我讀 «打敗笨懶慢»

這本書翻譯自曾經擔任日本戴安芬總經理的吉越浩一郎的 “ デ_ツドライン仕事術“. デ_ツドライン相信就是 deadline 的外來語. 換句話說, 這本書是在談論截止時間前完成工作的技術, 書中也確實分為笨、懶、慢三大部分, 外加如何開會.

第一章叫做 “懶是公司害的“. 為何這麼說呢? 主要是公司鼓勵員工加班,使得員工的效率降低. 作者花了很多的篇幅在說明 “加班非必要", 愈加班愈懶散的觀念. 加班這件事畢竟挑戰了台灣與日本企業的基本價值觀,所以能否完全說服大家還是見仁見智. 但是吉越先生在他擔任戴安芬總經理的期間,的確是設置了一套自動關燈的系統,強制大家無班可加! 在這個同時,員工減少了 40%, 而業績則成長為五倍.

在另一方面,作者認為員工不應該加班,但是總經理應該要加班. 所以他的工作時數還是相當地長,只不過比起一般的日本人要短而已. 最早吉越先生在美樂家 (Melitta) 咖啡過濾器公司的日本子公司工作的時候,就是因為加班很兇,而影響到夫妻的感情. 後來他外派到香港子公司後,發現香港子公司的同事在上班時都是鴉雀無聲,但是大家都可以準時下班! 從此以後,無論是在香港戴安芬或是日本戴安芬,他都強烈主張 “禁止加班".

作者認為: 上班族工作效率不佳的原因有 3 個:

1. 積極處理不必要的工作項目. 例如精美的投影片、等待上司授權、試圖說服老闆、多餘的報告/聯絡/討論.

2. 討論交流的辦公環境. 作者認為這樣的環境只會讓員工無法專注,反而是安靜有如圖書館的環境才能夠提升員工的效率. 即使是新進的員工,德國或是香港的公司,也會提供他們個人的辦公室.

此外作者不太喜歡用口頭傳達訊息,所以電話並不是主要的交流工具. 他所認識和推崇的做法就是電子郵件,在早期則是用 memo 的形式. 沒錯! 以前我在工研院的時代,的確在文具櫃裡面都有厚厚的一疊 memo紙. 對德國員工而言,留下紀錄是很重要的事,所以不會打那麼多的電話. 當然,在一人對一人的情況下,日本黛安芬也是明文禁止使用電子郵件的.

3: 判斷速度遲緩,延後處理速度. 這個意思是說,很多時候都是在等待之中虛度. 作者強烈質疑想得愈久,決策品質愈好這件事. 他認為過則毋殫改,並不需要做出 “準確無誤的決策”.

說完這三個理由之後,作者又回到加班議題的論證. 他認為一般人認定的工作成效,莫非就是能力 X 時間. 換言之,既然能力不容易很快提升,當然就是要多花時間. 不過在吉越先生的眼中,他認為工作成效 = 能力 X 時間 X 效率. 如果不想加班,效率自然就會提升,才能達到公司的要求. 而完成工作所花的時間愈多,效率就愈低.

如果大家都不加班,那麼我們的確就不能說: “ A 君和 B 君表現都不錯,但是 A 君經常加班,所以獎金可以多一些.”這樣的話了. 那麼要如何管理屬下的績效呢? 作者所用的工具就是書名所說的 deadline. 每件事都有截止日期,每天要進行的工作就是 deadline 最接近的那些事情. 而何人、何時、何事都是 deadline 要具體描述的內容,並且在會議中宣布,讓所有的人都知道,也讓做不好的人無所遁形.

第二章叫做 “慢不是謹慎,是能力不夠”. 作者認為做事太慢是因為判斷力不足,看不出問題點,所以才會虛擲時間. 對於領導人來說,由於日本企業不如歐美企業扁平,所以高階主管並不懂得現場作業的實際狀況,因此也不能夠做出迅速的判斷. 要提升公司整體的判斷力,光靠管理者了解業務前線的資訊還不夠. 實際執行的工作人員,也有必要了解上司擁有的資訊.

作者認為愈是沒有能力的管理者,才愈會隱藏隱藏資訊. 如果他們不這麼做,屬下就不會認同他們的權威. 為了避免這種 “資訊領導”, 吉越先生認為公司內部應該要共享資訊,其中最為重要的,就是下判斷需要的常識. 主管必須讓大家知道甚麼是黑的? 甚麼是白的? 這才是企業需要的溝通能力.

書中所舉的例子,我想還是抽象了一點. 我來講個實際的狀況好了. 假如大家例行的工作有維護舊客戶與舊系統 A, 正在合作的客戶 B, 以及想要吸引過來的新客戶 C. 同仁們應該都要非常清楚重要的順序是 A>B>C, 還是 C>A>B. 如果有人力衝突,就必須割捨一塊. 不能夠有 A>B>C, 但是 C 的時程比 A、B 都要緊急,又有 D事件可能也很重要這種事情發生.

此外,作者相當鄙視協調能力好的人. 他認為所謂協調能力好的人,不是能力不足所以改演好人,就是和稀泥地綜合出一個大家勉強同意但是無法有效執行的方案 . 身為公司的一員,所有的想法應該都是為公司好,而不是對自己最好,或者是只求勝過其他人 (書中所謂 “自己的勝利”).

一家公司可能存在著許多老問題,這些讓大家視而不見的事情,大概有幾種原因. 其一是員工不想說出來,以免被認為在指責管理者. 其二是為了和舊有的系統相容,所以勉為其難地用不良的工具在工作. 為了解決這些纏繞在一起的毛線球,作者認為要各個擊破,即使朝令夕改也無妨. 就算是犯了錯,公司也不會馬上倒閉,所以儘量迅速地做新的決策,把問題消滅掉! “等”是不會解決問題的.

第三章叫做 “笨方法不會讓人勤快”. 首先作者提到工作的觀念,他認為日本的工作觀與歐美人士不同. 日本人認為的工作,只是生活的一部分; 但是歐美人士的生活和工作是兩個獨立的部分. 因此日本人的下班生活是休息,休息是為了走更遠的路; 而歐美人士的下班生活就是休閒娛樂. 為了要有更多的時間娛樂,所以務必講求工作的效率.

雖然說國情不同,行業也不同. 不過我覺得這段話相當地有道理. 昨天在賣場還有看到一本書,即使我沒有買,我還是瞄到了一小段. 大意是說: 公司的人知道你下班後的樣子嗎? 如果下班後就沒有人生了,那麼在失業或退休之後,變成 “濕落葉”一族也是必然的結果. 濕掉的落葉很難掃,對主婦來說是個大麻煩,日本人用來指退休後的男人變成主婦的巨大垃圾.

作者提到: 教育訓練只能訓練標準流程,最優秀的人才都不是訓練出來的. 公司的人才呈現 2-6-2 的分布,中間的 60% 可以靠著指導而提高其工作效率,最差的 20% 則不能沒有人或是手冊指導. 大致上,我的醫生同學 Yang 也是這樣說的,有些病吃藥也治不好,有些病不吃藥也會好,所以他們開的藥也多半都是支持病人自己痊癒. 只要醫生和顏悅色,病人就會有療效,然後誇稱他有醫術又有醫德…

一個好的員工要偷學那些內化的知識. 而內化的知識不是可以寫下來給大家看的,所以只能偷學. 甚麼是內化的知識呢? 舉例來說,厲害的人在 debug 的時候往往一語中的,不厲害的人都是在外圍打轉,以致於曠日費時. 但是光學會內化的知識還是不夠,好的員工要有服從力與領導力. 作者提到西點軍校是一個訓練領導力最知名的地方之一. 但是在這裡的新生,第一年只能說: 是、不是、不知道、對不起四句話. 因為好的領導力來自好的服從力. 作者甚至於認為現在的教育都把小孩當作大人來對待,小孩沒有服從力,長大也不會有領導力!

服從力為何會變成領導力呢? 我想那是責任感吧! 因為服從者必須接受長官長輩的指令,就算不認同也只好接受,因此更能夠體會不能隨便下命令的重要. 另一方面,西點軍校為何只對一年級生要求服從,而不是對三年級以下的人、或是剛進來前三個月的人要求服從呢? 因為某些命令須要一段時間才能看出效果,即使新人一開始不能認同主管的想法,可能幾個月之後才發現老闆講得是對的,因此需要一段緩衝期來讓大家認同. 經過這個認同的過程,等到新人變成主管,也會對新人的認同緩衝期有進一步的認識.

隨著作者的想法移轉,作者在這章的末尾提到組織架構的議題. 他認為即使大家並不是一個公司的最高領導人,還是可以在自己的小金字塔架構下做管理的改進. 就算他曾經做到外商的總經理,還是得聽命於總公司的總經理,所以仍然適用上面那個小金字塔的原理. 不服氣的話,就要做自有資金的總經理,而不是被聘用的總經理.

第四個部分是 “老闆,會議這樣開才對”. 作者認為開會就是要傳達訊息,並做出結論. 吉越先生非常不認同開腦力激盪會議,而是希望由某人全權負責,不要把責任分攤到其他人的身上. 若是某人做得不好,下次就不要找他. 美名為大家開會取得共識,其實是在推卸責任.

延續作者的思想,他認為既然指定某件事由某個人負責,所以主管要懂得放權. 以後主管只要管進度,不要管進展. 兩者的差異何在呢? 所謂進度就是能否在 deadline 之前完成目標,而進展就是某件事該怎麼做? 屬下接到 deadline 之後,就把工作當作自己的挑戰,主管再跳進來指東畫西,會使得屬下失去成就感.

身為主管,絕不能寬貸屬下的謊言,要嚴格處罰. 處理危機的時候,除了滅火、預防再發之外,還要擴大層級檢討. 最後一點常常是被大家忽略的. 因為某個問題可能不只是出現在 A 事業處, B 事業處其實也有可能發生.

經營的策略要邊流汗邊想,而是不關起門來作文章. 因此作者認為沒有必要制訂長期計畫,但是目標還是必要的. 作者曾經希望在日本開一千家黛安芬的店,最後只開成了 500 家; 若是沒有事先訂下目標的話,可能連這 500 家都達不到. 說到展店這件事,台灣的便利商店或是連鎖店都很擅長展店. 不過依據吉越先生的觀念,他是一直在進行閉店會議的. 閉店也列入例行會議的最優先項目,我真是聞所未聞. 不過正因為如此,開店 1000 家等同於穩健的 1000 家直營店,而不是先求開個 1000 家,達到目標就好. 我覺得這個觀念很讚,台灣的廠商往往制定一些打入前十大客戶供應鏈的家數之類的目標,反正就是要打入愈多家愈好,然後弄到自己也應付不了,呵!

如果一個人都在自吹自擂,我們也看不到太多可以學習的地方. 所以最後我要提一個作者表現出功力的實際例子. 當作者初次接掌日本黛安芬的時候,他發現公司已經有經營不善的徵召了. 員工工作士氣低落,公司內部也缺乏溝通交流. 此外公司的櫃台接待處的地毯捲起、沙發破洞而連綿絮都跑出來了. 在這個情況下,如果吉越先生想要跟公司申請一筆經費來更新辦公室,總公司一定會反駁這個單位赤字連連,應該要先改善營運狀況,才有資格更新公司的環境.

於是作者想出一個妙招,他採用分期付款的方式,把店面、店員制服都做了更新. 由於是三年的分期付款,所以營業費用並沒有增加很多. 身為賣內衣的公司,如果環境髒亂必然無法引起客戶購買的慾望,所以這筆錢其實是非花不可. 等到這筆投資花下去,銷售額也果然節節上升. 事後作者雖然被總公司責罰,但是公司是個非常現實的地方,只要有銷售額,就可以解決上頭對你所有的問題. 這就是作者的心得 – 銷售額最大!