我假設它必須是針對個人工作的、評價的、前途的、報酬之類的.
另類思考是: 假如某人不做我主管了, 但是偶然地他找我講一些生涯規劃的話題, 那麼是否在他有潛力再度變成我的主管的時候, 他的話才有意義呢? 若是這樣, 人類似乎也太勢利了. 所以重點應該不在主管跟同仁說什麼? 而是同仁如何藉由主管的話定位自己的身價. 如果深深有自知之明, 他人非誠意的褒貶都相對不重要, 不會聽到一句話就失志或是忘形, 包括主管、爸媽、愛人在內.
假設某同仁因為資深、職等高而拿到為數不少的獎金. 主管據實以告: “你只是因為資深所以拿比較多, 其實我對你不滿意." 這樣一來, 公司的錢應該全部白花了. 因為這個定位是負面的. 若是主管表現出愛之深、責之切, 跟同仁說: 在這個年資基礎上, 若不好好表現會很危險, 或是相反地, 指出好好表現就能賺更多, 相信這樣才是優質的回饋.
Cash Chou's Blog 
關於最後一段, 我另一個觀點是:
公司這次都已經多浪費一筆獎金給表現不好的人, 只是主管說得好又善於引導, 或許下次…
如果年資深職等高, 表現不好都還可以領得比表現很好的資淺員工多, 那資深員工會不會還沾沾自喜, 自恃擺老, 不知道是循循善誘還是當頭棒喝好?
另外, 也還要考慮資淺員工的心情(這是業界要求薪資獎金保密的原因嗎…XD).
這讓我想到mark的一篇漫畫: <a href="http://f9.wretch.yimg.com/markleeblog/15/1758940126.jpg?slEMyDtDcxPO7FbXgWhtJUp2Bfd2qUNJu30jpXgABnSc0ZrEzWUaNyfJ6CAYafAYiu1h6Q–">人人有腰靠-第4靠</a>
自我感覺良好的確是人類的天敵, 對每個人都是一樣. 畢竟每個人都有缺點, 只是難以自覺. 根據各種心理測驗的結果, 大多數的人都認為自己超越一般人. 同理, 大部分的員工認為自己表現在水準之上, 而且幾乎沒有人認為自己墊底, 他們會認為鐵定是別人.
在沒有使用明確的考核指標之前, 如果主管採用大致正面的態度, 超過一半以上的同仁會覺得理所當然, 因為 "我就是表現得那麼好".所以正面回饋 – 再回饋的力道通常比較強大.
的確存在著不分青紅皂白一律稱讚的管理方式, 但是不管做得好不好都罵的老闆, 雖然也存在著, 但大家會直接聯想到奴隸制度.
要解決這個問題, 就是要有證據, 證明一個人的表現究竟是好或是不好? 包括事證 (負責的項目成功或失敗)、物證 (個人 KPI 達標率)、人證 (客戶、SQA、同事、主管的感受) 都應該列入考量. 不過說來容易做來難, 最基本的一項要求就是每個人至少被兩位主管打考績, 然後是把目標明明白白地寫出來. 愈資深的人, 目標就要訂得愈高.
最後, 薪酬規則往往有利於資深的人,因為資深人員的確可以輕易完成小事, 而新人還不能. 軟體的工作, 有 3 年經驗就算是資深. 然而只有少數的人在技能純熟後, 就立刻被公司核定為資深工程師, 比較不幸的人就要再等一年. 在取樣頻率上, 差不多是 1/ (365.25 x 86,400) Hz. 而可供量化的職等, 或許承襲自古代的九品中正制的思維, 很多公司是採用較少職等的方式.
然而, 我注意到很多大公司的職等都變成兩位數字了. 為的就是減少量化誤差.如果不能做到時時有機會升職級, 靠著累積升職級來升等. 大家的目標解析度都會變成以年為單位. 每個人自認再也升不上去了就順便失去了鬥志. 畢竟絕大多數的人, 在職等少的公司, 應該只有升一次的機會.
或許大家聽過華為的副總裁李一男, 他上班兩天升工程師、半個月後升主任工程師、半年後升中央研究部副總、兩年後升總工程師和中央研究部總裁, 27 歲就做了華為的副總裁 . 如果 只用古法釀造, 慢火烘培, 勢必沒辦法產生這種傳奇故事.
或曰, 如果 3 年就算資深, 那剩下 30 年要做什麼? 很簡單, 就是學別的東西、或是做別的東西. 如果賣茶飲料的連鎖店長都不怕往後 30 年要怎麼辦? 我們搞 IT 的應該是要像姑蘇幕容家一樣, 只怕天下的武學學不玩吧!
(亂入一下, 今天看到胡軍演的天龍八部, 我覺得導演的水平和學生社團差不多, 或者再低下一點….)
升得快或慢, 除了公司制度, 能夠把握機會+好好表現, 升得快也是必然的.
大師輕鬆讀第315期-我比別人更認真(Talent Is Overrated), 裡面提到: 現今研究人員認為"人其實會隨著經驗而表現更差". 一輩子從事同樣的工作, 並不必然會做的比較好, 重複相同的事情, 而沒有設法將自己推向新的境界, 從未達到世界級水準.
不管是資淺還是資深或者是哪個位置, 當沒有想要自我突破時, 成長就趨緩或停滯了.
一個員工維持某種程度, 依舊是有產出, 但就不符合主管跟公司的成長期待.
(薪資結構隨年資而墊高, 貢獻卻沒有增加, 公司付出的薪水效益就降低了.)
這篇回得好, 可惜我沒有 “讚" 可以按.
如果同一件事情做久了, 效能沒有進步, 但是薪水卻進步了, 對公司不划算. 如果技術改進了, 員工卻學不會, 相對就是表現差.