前幾天我收到大老闆的贈書 “自慢" 與 “自慢 2″. 既然本書的副標題是 “小職員出頭天", 我想這是大老闆要勉勵我的意思, 於是回了封感謝 mail, 晚上把書抱回家. 我這位大老闆的人格特質堪稱是聖人, 因此雖然 “自慢" 早就是我的藏書, 我也不敢怠慢, 想著再複習一遍之後, 就要把書轉贈給更有緣的部屬.
在網路這種公開的園地稱讚一個人, 或是批評一個人都是有風險的. 甚至是唐僧在部落格裡誇了沙僧幾句, 豬八戒都會嘟囔個老半天: “我老豬的領導力會比沙僧差嗎!? 說我不如大師兄我還服氣, 師弟頂多管管自己罷了, 怎能和我老豬相提並論…" 然而, 稱讚我這位大老闆是絕對沒有問題的, 他就是個聖人.
言歸正傳, 回到 “自慢 2″. 這本書主要是集結何飛鵬社長對管理的想法, 也包括在商業週刊裡面發表過的一些文章. 有時候看何社長的文章會覺得他很遜, 因為他老是自曝其短, 講一些自己管理上的錯誤. 隔壁 page 的公孫策看起來永遠是對的, 感覺又多麼聰明啊!! 然而, 願意承認自己錯誤的人是很少的, 我很佩服他這種認錯的勇氣, 以及改過的毅力.
本書主要是講管理, 大部分的東西我都懂得. 一直看到 page 233, 發現了我不懂的東西. 所以我把這部分特別記下來. 有興趣的網友可以看作是本書的進階篇.
1. “過去的我，在面對這種狀況時，就是把所有和我想法不一樣的人 “汙名化"， 他們全部都是 “笨蛋"，然後把自己想像成懷才不遇、有志難伸的倒楣鬼；殊不知問題出在自己，出在自我高估，不知道去欣賞不同的意見、不同的態度和不同的思考模式。"
中階主管的我, 不管往上看或往下看, 都要避免犯這種錯誤.
2. “一次只說一件事，一次只要求一件事。"
這個道理我當然懂得, 但是最近計畫人力不足, 我忽然有了更新的體認. 在過去, 我可能會要求部屬一次做一件事, 但是我會把 N 件事告訴他, 並且告訴他 priority. 但是這是在 schedule-able 的情況下才可以使出的招數. 人力很吃緊的情況下, 很多事根本插不進去, 眼看一不小心就會搞掛. 此時已經進入 non-schedule-able 了. 當主管的人要做的不再是一次只要求一件事, 而是試著按照 early deadline first (EDF) 來預先 scheduling. 拒絕不該做的事, 才不會累死三貓.
3. “目標要算, 也要喊"
這件事我當然是很懂. 但是使我震驚的是, 該公司的業績是否損益兩平好像是計劃出來的, 反而我們這種高科技公司, 明年的營運目標都是用經驗值推算的. 想想也覺得不解, 為何高科技公司並不設定客戶, 預估景氣, 代理商合理利潤, 毛利率, Fab 產能利用率, 競爭對手策略, 政府法規, 客戶家數…等等, 以便透過精算來得知明年可能的狀況呢? 大家可能拿了 data quest 來參考出貨量, 按小主管提供的人力來估營運費用, 以 Fab 報價預估營運成本. 這也無怪乎聯發科去年都要往下調兩次營運目標. 因為他們根本心中沒譜. 一直到等到市場拉貨變 slow 了, 才驚覺營運目標達不到.
公司用一個人才, 是希望開出業績. 但是等到業績不好, 早就為時已晚. 就像本書 page 287 說的: “不幸的, 經營成敗是落後指標". 等到績效不如預期, 再來指責主管無能, 恐怕也已經人財兩失. 照這樣說來, 每個 BU 應該都要有一些 MBA 才對, 雖然很多的 PM 也都有 MBA 的學位, 但是我從未見過大家的營運目標是一塊錢一塊錢算出來的, 頂多是一大把一大把估出來的. 賭的似乎是領導人的名譽和氣魄. 照理說, 公司不但要教育 大小主管看財務報表, 更應該教育大家編寫財務報表才對. 編不好的地方, 就幫忙指出哪裡可以省錢, 哪裡可以賺錢. 這樣的編 BP 似乎是更加讚一點.
整體而言, 這本書的最後一章 – 第五章 (page 245) 起, 有一些不錯的文章. 不過我應該都在商業週刊上看過了. 所以沒有特別大的感想. 附錄有許多其他人的文章, 描述主管的八種角色. 我覺得是還好, 只是有點好奇為甚麼有別的作者也來搭便車呢?
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