我讀 «星期一的領導課» – 上

這本書非常地好, 我覺得它可以增加我的工作能量. 雖然看得有點快, 只分配給它三天不到的時間, 但真是受益良多. 這本小書的全名是 “星期一的領導課", 副標 “一個成功經理人的學習筆記" (我懷疑報社的人都跳槽到出版社去了, 不然為何書籍都流行下副標題?) 作者是 David Conttrell, 臉譜出版社. 翻譯的人相當稱職, 所以我特別把她記下來, 她叫做陳筱宛.

本書用模擬的故事來包裝管理技巧, 這或許是美國管理書近來的趨勢, 前一陣子比較流行老鼠、幸運草、企鵝等譬喻法. 名叫傑夫的主管在一家財星 500大的企業上班, 本來他表現不錯, 但是兩年前陷入了低潮, 非但他所帶領的團隊氣氛不佳, 業績也很差. 於是傑夫開始懷疑起自己的領導能力. 幾經思索之後, 他決定求助於父親的朋友東尼, 因為東尼看起來事業順遂, 而且樂於助人.

果然東尼是個大好人, 他決定在每個星期一的 8:30am 撥出一些時間來指導傑夫, 並且預約了未來十個星期的時間, 每次討論一個主題. 當然為了讓故事寫實, 作者是用第一人稱來寫這本書的, 他在求助別人之前著實掙扎了許久. 東尼給他十週的時間後, 他所想到的是後面幾週是否應該要 “落跑". 這些文字也佔了一些篇幅, 我相信現在會流行故事化管理書的原因, 一方面是為了讀者, 另外一方面也方便作者發揮和 A 錢. 但傑夫並不會去找他的老闆談, 這也很寫實, 哈!

第一週 (成功就在這堵牆之後) 傑夫就遲到了 10 分鐘. 東尼優雅地告訴他, 這個會面只有三條法則:

準時開始、準時結束

說真話

嘗試不同的想法與做法

當然, 不許遲到. 在保證不會遲到後, 傑夫滔滔不絕把自己管理無力的狀況向東尼傾訴. 東尼說: “我知道你認為你所說的這些問題和狀況只有發生在你的小組身上. 你錯了. 只有很少數、很少數的領導者不曾面對過你剛才說過的同樣問題. 我知道我自己就面對過." 東尼認為這是主管的撞牆期, 自憐只會浪費時間, 而改變永遠不嫌晚.

東尼認為撞牆期是主管的一項真正的挑戰, 所以傑夫並不孤單. 做個受歡迎的平凡人是很快樂的, 但是身為一個領導者, 你的小組應該為了正確的原因而喜歡或尊敬你. 以開車來說, 車上的乘客可以大吃大喝, 聽音樂看風景, 但是駕駛人不能, 這就是管理者的處境. 我不禁聯想到: 乘客可能會忘記感謝司機, 除非他帶領他們避開一場驚險的車禍. 但司機一旦跑錯目的地、闖了紅燈或是繞了路, 乘客的眼睛可是雪亮的.

身為主管沒有權利悲觀或是冷嘲熱諷, 對上層管理者來說, 責任到你為止. 你就是那個要為發生在你的部門裡的所有事負起責任的人. 成功與不成功的人士差別並不是那麼大, 只是做了較正確的選擇, 同時也從他們錯誤的選擇中較快站起來.

在傑夫離去之前, 東尼希望他寫下筆記, 主要的內容是:

我的成功有賴於擁有跨越撞牆期的勇氣和韌性.

我是我的成功與幸福的駕駛人.

直到我承擔所有的責任 – 不管是甚麼 – 否則, 我沒辦法推動計畫、完成目標.

從主管變成領導者, 要我做出不同的決定.

我的成功源自於做出較正確的選擇, 同時從錯誤的選擇中較快站起來.

第二週 (鎖定要緊的事), 傑夫抱怨他的團隊完成的成果愈來愈少, 出缺的兩個人的任務被分散到其他人的身上. 於是大家都成了滅火隊. 東尼表示: “多年來, 我看過許多人只要遇上始料未及的事, 就會跌入這種受害者的心態…他們會給自己找理由, 說服自己的確是受害者, 而且還認為有個巨大的陰謀阻止他們的成功. 事實上, 他們是自己最大的敵人."

傑夫認為發生的事情往往是自己無法控制的, 他沒有辦法有預防火災. 東尼這時候問了他幾個基本的問題, 讓他思考火災發生的原因.

“為何會缺了兩個人? 他們為何離開?"

“為什麼傑夫認為小組成員都清楚自己應該做些甚麼事? 正確的優先順序是甚麼?"

東尼引用 “城市鄉巴佬" (City Slickers*) 這部電影的劇情, “找出那一件事, 並加以堅持". 一個好的公司, 必然有它 “要鎖定的事", 並且讓公司從上到下的眼光都像雷射一樣的精準. 我想起聖人老闆曾經引用聯發科蔡明介老闆的例子, 他認為 MTK 就是可以做到上下都知道公司最重要的事情是甚麼, 所以蔡老闆很厲害. 在書中, 東尼的前公司就把三件要鎖定的事, 廣泛地印在馬克杯、滑鼠墊、筆記本.

協助我們的團隊擁有成功的工具.

為我們的客戶提供傑出的服務.

創造利潤.

note: slicker = 雨衣、騙子、或衣著講究世故老練的城市佬.

從這三句話看來, 東尼的前公司並不吝惜於花錢買有效的工具來協助同仁、不吝惜出差費去服務客戶, 只要有錢可以賺. 這使我想起兩個案例. 一個是在 1990 年, 我單獨到美國出差,  拜訪一家做 OCR 的公司, 他們的老闆 Robin 就給了我一個這樣的教育. 他說他們的文字辨識就是要做到 blink of eye 的速度、完美的辨識率等等, 所以過了快 20 年了我都難以忘記.

另外就是最近螃蟹公司的廁所、茶水間裡面放了很多小立牌, 提醒大家節約費用、產生利潤. 所以說螃蟹公司最近要緊的是就是節省開支, 這點所有同仁應該都同意. 不過構成一個立體的空間需要 3 個維度, 螃蟹公司還不算是從上到下都有通用的規範. 然而, 重要的事超過 4 個維度, 搞不好就沒有交集了.

回到先前的問題上, 東尼指出員工不一定知道他們最優先的事情是哪一件? 有些人可能想到的是降低成本, 另一些人想到的是不計成本創造利潤, 甚至於是早點下班. 以 IC 設計公司的例子來翻譯的話, 可能相當於奇數代的 IC 都是高性能、中成本, 偶數代的 IC 都是中性能、低成本. 哈! 換言之, 部屬們的答案會令主管吃驚. 如果主管沒有把意志貫徹下去的話, 到了執行面就會產生各種的偏差. 我想集體領導也是一樣, 即使是政策是妥協出來的, 相關主管也要完整地把它傳達到執行的員工身上.

接著東尼提到離職. 因為傑夫的團隊走了兩個優秀的成員, 東尼認為傑夫要找出他們離開的原因. 在大多數的情況下, 主管是人們離職的主要原因. 東尼也要傑夫思考一下他和他的主管凱倫的關係. 傑夫認為凱倫給他的時間太少, 並且對他的小組沒有給予正面的肯定. 相反地, 他認為凱倫也是放火的人, 過於成果導向, 只注重書面資料.

東尼這時候指出一個重點. 雖然傑夫認為凱倫需要改進, 但是發展兩個人之間的正面關係, 並不是凱倫的責任. 如果需要改變, 那麼決定權就在傑夫的手裡, 不要把自己變成被動的角色,  而期待事情會好轉. 尤其是向上溝通違反了組織的慣性, 必須要有勇氣和堅持, 才能夠改變彼此的關係.

本週的筆記是.

人們對甚麼是要緊的事, 各有不同的看法.

人們之所以萌生離職的念頭, 是因為對人失望.

我必須與我的上司建立起關係, 投入的強度等同於我在領導我的小組時付出的強度.

我需要將焦點在要緊的事情上.

第三週 “走出管理黑洞" 是本書的一個重點. 傑夫和離職的查德和珍妮做了訪談, 以查證他們選擇離職的真正原因. 果然, 查德和珍妮都不是真心想要離開, 但是他們對公司的事務運作方式感到不滿. 首先, 他們抱怨傑夫在聘雇的方面很怠惰, 選擇了不稱職的小組成員.  這樣一來, 好手們必須承擔愈來愈多的工作, 他們覺得他們過於能幹因此受到剝削. 其次, 他們希望傑夫能夠指導小組裡的每一個人, 讓大家能夠表現得更好. 由於傑夫假設這兩位優秀的員工並不需要意見回饋, 所以造成溝通不良.  第三, 他們希望傑夫開除表現不佳的員工, 因為這些人讓大家的工作熱情降低.

另外, 傑夫也真的發給每位成員一張紙, 讓大家把 “我們部門的藥緊之事是…" 這個句子寫完. 結果每個人的答案都不一樣. 傑夫也和老闆凱倫開了會, 兩個人的正向關係有了進展. (傑夫真是即知即行的好青年啊! 呵!) 東尼大大讚揚傑夫的改進, 並且指出 “領導者必須為不斷改變團隊的方向和焦點負起責任…困或自然會在你的團隊中蔓延孳生."

“讓團隊產生困擾的某些事, 正是許多主管會一頭栽進去的陷阱." 這個陷阱稱之為管理黑洞. 在管理黑洞之中, 永遠有緊急事務待辦. 主管需要走出管理黑洞, 和團隊成員保持聲息相通. 讓一些好手, 像是查德與珍妮有權參與會施用於整個團隊的決策時, 他們的反應將會大大不同. 查德與珍妮對傑夫的要求很簡單: “雇用好手、指導每個人更上一層樓、開除那些無法承擔自己份內責任的人." 而傑夫在他們離職之前並沒有理會到這些要求.

東尼說, 大部分的團隊由三組績效群組構成: 明星、中等星、和流星. 明星會淪為被剝削的一群而不是被獎勵的一群. 那是因為他們要分攤流星的工作. 中等星起起落落, 他們可能是過去或是未來的明星, 也可能會墜落為流星. 他們是團隊中最大的一群, 張大了眼睛看明星與流星的的獎懲, 來做為自己的行為準則. 至於流星, 他們會儘量少做事, 少到剛好不被責罰的程度. 一個團隊可以接受的最低水準落在流星的身上. 因為他們還在團隊之中, 所以部屬認為那就是主管可以接受的水準, 即使主管的標準不是那麼低.  

東尼舉一個高爾夫球桿的例子. 有一次他買了一隻明牌的 3 號桿, 可是每次用這支桿子, 他必然會打不好! 規則規定一個球袋只能放 14 隻球桿, 因此繼續把這支球桿放在球袋裡, 只會妨害他換一支合用的 3 號桿. 於是他只好把 400 USD 買來的球桿用 50 USD 賣給朋友. 結果不旦自己可以打得更好, 朋友也打得比較好. 這就是把不適合的流星送走的最佳參考.

對於中等星, 東尼希望傑夫可以做一些小事來激勵他們, 讓中等星向明星移動. 至於明星, 許多主管認為不要去打擾明星, 讓他們可以獨立工作, 但那不是一般的狀況. 明星通常擁有強烈的人格特質與自我, 他們需要知道你有多欣賞他們的努力與貢獻. 東尼甚至建議傑夫把所有的員工都記載一本筆記上, 定期檢視最近六個月內, 是否曾經透過書面的方式認可他們的表現, 或是判定他們的績效表現有所改善.

因此在這一週當中, 傑夫的工作就是做明星、中等星、流星的練習. 與部屬確認 “要緊的事", 以及開始面試新人, 輔導部屬. 傑夫的重點筆記如下:

我需要和我的部屬保持互動.

我的團隊需要我僱用好手、指導每個人更上一層樓, 並且開除無法承擔自己份內責任的人.

我的工作表現不是降低底線, 包容表現最差的部屬. 我該做的是提升上限, 讚揚並嘉獎明星部屬的作為!

我不能忽略績效表現的問題, 期望這些問題能自己走開.

除了書上講到的, 同仁的抱怨有時來自其他團隊的星星. 因為立場的關係, X 團隊的人會說我改起來會很困難、改動很大、會有危險…, 於是 Y 團隊為了幫大家 (其實或許是 X 團隊) 解一個 minor 的 bug, 而讓自己背負了一大堆的 block, major bug. 這種問題應該算是本書進階版的範圍了. 哈!